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Continental se escinde en tres partes. BASF vende su negocio de pinturas y recubrimientos por 7.700 millones de euros a Carlyle. ThyssenKrupp cotiza su filial naval en bolsa y planea m\u00e1s spin-offs. ADNOC ha absorbido a Covestro por 14.700 millones de euros. El mercado alem\u00e1n de fusiones y adquisiciones (M&A) no experimenta una reactivaci\u00f3n en 2026: vive una revoluci\u00f3n estructural. 1,3 billones de d\u00f3lares de \u00abdry powder\u00bb (capital pendiente de inversi\u00f3n) de private equity ejercen presi\u00f3n sobre el mercado. Los carve-outs<\/em> sustituyen a las adquisiciones cl\u00e1sicas. Y la pregunta que se plantean los consejos de administraci\u00f3n ya no es \u00ab\u00bfcompramos o vendemos?\u00bb, sino \u00ab\u00bfqu\u00e9 partes de nuestra empresa nos pertenecen realmente todav\u00eda?\u00bb<\/strong><\/p>\n Lo que ha ocurrido en Continental desde 2024 es algo m\u00e1s que una reestructuraci\u00f3n. Es un ejemplo did\u00e1ctico de un nuevo tipo de gesti\u00f3n del portafolio. El grupo se ha dividido en tres partes: Aumovio (Automotive) se cotiz\u00f3 como empresa independiente en bolsa en septiembre de 2025. ContiTech OESL fue vendida a Regent en febrero de 2026. Desde enero de 2026, se encuentra en marcha un proceso de venta estructurado para el resto del negocio ContiTech. Solo los efectos especiales ascendieron en 2025 a 1.718 millones de euros: 248 millones para reestructuraci\u00f3n, 503 millones para amortizaciones, 91 millones para costes de carve-out<\/em> y 681 millones para gastos derivados de desinversiones.<\/p>\n Esto no es una operaci\u00f3n de emergencia. Es una decisi\u00f3n estrat\u00e9gica: un conglomerado diversificado ya no funciona si sus distintas unidades requieren necesidades de capital diferentes, siguen ciclos de mercado distintos y presentan tasas de crecimiento dispares. La suma de las partes vale m\u00e1s que el todo, pero \u00fanicamente si dichas partes pueden actuar de forma independiente.<\/p>\n ThyssenKrupp<\/a> sigue el mismo patr\u00f3n: su filial naval TKMS cotiz\u00f3 en bolsa en octubre de 2025, y ThyssenKrupp conserva el 51 %. Para su divisi\u00f3n de servicios de materiales est\u00e1 prevista una evaluaci\u00f3n de resultados a finales de marzo de 2026; un spin-off<\/em> con posible salida a bolsa en oto\u00f1o es una opci\u00f3n, aunque a\u00fan no est\u00e1 decidida. La divisi\u00f3n sider\u00fargica, anta\u00f1o el n\u00facleo del grupo, sigue buscando una soluci\u00f3n, y la venta a Jindal Steel cada vez parece m\u00e1s incierta.<\/p>\n BASF ha elegido quiz\u00e1s la v\u00eda m\u00e1s elegante: su negocio de pinturas y recubrimientos (Coatings, con ingresos de 3.800 millones de euros) se vende por 7.700 millones de euros a Carlyle y a la Qatar Investment Authority. Pero BASF conserva el 40 %. El modelo: escindir sin renunciar por completo. La entrada de caja de 5.800 millones de euros refuerza el balance, y la participaci\u00f3n del 40 % garantiza la influencia y la participaci\u00f3n en el crecimiento futuro.<\/p>\n El mercado de private equity es la fuerza impulsora detr\u00e1s de la ola de M&A en 2026. Seg\u00fan el Informe Global de Private Equity de Bain<\/a>, los fondos de buyout<\/em> acumulan alrededor de 1,3 billones de d\u00f3lares estadounidenses de dry powder<\/em>, capital sin asignar que debe ser invertido. El 40 % de este monto tiene m\u00e1s de dos a\u00f1os de antig\u00fcedad (un r\u00e9cord), y el 24 % incluso supera los cuatro a\u00f1os. Los inversores institucionales (LPs, Limited Partners<\/em>) exigen retornos.