\u23f1 9 min de lectura<\/p>\n
El Grupo Schreiner, con sede en Oberschleissheim, cerca de M\u00fanich, es reconocido como l\u00edder tecnol\u00f3gico mundial en etiquetas funcionales y etiquetas de alta tecnolog\u00eda. Con 1.200 empleados y m\u00e1s de 200 millones de euros de facturaci\u00f3n, esta empresa familiar demuestra c\u00f3mo una empresa mediana cl\u00e1sica puede transformar \u00edntegramente su producci\u00f3n mediante sensores IoT, gemelos digitales y control de calidad basado en inteligencia artificial. Una historia de \u00e9xito que prueba: la digitalizaci\u00f3n en el medio empresarial<\/a> funciona cuando la direcci\u00f3n general la impulsa de forma constante.<\/strong><\/p>\n El Grupo Schreiner es un ejemplo paradigm\u00e1tico del \u00abcampe\u00f3n oculto\u00bb alem\u00e1n: fundado en 1951, hoy opera en m\u00e1s de 50 pa\u00edses y se especializa en etiquetas funcionales para las industrias farmac\u00e9utica, automotriz y electr\u00f3nica. Lo que pocos saben: estas etiquetas ultradelgadas son productos de alta tecnolog\u00eda. Etiquetas RFID para el seguimiento de medicamentos, sellos antimanipulaci\u00f3n para piezas automotrices, etiquetas conductoras para conjuntos electr\u00f3nicos.<\/p>\n Sin embargo, mientras sus productos estaban tecnol\u00f3gicamente en el futuro, su producci\u00f3n a\u00fan permanec\u00eda en el pasado. Roland Schreiner, socio gerente en tercera generaci\u00f3n, describi\u00f3 as\u00ed la situaci\u00f3n en 2022: \u00abFabric\u00e1bamos productos de alta tecnolog\u00eda, pero nuestro control de fabricaci\u00f3n<\/a> se gestionaba mediante listas de Excel y formularios en papel. No hab\u00eda coherencia entre ambos aspectos\u00bb.<\/p>\n El reto era claro: el aumento de las exigencias de los clientes en materia de trazabilidad, la reducci\u00f3n constante de los tama\u00f1os de lote y la creciente escasez de mano de obra cualificada en la regi\u00f3n de M\u00fanich obligaron a la empresa a actuar. La tasa de desechos alcanzaba el 4,2 % en determinadas l\u00edneas de producto y la efectividad global de los equipos (EOE) era del 68 %. Para un referente en calidad, estos valores eran inaceptables.<\/p>\n Lo que distingue al Grupo Schreiner de muchos proyectos fallidos de digitalizaci\u00f3n: la transformaci\u00f3n no se deleg\u00f3 al departamento de TI. Roland Schreiner asumi\u00f3 personalmente la responsabilidad y constituy\u00f3 un equipo transfuncional integrado por representantes de producci\u00f3n, TI, aseguramiento de la calidad y ventas.<\/p>\n \u00abLa digitalizaci\u00f3n en el medio empresarial no es un proyecto de TI. Es una cuesti\u00f3n de cultura empresarial y de disposici\u00f3n para cuestionar radicalmente los procesos.\u00bb<\/p>\n Roland L\u00e4ssig, socio senior, Boston Consulting Group<\/cite>\n<\/p>\n<\/blockquote>\n \u00abEl mayor error que cometen las empresas medianas es tratar la digitalizaci\u00f3n como un proyecto de TI\u00bb, afirma el Dr. Stefan G\u00fcnther, consultor externo que acompa\u00f1\u00f3 el proyecto. \u00abEn Schreiner qued\u00f3 claro desde el primer d\u00eda: esto es un proyecto de transformaci\u00f3n empresarial, no un proyecto tecnol\u00f3gico\u00bb.<\/p>\n La decisi\u00f3n de inversi\u00f3n se tom\u00f3 en el tercer trimestre de 2022: 4,5 millones de euros durante tres a\u00f1os. Para una empresa con una facturaci\u00f3n de aproximadamente 200 millones de euros, se trat\u00f3 de una inversi\u00f3n sustancial, que Roland Schreiner defendi\u00f3 ante el consejo asesor con un caso de negocio claro: amortizaci\u00f3n dentro de los 30 meses gracias a la reducci\u00f3n de desechos y a las ganancias de eficiencia.