8 Min. lectura · Fecha: 23.04.2026

En el primer trimestre de 2026 se ha consolidado un patrón que los consejos de supervisión y los comités de dirección del espacio DACH (Alemania, Austria y Suiza) deberían observar atentamente. Brian Rice, EVP y CIO Global de McDonald’s, fue nombrado miembro del consejo de supervisión de Albertsons el 25 de febrero de 2026. Este paso representa una serie de nombramientos en el primer trimestre que revelan un perfil de CIO modificado: los consejos buscan líderes tecnológicos con responsabilidad empresarial, no meros administradores de TI. Quien quiera entrar en el consejo como CIO necesita una cadena de argumentación diferente a la de hace tres años.

Lo más importante en breve

Lo que la designación de Brian Rice ejemplifica

¿Qué es una designación tecnológica moderna en un consejo de administración? Una designación tecnológica moderna describe el mandato de un responsable activo de tecnología en un consejo de administración o directorio. A diferencia de los mandatos consultivos tradicionales para antiguos directores de TI, en 2026 se trata de CIOs o CTOs activos de grandes empresas de consumo o industrial, que aportan experiencia continua en transformación, práctica en plataformas y estrategia de IA al órgano directivo. El mandato abarca desde el asesoramiento hasta las inversiones tecnológicas, pasando por comités de auditoría y riesgo con enfoque tecnológico.

¿Qué significa la designación de Brian Rice para las trayectorias profesionales de los CIO? La designación de Brian Rice en el consejo de administración de Albertsons el 25 de febrero de 2026 eleva el número de miembros del consejo de Albertsons a once. Rice lleva más de tres décadas en puestos de liderazgo tecnológico, fue Chief Information Officer en Kellogg Company y Hertz, y desde 2022 es EVP y Global CIO en McDonald’s. Albertsons destaca explícitamente en su comunicado de prensa que Rice aporta experiencia en transformación digital, estrategia de datos y conocimientos de IA. El mandato no es asesoramiento en TI, sino gestión estratégica de tecnología a nivel de consejo de administración.

El proceso no es único, pero enfatiza el patrón que también han confirmado otros nombramientos estadounidenses del primer trimestre: los consejos de administración están incorporando CIOs activos de grandes empresas de consumo e industrial, no antiguos consultores de TI. La lógica detrás es comprensible. En 2026, los consejos de administración se enfrentan a decisiones estratégicas tecnológicas que ya no pueden cubrirse con la competencia de supervisión clásica de finanzas, derecho y operaciones sectoriales. Temas como IA agente, resiliencia cibernética, soberanía en la nube y tecnología ESG requieren un perfil de asesoramiento propio en el órgano directivo.

Brian Rice cumple varios criterios simultáneamente. Ha dirigido programas de transformación de gran volumen en varias empresas, está familiarizado con las plataformas de datos y conoce el lenguaje del consejo de administración desde su actual puesto en McDonald’s, donde asesora al consejo sobre temas tecnológicos. De este modo, Albertsons no solo importa conocimiento, sino también una perspectiva externa sobre su propia hoja de ruta tecnológica.

Cuáles son las tres ejes de perfil que realmente importarán en 2026

Al comparar las recientes contrataciones de nivel C, se perfilan tres ejes que los consejos de administración priorizan en la búsqueda de perfiles. El primer eje es la experiencia transformadora con impacto medible en el negocio. Quien ha dirigido durante varios años un gran programa que ha demostrado impacto en el balance, tiene ventaja. Los programas sin KPI claros y sin historiales de resultados verificables cuentan menos. Los consejos de administración buscan alguien que pueda explicar por qué una apuesta se mantuvo o se descartó. Quieren saber cómo se ha reflejado esto en los resultados trimestrales.

El segundo eje es la economía de plataformas. Los CIO que han construido plataformas, ya sea un portafolio propio de APIs, un marketplace de datos o un ecosistema interno de desarrolladores, conocen la mecánica de la creación de valor moderna. Los consejos de administración que deben tomar decisiones sobre estrategias de plataformas quieren en su junta a alguien que pueda describir los compromisos basándose en su propia experiencia. Quien solo ha gestionado paisajes de aplicaciones clásicas, queda rezagado en este eje.

El tercer eje es la comunicación con el consejo de administración. Un CIO que durante años ha presentado regularmente en el consejo de administración y en las reuniones del mismo, domina el medio. Quien solo hace informes delegados a través del CFO o COO, tiene menos visibilidad en el proceso de selección. Los consejos de administración observan las llamadas con inversores, las conferencias industriales y las publicaciones para evaluar este componente del perfil. Quien quiera entrar en un consejo en 2026, debería cultivar activamente su visibilidad, con sustancia y sin vanidad escénica.

Cómo la realidad DACH difiere del movimiento en EE.UU.

En el espacio DACH, el movimiento transcurre de manera similar, con dos diferencias. En primer lugar, la cultura de los consejos de supervisión es estructuralmente diferente. Los consejos de supervisión con obligación de co-determinación a partir de cierto tamaño, el sistema dual de dirección y consejo de supervisión, y el mayor peso de la experiencia sectorial clasifican los perfiles de manera diferente a los de los consejos de administración estadounidenses. Un nombramiento como el de Brian Rice en Albertsons es raro a esta velocidad, pero candidatos con perfiles similares son buscados con más frecuencia en DACH. La búsqueda dura más, la selección es más conservadora, pero el objetivo es similar.