<\/p>\n Esta presi\u00f3n act\u00faa en dos direcciones: los fondos de private equity deben invertir (nuevas operaciones) y, al mismo tiempo, ejecutar salidas (vender participaciones antiguas). La relaci\u00f3n entre nuevas inversiones y salidas mejor\u00f3 en 2025 hasta 2:1, tras casi 3:1 en a\u00f1os anteriores. Sin embargo, el retraso acumulado en salidas pendientes sigue siendo enorme.<\/p>\n Para los consejos de administraci\u00f3n alemanes, esto implica tres cosas: primero, los fondos de private equity llaman con mayor frecuencia a la puerta con ofertas de compra para divisiones empresariales. El 55 % de los profesionales de M&A en el \u00e1mbito del private equity considera, seg\u00fan KPMG, la adquisici\u00f3n de activos escindidos. Segundo, las empresas alemanas bajo control de private equity (STADA, Otto Bock, Springer) enfrentan cambios de propiedad que generan tanto oportunidades como riesgos estrat\u00e9gicos. Tercero, las valoraciones se vuelven m\u00e1s ambiciosas: el m\u00faltiplo mediano global de buyout<\/em> se sit\u00faa en 11,8 veces el EBITDA, un m\u00e1ximo hist\u00f3rico.<\/p>\n En Alemania, el BVK (Asociaci\u00f3n Federal de Sociedades de Capital) registr\u00f3 para 2025 inversiones de private equity y venture capital por valor de 15.690 millones de euros, un aumento del 4 % y el nivel m\u00e1s alto desde 2021. La participaci\u00f3n del private equity en las transacciones de M&A alemanas alcanzar\u00e1 en 2026 aproximadamente el 48 %. En cada dos operaciones, al menos una cuenta con un inversor financiero.<\/p>\n El 57 % de las empresas cotizadas lleva a cabo activamente, seg\u00fan una encuesta de KPMG, la racionalizaci\u00f3n de su portafolio y carve-outs<\/em>. El 71 % de las firmas de private equity est\u00e1 abierto a adquisiciones mediante carve-out<\/em>. El 51 % de las empresas cotizadas espera un aumento de la actividad de carve-out<\/em> en los pr\u00f3ximos 12 a 24 meses.<\/p>\n \u00bfPor qu\u00e9 este auge precisamente ahora? Tres factores convergen. Primero: la claridad post-COVID. La pandemia revel\u00f3 qu\u00e9 \u00e1reas de negocio son resilientes bajo estr\u00e9s y cu\u00e1les no. Los consejos de administraci\u00f3n que dudaban entre 2021 y 2022 act\u00faan ahora con decisi\u00f3n. Segundo: el imperativo de la inteligencia artificial. Las empresas que quieren invertir en IA necesitan capital. Los carve-outs<\/em> generan liquidez a partir de divisiones que no forman parte del n\u00facleo de IA. Tercero: la presi\u00f3n del private equity. Los inversores financieros buscan justamente estas unidades: rentables, gestionables de forma independiente y con una historia clara de creaci\u00f3n de valor.<\/p>\n Los mayores desaf\u00edos, seg\u00fan KPMG, son: la separaci\u00f3n operativa (52 %), la complejidad de la valoraci\u00f3n (43 %) y la separaci\u00f3n de TI y datos (40 %). Este \u00faltimo punto afecta especialmente a los directores de tecnolog\u00eda (CIO)<\/a>: si dos divisiones han compartido el mismo sistema SAP durante veinte a\u00f1os, su separaci\u00f3n es un proyecto que puede durar meses y costar millones. Quien no tenga un plan para ello fracasar\u00e1 en la debida diligencia.