<\/p>\n En lugar de optar por un enfoque \u00abBig Bang\u00bb, el Grupo Schreiner comenz\u00f3 con una \u00fanica l\u00ednea de producci\u00f3n para etiquetas farmac\u00e9uticas en su sede de Oberschleissheim. La raz\u00f3n fue estrat\u00e9gica: los clientes farmac\u00e9uticos exigen ya documentaci\u00f3n exhaustiva, por lo que el valor a\u00f1adido de la digitalizaci\u00f3n era aqu\u00ed m\u00e1s visible y r\u00e1pido.<\/p>\n En seis meses, la l\u00ednea piloto se equip\u00f3 con 47 sensores IoT. Temperatura, humedad, tensi\u00f3n de la banda, velocidad de impresi\u00f3n, aplicaci\u00f3n de adhesivo: todo se registraba en tiempo real y se alimentaba a un gemelo digital de la l\u00ednea de producci\u00f3n. La infraestructura de datos se bas\u00f3 en una arquitectura de computaci\u00f3n perimetral (edge computing) con preprocesamiento local y conexi\u00f3n a la nube<\/a> para el an\u00e1lisis.<\/p>\n Los resultados tras seis meses de operaci\u00f3n piloto superaron las expectativas: la tasa de desechos en la l\u00ednea piloto descendi\u00f3 del 4,2 % al 2,1 %. La EOE aument\u00f3 del 68 % al 79 %. Y surgi\u00f3 un efecto secundario inesperado: los operarios de puesta en marcha de m\u00e1quinas comenzaron a utilizar activamente los paneles de control en tiempo real y a proponer sus propias mejoras.<\/p>\n El verdadero avance lleg\u00f3 con la segunda fase, a partir de mediados de 2023. Sobre la base de los datos recogidos por los sensores, el equipo entren\u00f3 un modelo de aprendizaje autom\u00e1tico para el control predictivo de la calidad. En lugar de detectar etiquetas defectuosas \u00fanicamente al final de la l\u00ednea de producci\u00f3n, el sistema ahora pronostica desviaciones de calidad antes de que ocurran.<\/p>\n \u00abEl sistema identifica patrones que ning\u00fan ojo humano puede ver\u00bb, explica el director de producci\u00f3n. \u00abM\u00ednimas fluctuaciones en la tensi\u00f3n de la banda que, tres horas despu\u00e9s, provocar\u00edan errores de impresi\u00f3n. Antes, solo lo detect\u00e1bamos en el control final y descart\u00e1bamos todo el lote\u00bb.<\/p>\n Paralelamente, la empresa implant\u00f3 un MES (Sistema de Ejecuci\u00f3n de Manufactura) que digitaliz\u00f3 todos los \u00f3rdenes de fabricaci\u00f3n. Desaparecieron los formularios en papel. Cada paso de fabricaci\u00f3n queda documentado y cada desviaci\u00f3n se reporta en tiempo real. Para los clientes farmac\u00e9uticos, que exigen trazabilidad conforme a las normas de la FDA, este es un ventaja competitiva decisiva.<\/p>\n Aunque los n\u00fameros suenen convincentes, la transformaci\u00f3n tambi\u00e9n tuvo sus aspectos negativos, que Roland Schreiner aborda con franqueza. La mayor resistencia no provino de los operarios de m\u00e1quinas, sino de la direcci\u00f3n media. Los jefes de turno y los maestros, que hab\u00edan acumulado d\u00e9cadas de experiencia, se sintieron desvalorizados por la toma de decisiones basada en datos.<\/p>\n \u00abSubestimamos hasta qu\u00e9 punto la digitalizaci\u00f3n amenaza el rol de la direcci\u00f3n media\u00bb, reconoce Schreiner. \u00abLos operarios de m\u00e1quinas se entusiasmaron r\u00e1pidamente, porque los paneles les ayudaban. Pero los maestros se preguntaban: \u00bfsigue siendo necesaria mi figura si un algoritmo toma las decisiones?\u00bb<\/p>\n La soluci\u00f3n fue un intenso programa de gesti\u00f3n del cambio que redefini\u00f3 el rol de los maestros: en lugar de ser tomadores de decisiones operativas, pasaron a ser \u00abcoaches de procesos\u00bb, encargados de entrenar el sistema y evaluar las recomendaciones de la IA. Un cambio cultural que dur\u00f3 medio a\u00f1o m\u00e1s de lo previsto.