En segundo lugar, la visibilidad de los CIO activos en DACH está subdesarrollada. En comparación con sus colegas estadounidenses, los CIO alemanes, austriacos y suizos aparecen públicamente con menos frecuencia. La presencia en conferencias, las citas en prensa y la actividad en LinkedIn suelen ser discretas. Quien quiera unirse a un consejo de supervisión en los próximos dos años debería cubrir esta laguna. Los consejos de supervisión y los consultores de búsqueda de personal buscan activamente candidatos reconocibles públicamente. Quien no es visible no está en el pool de búsqueda.

También en el mercado medio está cambiando la demanda. Las empresas familiares con estructuras de supervisión profesionalizadas necesitan competencias tecnológicas en el consejo consultivo o de supervisión. La recomendación clásica «preguntemos al director de TI» ya no es suficiente cuando el consejo consultivo decide sobre la estrategia de inversión en IA. CIOs externos con experiencia demostrada en transformación ocupan estos papeles, a menudo como miembros del consejo consultivo o como consejeros industriales en estructuras de holding.

Qué deberían hacer ahora concretamente los consejos de administración y los CIOs

Para los consejos de administración surgen tres puntos. En primer lugar, una evaluación de la propia competencia tecnológica. ¿Qué miembros aportan experiencia activa y actual en estrategia tecnológica? ¿Cuáles no? Una autoevaluación honesta en un taller del consejo crea la base para una próxima búsqueda inteligente. En segundo lugar, una decisión sobre el pipeline de candidatos. Si se busca un miembro del consejo con enfoque tecnológico, el pipeline no debería construirse poco antes de la vacante. Tres o cuatro posibles candidatos como sondeo a largo plazo son más sensatos que un proceso de búsqueda apresurado bajo presión de tiempo. En tercer lugar, claridad sobre el mandato. ¿Qué debe hacer un miembro tecnológico en el consejo de administración? Asesorar a la dirección, un comité de auditoría propio con enfoque tecnológico o ser un sparring partner en estrategia de IA? Sin un mandato claro, incluso el mejor nombramiento pierde su eficacia.

Para los CIOs que desean unirse a un consejo de administración en los próximos 24 a 36 meses, surge un conjunto diferente de tareas. En primer lugar, un inventario de sus propias historias de resultados. ¿Qué programas he liderado, qué efecto tuvo en el balance, qué lecciones he podido formular a partir de ellos? En segundo lugar, un mantenimiento consciente de su visibilidad. Al menos dos o tres intervenciones en conferencias al año, un perfil en LinkedIn cuidado con contenido sustancial, una colaboración deliberada con los medios. En tercer lugar, una relación de mentoría y sparring con consejeros experimentados. Quien no tiene un partner de sparring que conozca el proceso de selección desde el otro lado, avanza más lentamente en el mercado de búsqueda.

Merece la pena una observación para el siguiente nivel directivo. Los CFOs, COOs y directores de ventas que también tienen ambiciones para consejos de administración, observan atentamente la tendencia de los CIOs tecnológicos. La competencia por los mandatos en consejos de administración se intensifica porque en 2026 los consejos deben representar varios ejes de competencia simultáneamente. Los perfiles tecnológicos ganan peso, otros perfiles no necesariamente pierden, pero deben re posicionarse. El movimiento en general es una respuesta al cambio estratégico de la economía, no una moda.

Un camino de 18 meses hacia un puesto en el consejo de administración

Para un CIO que desee formar parte de un consejo de administración en 2027 o 2028, es útil tener un plan claro. Los siguientes pasos se han recopilado a partir de conversaciones con experimentados consultores de personal y presidentes de consejos de administración. No sustituyen a un coach, pero ofrecen una primera guía.

Qué significa estructuralmente el movimiento del primer trimestre para 2027

Si el patrón del primer trimestre se mantiene, a lo largo del año 2026 varios consejos de administración nombrarán líderes tecnológicos activos. En el espacio DACH (Alemania, Austria, Suiza) se espera un retraso temporal, pero el patrón estructural es el mismo. Quienes quieran unirse a un consejo de administración en 2027 tendrán 2026 como último año de preparación. Quienes aspiren a un consejo en 2028 aún pueden completar sus historias de resultados, pero deberían construir sistemáticamente su perfil de visibilidad en 2026.

Desde la perspectiva de los presidentes de los consejos de administración, merece la pena una segunda observación. La discusión sobre servicios gestionados en el contexto de nivel C y la diversidad de proveedores en la arquitectura de IA son temas que surgirán en 2026 en cada reunión de consejo con relación a tecnología. Sin un miembro con experiencia activa en estos temas, la discusión será abstracta. Con un miembro, se vuelve concreta. La diferencia se nota solo en las reuniones donde se requiere una decisión rápida.

Finalmente, también merece una mención la cultura de riesgo. Los nombramientos tecnológicos en los consejos de administración cambian la evaluación de riesgos del órgano directivo. Quienes ya han gestionado varios grandes programas conocen los patrones de escalada y las señales de alerta temprana por propia experiencia. Quienes solo conocen esto teóricamente confían en los datos de los informes. Ambas perspectivas tienen su lugar, pero en 2026 la combinación será más importante que la competencia puramente teórica. Los consejos que entienden esto buscan CIOs activos. Los consejos que no lo entienden seguirán con un retraso de uno o dos años. Este último es observable, pero no es un problema mientras la industria en general pueda realizar ajustes.

Preguntas frecuentes

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