<\/p>\n El panorama de valoraciones revela una brecha creciente. Las empresas medianas alemanas se valoran, en promedio, a 5,7 veces su EBITDA. A nivel global, los m\u00faltiplos de buyout<\/em> se sit\u00faan en el r\u00e9cord hist\u00f3rico de 11,8 veces. Para los compradores internacionales, los objetivos alemanes resultan as\u00ed relativamente econ\u00f3micos: rentables, bien gestionados y valorados de forma moderada en comparaci\u00f3n internacional.<\/p>\n La crisis de sucesi\u00f3n refuerza este efecto: seg\u00fan la KfW, 569.000 empresas medianas planean cesar su actividad hasta 2029. Por primera vez, el n\u00famero de empresas que desean cerrar supera al de aquellas que buscan un sucesor. Para los compradores estrat\u00e9gicos y los fondos de private equity, esto constituye un mercado de compradores: hay m\u00e1s oferta que demanda de objetivos cualificados.<\/p>\n La combinaci\u00f3n de presi\u00f3n por la sucesi\u00f3n, dry powder<\/em> de private equity y la necesidad de capacidades digitales convierte a 2026 en el a\u00f1o de M&A m\u00e1s activo en Alemania desde 2021.<\/p>\n Dr. Michael Drill, CEO Lincoln International Germany (en sentido literal)<\/p>\n<\/div>\n Dr. Michael Drill, CEO de Lincoln International Germany, pronostica un crecimiento del 20 % para el segmento mid-market<\/em> frente a 2025.<\/p>\n La decisi\u00f3n tradicional entre \u00abconstruir o comprar\u00bb se inclina en 2026 claramente hacia \u00abcomprar\u00bb. La raz\u00f3n: desarrollar internamente capacidades de inteligencia artificial lleva a\u00f1os. Contratar un equipo de ingenieros de aprendizaje autom\u00e1tico (ML-Engineers<\/em>), cient\u00edficos de datos (Data Scientists<\/em>) y especialistas en MLOps cuesta en Alemania al menos 500.000 euros anuales, y los profesionales cualificados son escasos<\/a>. La adquisici\u00f3n de una startup<\/em> especializada en IA o de un proveedor de datos puede lograr el mismo efecto en tres meses en lugar de tres a\u00f1os.<\/p>\n McKinsey describe un nuevo \u00abManual de M&A para IA\u00bb: en lugar de los efectos de escala cl\u00e1sicos, las operaciones tecnol\u00f3gicas de M&A en 2026 giran en torno al talento, los datos propietarios y la propiedad intelectual de los modelos. Ganan importancia nuevas estructuras: participaciones minoritarias (Minority Stakes<\/em>), alianzas dentro de ecosistemas (Ecosystem-Partnerships<\/em>) y acqui-hires<\/em> (adquisici\u00f3n de una empresa principalmente por sus empleados), lo que permite adquirir capacidades de IA sin tener que llevar a cabo una operaci\u00f3n completa de M&A.<\/p>\n Para los consejos de administraci\u00f3n, esto significa: la estrategia de M&A debe ampliarse para incluir objetivos de adquisici\u00f3n digitales. No solo \u00ab\u00bfqu\u00e9 empresa encaja en nuestro portafolio de productos?\u00bb, sino tambi\u00e9n \u00ab\u00bfqu\u00e9 datos, qu\u00e9 algoritmos y qu\u00e9 equipos nos faltan?\u00bb.<\/p>\n Seg\u00fan estimaciones del sector, una gran parte de las transacciones de M&A no alcanzan los objetivos iniciales de creaci\u00f3n de valor. Las causas m\u00e1s frecuentes son: ajuste cultural (Cultural Fit<\/em>, el equipo adquirido presenta su dimisi\u00f3n), integraci\u00f3n inform\u00e1tica (IT-Integration<\/em>, los sistemas no son compatibles) y sobrevaloraci\u00f3n (Overvaluation<\/em>, el comprador ha pagado demasiado). En los carve-outs<\/em>, se a\u00f1ade el riesgo de disentanglement<\/em>: si la unidad escindida no funciona operativamente de forma independiente, su valor disminuye m\u00e1s r\u00e1pidamente de lo que predec\u00eda la debida diligencia.