<\/p>\n Tambi\u00e9n los costes se descontrolaron parcialmente. Los 4,5 millones de euros inicialmente previstos no fueron suficientes. La integraci\u00f3n de TI con los sistemas ERP existentes result\u00f3 mucho m\u00e1s compleja de lo esperado. Al final, el Grupo Schreiner invirti\u00f3 casi 6 millones de euros. Roland Schreiner comenta esto con pragmatismo: \u00abS\u00ed, superamos el presupuesto. Pero el retorno de la inversi\u00f3n sigue siendo positivo, porque los resultados han sido mejores de lo previsto\u00bb.<\/p>\n Tras el exitoso piloto, el Grupo Schreiner despleg\u00f3 el sistema entre enero y septiembre de 2024 en sus cuatro sedes de producci\u00f3n. La mayor ventaja de la fase piloto: el equipo no solo hab\u00eda probado la tecnolog\u00eda, sino que tambi\u00e9n hab\u00eda creado un equipo interno de competencias capaz de llevar a cabo el despliegue de forma aut\u00f3noma.<\/p>\n Dieciocho meses despu\u00e9s del inicio de la l\u00ednea piloto, todas las sedes estaban interconectadas. Hoy, m\u00e1s de 320 sensores recogen datos de producci\u00f3n en tiempo real. El gemelo digital ya no representa \u00fanicamente l\u00edneas individuales, sino toda la cadena de fabricaci\u00f3n en todas las sedes. La direcci\u00f3n general puede comparar en tiempo real la productividad de todas las plantas mediante un \u00fanico panel de control.<\/p>\n Los datos tras dos a\u00f1os de funcionamiento completo hablan por s\u00ed solos:<\/p>\n Particularmente notable: la rotaci\u00f3n de personal en producci\u00f3n disminuy\u00f3 un 18 % en el mismo per\u00edodo. El Grupo Schreiner atribuye esto a las condiciones laborales mejoradas. Desaparecieron las tareas mon\u00f3tonas de control y el trabajo se volvi\u00f3 m\u00e1s exigente y variado.<\/p>\n 1. El patrocinio del CEO no es negociable.<\/strong> Sin la participaci\u00f3n personal de Roland Schreiner, el proyecto habr\u00eda fracasado en la fase en que se super\u00f3 el presupuesto. Un director de TI no habr\u00eda podido imponer esa decisi\u00f3n.<\/p>\n 2. Empezar peque\u00f1o, demostrar r\u00e1pido.<\/strong> La l\u00ednea piloto aport\u00f3 cifras s\u00f3lidas en seis meses. Esto hizo invulnerable el caso de negocio para el despliegue. Quien inicie con un plan de tres a\u00f1os sin resultados intermedios, perder\u00e1 a la organizaci\u00f3n.<\/p>\n 3. La direcci\u00f3n media es la clave.<\/strong> En Schreiner, tanto el personal del taller como la alta direcci\u00f3n se convencieron r\u00e1pidamente. La resistencia vino del nivel intermedio. La gesti\u00f3n del cambio debe centrarse precisamente all\u00ed.<\/p>\n 4. Incluir un margen presupuestario.<\/strong> La integraci\u00f3n con el ERP cost\u00f3 un 40 % m\u00e1s de lo previsto. Este no es un problema espec\u00edfico de Schreiner. Seg\u00fan una estudio de Gartner<\/a>, el 65 % de todos los proyectos IoT en el medio empresarial superan su presupuesto inicial.<\/p>\n 5. Datos antes que algoritmos.<\/strong> Antes de que el modelo de IA pudiera funcionar de forma \u00fatil, fue necesario recopilar seis meses de datos de sensores. Quien quiera empezar directamente con IA, sin disponer de una base de datos limpia, fracasar\u00e1.<\/p>\n La siguiente fase ya ha sido iniciada por el Grupo Schreiner: el conocimiento interno acumulado se ofrecer\u00e1 como servicio de consultor\u00eda a otras empresas medianas. \u00abAhora sabemos qu\u00e9 errores se pueden cometer y c\u00f3mo evitarlos\u00bb, afirma Roland Schreiner. \u00abEste conocimiento tiene un valor incalculable para otras empresas de nuestro tama\u00f1o\u00bb.<\/p>\n Un modelo que recuerda a la l\u00f3gica de la debida diligencia digital<\/a>: quien desconozca el grado de madurez digital de su empresa corre el riesgo de tomar decisiones estrat\u00e9gicas err\u00f3neas. La diferencia radica en que Schreiner ha demostrado que la transformaci\u00f3n en el medio empresarial no solo es posible, sino rentable.