<\/p>\n Continental lo ha experimentado dolorosamente: 1.718 millones de euros en efectos especiales en un solo a\u00f1o muestran el coste de una triple escisi\u00f3n. BASF Coatings deber\u00e1 demostrar tras el cierre que puede ser igual de innovadora sin el respaldo del grupo BASF. Y ThyssenKrupp Steel sigue buscando una soluci\u00f3n viable tras el estancamiento del acuerdo con Jindal.<\/p>\n La lecci\u00f3n para los consejos de administraci\u00f3n: un carve-out<\/em> no es un proyecto, sino la fundaci\u00f3n de una nueva empresa. Quien subestime su complejidad, pagar\u00e1 doble: una vez por la transacci\u00f3n y otra por las correcciones posteriores.<\/p>\n 1. Exigir una revisi\u00f3n del portafolio.<\/strong> Cada \u00e1rea de negocio debe responder a la siguiente pregunta: \u00bfSomos los mejores propietarios de esta unidad? Si un fondo de private equity podr\u00eda gestionarla mejor (con mayor enfoque, mayor disposici\u00f3n a invertir y mayor libertad operativa), la venta no es una derrota, sino una estrategia.<\/p>\n 2. Evaluar la separabilidad inform\u00e1tica.<\/strong> El 40 % de los retos derivados de los carve-outs<\/em> tienen origen inform\u00e1tico. Los directores de tecnolog\u00eda (CIO) deber\u00edan evaluar la \u00abpreparaci\u00f3n para carve-out<\/em>\u00bb (Carve-out Readiness<\/em>) de cada \u00e1rea de negocio: \u00bfcu\u00e1nto tiempo tarda la separaci\u00f3n de SAP? \u00bfQu\u00e9 servicios compartidos (shared Services<\/em>) deber\u00edan replicarse? \u00bfCu\u00e1l es el coste de una infraestructura inform\u00e1tica independiente?<\/p>\n 3. Crear una cartera de M&A centrada en IA.<\/strong> Quien necesite capacidades de IA dentro de dos a\u00f1os debe empezar hoy a identificar objetivos. Esto exige un nuevo proceso de prospecci\u00f3n (scouting<\/em>) que no valore \u00fanicamente ingresos y EBITDA, sino tambi\u00e9n activos de datos, calidad del equipo y diferenciaci\u00f3n tecnol\u00f3gica.<\/p>\n 4. Mantener un di\u00e1logo activo con el private equity.<\/strong> Ya sea como comprador (objetivos en manos de fondos de private equity), como vendedor (carve-out<\/em> candidatos) o como socio (participaciones minoritarias): los consejos de administraci\u00f3n que consideren a los fondos de private equity meros licitadores hostiles pierden oportunidades estrat\u00e9gicas. El 48 % de todas las operaciones de M&A en Alemania implican a un inversor financiero. El private equity no es un fen\u00f3meno marginal, sino una corriente principal.<\/p>\n El mercado alem\u00e1n de fusiones y adquisiciones vive en 2026 una revoluci\u00f3n estructural. Continental, BASF y ThyssenKrupp demuestran que el futuro pertenece a las empresas enfocadas, no a los conglomerados. Los 1,3 billones de d\u00f3lares de dry powder<\/em> de private equity aceleran esta transformaci\u00f3n. Los carve-outs<\/em> sustituyen a las adquisiciones cl\u00e1sicas como patr\u00f3n dominante. Y la brecha de valoraci\u00f3n entre el sector medioalem\u00e1n (5,7x) y los buyouts<\/em> globales (11,8x) hace que los objetivos alemanes resulten atractivos internacionalmente. Para los consejos de administraci\u00f3n, esto representa una oportunidad \u00fanica: quien sane ahora su portafolio, financiar\u00e1 su reinicio<\/a> con recursos propios.