<\/p>\n Las inversiones var\u00edan considerablemente seg\u00fan la situaci\u00f3n inicial y el nivel de ambici\u00f3n. Para una empresa con una facturaci\u00f3n entre 200 y 500 millones de euros, los costes suelen situarse t\u00edpicamente entre 3 y 8 millones de euros durante tres a\u00f1os. Lo decisivo es adoptar un enfoque piloto que aporte resultados medibles desde el principio y refuerce el caso de negocio para nuevas inversiones.<\/p>\n<\/details>\n Con una ejecuci\u00f3n rigurosa, el periodo de amortizaci\u00f3n oscila entre 24 y 36 meses. Los mayores beneficios provienen de la reducci\u00f3n de desechos, el aumento de la productividad de las instalaciones (EOE) y la disminuci\u00f3n de los costes de calidad. La amortizaci\u00f3n comienza \u00fanicamente tras el despliegue completo, no tras la fase piloto.<\/p>\n<\/details>\n No necesariamente en la fase inicial. Muchas empresas colaboran con socios externos para el desarrollo inicial del modelo y, simult\u00e1neamente, van desarrollando competencias internas. A largo plazo, se recomienda contar con un equipo propio de dos o tres especialistas en datos para mejorar continuamente los modelos y explorar nuevos casos de uso.<\/p>\n<\/details>\n Seg\u00fan un estudio de McKinsey, el 70 % de todos los proyectos de transformaci\u00f3n fracasan por problemas de gesti\u00f3n del cambio, no por fallos tecnol\u00f3gicos. El factor de \u00e9xito m\u00e1s importante es la incorporaci\u00f3n temprana de los empleados del taller, combinada con un compromiso visible del CEO y logros r\u00e1pidos y cuantificables.<\/p>\n<\/details>\n Otros art\u00edculos sobre digitalizaci\u00f3n en el medio empresarial:<\/strong><\/p>\n Fuente de imagen: Pexels \/ ThisIsEngineering<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u23f1 9 min de lectura El Grupo Schreiner, con sede en Oberschleissheim, cerca de M\u00fanich, es reconocido como l\u00edder tecnol\u00f3gico mundial en etiquetas funcionales y etiquetas de alta tecnolog\u00eda. 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\nSituaci\u00f3n inicial: l\u00edder mundial con un taller anal\u00f3gico<\/h2>\n
La decisi\u00f3n: no un proyecto de TI, sino un proyecto empresarial<\/h2>\n
\n
Fase 1: la l\u00ednea piloto como prueba de concepto<\/h2>\n
Fase 2: el control de calidad basado en IA cambia las reglas del juego<\/h2>\n
La contraposici\u00f3n: no todo sali\u00f3 seg\u00fan lo previsto<\/h2>\n
Fase 3: despliegue en cuatro sedes<\/h2>\n
Resultados cuantificables tras 24 meses<\/h2>\n
del 4,2 al 2,7 %<\/span><\/div>\n<\/div>\n
del 68 al 83 %<\/span><\/div>\n<\/div>\n
a pesar de la sobrecarga presupuestaria<\/span><\/div>\n<\/div>\n
en cuatro sedes<\/span><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\nLecciones aprendidas: qu\u00e9 pueden extraer otras empresas medianas<\/h2>\n
Perspectivas: del productor digital al proveedor de plataformas<\/h2>\n
Preguntas frecuentes<\/h2>\n
\u00bfCu\u00e1nto cuesta una transformaci\u00f3n hacia una f\u00e1brica inteligente para una empresa mediana?<\/strong><\/summary>\n
\u00bfCu\u00e1nto tiempo tarda en amortizarse una inversi\u00f3n en IoT en la producci\u00f3n?<\/strong><\/summary>\n
\u00bfNecesita una empresa mediana cient\u00edficos de datos propios para una f\u00e1brica inteligente?<\/strong><\/summary>\n
\u00bfCu\u00e1l es el factor de \u00e9xito m\u00e1s importante en la digitalizaci\u00f3n de la producci\u00f3n?<\/strong><\/summary>\n
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Lecturas complementarias<\/h2>\n
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M\u00e1s contenido de la red MBF Media<\/h2>\n
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