<\/p>\n Un carve-out<\/em> es la separaci\u00f3n de un \u00e1rea de negocio de un grupo, ya sea mediante su venta a un nuevo propietario o su spin-off<\/em> a bolsa. En 2026 es dominante porque las empresas buscan focalizar sus portafolios (la IA exige capital), los fondos de private equity buscan precisamente unidades gestionables de forma independiente y las valoraciones de las empresas enfocadas son superiores a las de los conglomerados diversificados.<\/p>\n<\/details>\n Este multiplicador refleja el perfil de riesgo: dependencia del propietario, limitada escalabilidad y, a menudo, ausencia de una infraestructura inform\u00e1tica propia. A nivel global, los objetivos de buyout<\/em> profesionalmente gestionados se valoran a 11,8x. Esta brecha hace que las PYME alemanas resulten atractivas para los fondos de private equity que utilizan la profesionalizaci\u00f3n como generadora de valor.<\/p>\n<\/details>\n De 12 a 24 meses, desde la toma de decisi\u00f3n hasta el cierre. Solo la separaci\u00f3n inform\u00e1tica suele requerir entre 6 y 12 meses. Continental necesit\u00f3 m\u00e1s de dos a\u00f1os (2024-2026) para su triple escisi\u00f3n y registr\u00f3 1.700 millones de euros en efectos especiales. Subestimar la duraci\u00f3n es el error m\u00e1s frecuente.<\/p>\n<\/details>\n La respuesta depende de la estrategia de portafolio. Comprar: cuando faltan capacidades digitales que no pueden desarrollarse internamente con la suficiente rapidez. Vender: cuando un \u00e1rea de negocio crecer\u00eda mejor bajo otro propietario. El modelo de BASF (vender, pero conservar el 40 %) muestra que la decisi\u00f3n no tiene por qu\u00e9 ser binaria.<\/p>\n<\/details>\n Los fondos de private equity que deben vender sus participaciones crean oportunidades para los compradores estrat\u00e9gicos. STADA (10.000 millones de euros, vendida por Bain\/Cinven a CapVest) es un ejemplo. Las empresas cotizadas que analicen activamente los objetivos de exit<\/em> del private equity encontrar\u00e1n empresas bien profesionalizadas a valoraciones razonables.<\/p>\n<\/details>\n CIO Reboot: 245.000 millones y la pregunta sobre d\u00f3nde fluye el dinero<\/a> (Digital Chiefs)<\/p>\n Gobernanza del Consejo: Competencia digital en el consejo de administraci\u00f3n<\/a> (Digital Chiefs)<\/p>\nEn resumen<\/h2>\n
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La gran escisi\u00f3n: Un nuevo patr\u00f3n de M&A<\/strong><\/h2>\n
1,3 billones de d\u00f3lares buscan un objetivo<\/strong><\/h2>\n
Carve-outs<\/em>: El patr\u00f3n dominante de M&A en 2026<\/strong><\/h2>\n
La brecha de valoraci\u00f3n: Los objetivos alemanes ganan atractivo<\/strong><\/h2>\n
Construir vs. Comprar: La IA cambia los c\u00e1lculos<\/strong><\/h2>\n
La postura contraria: Por qu\u00e9 fracasan muchas operaciones<\/strong><\/h2>\n
Qu\u00e9 deben hacer los consejos de administraci\u00f3n en 2026<\/strong><\/h2>\n
Conclusi\u00f3n<\/strong><\/h2>\n
Preguntas frecuentes<\/strong><\/h2>\n
\u00bfQu\u00e9 es un carve-out<\/em> y por qu\u00e9 es el patr\u00f3n dominante de M&A?<\/strong><\/summary>\n
\u00bfPor qu\u00e9 est\u00e1n tan baratas las empresas medianas alemanas, valoradas a 5,7x EBITDA?<\/strong><\/summary>\n
\u00bfCu\u00e1nto dura un carve-out<\/em> t\u00edpico?<\/strong><\/summary>\n
\u00bfDebe nuestra empresa comprar o vender?<\/strong><\/summary>\n
\u00bfQu\u00e9 implica para las empresas cotizadas el atasco de salidas (exit-stau<\/em>) del private equity?<\/strong><\/summary>\n
Lectura complementaria<\/strong><\/h2>\n