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El 53 % de los CFO de todo el mundo afirman ser responsables de la digitalizaci\u00f3n de su empresa. Esto no es una toma de poder, sino un cambio estructural que obliga a los consejos de administraci\u00f3n en la regi\u00f3n DACH a renegociar las responsabilidades.<\/strong><\/p>\n El Wolters Kluwer Future Ready CFO Report 2026<\/em> ofrece una cifra que generar\u00e1 debate en muchos consejos de administraci\u00f3n: el 53 % de los directores financieros encuestados afirman ser responsables de la digitalizaci\u00f3n de su empresa. No \u00abco-responsables\u00bb, ni \u00abacompa\u00f1antes\u00bb: responsables<\/em>. Este estudio, que entrevist\u00f3 a 1.672 altos directivos financieros en m\u00e1s de 20 mercados, documenta un cambio tect\u00f3nico en la arquitectura del consejo de administraci\u00f3n.<\/p>\n Esto plantea preguntas inc\u00f3modas al CEO y al CIO. \u00bfQui\u00e9n decide sobre las inversiones en IA? \u00bfQui\u00e9n tiene la \u00faltima palabra en las migraciones a la nube? \u00bfQui\u00e9n dirige la hoja de ruta tecnol\u00f3gica? La respuesta tradicional – \u00abel CIO se ocupa de la tecnolog\u00eda, el CFO de los n\u00fameros\u00bb – ya no funciona cuando las decisiones tecnol\u00f3gicas m\u00e1s importantes son, al mismo tiempo, las decisiones financieras m\u00e1s importantes.<\/p>\n Fuente: Wolters Kluwer Future Ready CFO Report<\/em>, marzo de 2026<\/p>\n La causa de este cambio no radica en la ambici\u00f3n personal de algunos directores financieros. Se encuentra en la naturaleza misma de las actuales inversiones tecnol\u00f3gicas. Los proyectos de IA ya no son proyectos de TI. Son transformaciones empresariales con una componente tecnol\u00f3gica. Y las transformaciones empresariales pertenecen tradicionalmente al \u00e1mbito de competencia del CFO.<\/p>\n La Deloitte CFO Signals Survey Q4 2025<\/em> confirma rotundamente esta tendencia: el 50 % de los CFO encuestados de grandes empresas norteamericanas (con ingresos anuales superiores a mil millones de d\u00f3lares) se\u00f1alan la digitalizaci\u00f3n del \u00e1rea financiera como su prioridad n\u00famero uno para 2026. El 87 % prev\u00e9 que la IA ser\u00e1 \u00abextremadamente o muy importante\u00bb para su departamento. Solo el 2 % considera la IA irrelevante.<\/p>\n \u00abLos CFO est\u00e1n se\u00f1alando un cambio decisivo en su rol de liderazgo: orquestan el futuro digital y vinculan datos, tecnolog\u00eda, riesgo y estrategia en toda la empresa\u00bb. Steve Gallucci, responsable del programa CFO de Deloitte en Estados Unidos, resume con precisi\u00f3n la dimensi\u00f3n operativa. En palabras similares afirma: muchos CFO adoptan tecnolog\u00edas avanzadas no solo para incrementar la eficiencia en el \u00e1rea financiera, sino para dotar a sus organizaciones de la capacidad de reaccionar m\u00e1s r\u00e1pidamente ante cambios en la din\u00e1mica del mercado y de los clientes. El CFO deja de ser el \u00abguardi\u00e1n de los n\u00fameros\u00bb para convertirse en el \u00abacelerador de la respuesta\u00bb.<\/p>\n En la regi\u00f3n de habla alemana, este cambio de poder adquiere una especial gravedad. Aqu\u00ed, la colaboraci\u00f3n entre TI y finanzas ha estado tradicionalmente mal estructurada. Estudios lo confirman: el 49 % de las empresas alemanas se\u00f1ala que las decisiones sobre inversiones en TI para nuevas tecnolog\u00edas digitales provocan los desacuerdos m\u00e1s intensos entre el CIO y el CFO.<\/p>\n La fricci\u00f3n surge en un punto concreto: el CIO argumenta desde la necesidad t\u00e9cnica (\u00abNecesitamos una nueva arquitectura en la nube\u00bb), mientras que el CFO lo hace desde la amortizaci\u00f3n (\u00ab\u00bfEn qu\u00e9 trimestre ver\u00e9 el retorno?\u00bb). Ambos tienen raz\u00f3n, pero hablan lenguajes distintos. En un entorno donde tan solo una de cada catorce empresas considera la colaboraci\u00f3n entre TI y finanzas una prioridad estrat\u00e9gica, este problema de comunicaci\u00f3n permanece sin resolver.<\/p>\n La consecuencia: las decisiones tecnol\u00f3gicas se toman bien por el CIO sin una comprensi\u00f3n financiera suficiente, o bien son bloqueadas por el CFO sin una comprensi\u00f3n tecnol\u00f3gica adecuada. Ambas situaciones conducen a resultados sub\u00f3ptimos. Lo que falta es una base com\u00fan de evaluaci\u00f3n que integre la viabilidad t\u00e9cnica y el impacto econ\u00f3mico.<\/p>\n Precisamente aqu\u00ed radica la oportunidad del nuevo perfil de CFO. Un director financiero que entienda la tecnolog\u00eda no como un centro de costes, sino como un generador de valor, puede tender un puente entre ambos mundos. Sin embargo, esto exige que est\u00e9 dispuesto a profundizar en los detalles t\u00e9cnicos y que el CIO acepte renunciar a su pretensi\u00f3n de exclusividad en las decisiones tecnol\u00f3gicas.<\/p>\n Este problema se agrava por el cambio generacional en los niveles directivos. Los CFO m\u00e1s j\u00f3venes, formados con an\u00e1lisis de datos y reporting en la nube, poseen una comprensi\u00f3n tecnol\u00f3gica distinta a la de sus predecesores. No quieren limitarse a aprobar presupuestos, sino participar activamente en el dise\u00f1o. Entienden que un proyecto de IA no es una simple compra de software, sino un proyecto organizativo con una componente tecnol\u00f3gica. Esta comprensi\u00f3n los convierte en mejores socios para el CIO, pero tambi\u00e9n en competidores serios por la autoridad interpretativa en materia tecnol\u00f3gica.<\/p>\n En la pr\u00e1ctica, este cambio se manifiesta en procesos de decisi\u00f3n concretos. Cuando una empresa invierte 20 millones de euros en una migraci\u00f3n a la nube, hoy ya no es solo el CIO quien se sienta a la mesa. El CFO modeliza el Total Cost of Ownership<\/em> (TCO) durante siete a\u00f1os, eval\u00faa escenarios de amortizaci\u00f3n para el hardware on-premise<\/em> y calcula los costes de oportunidad derivados de una migraci\u00f3n retrasada. Esta perspectiva financiera modifica qu\u00e9 proyectos obtienen prioridad – y cu\u00e1les no.<\/p>\n C\u00f3mo puede materializarse en la pr\u00e1ctica una transformaci\u00f3n tecnol\u00f3gica copresidida por el CFO lo demuestra Deutsche Telekom. A principios de 2025, el grupo inici\u00f3 una de las consolidaciones de SAP m\u00e1s ambiciosas de la regi\u00f3n DACH: 83 sistemas SAP se reducir\u00e1n a 40 aplicaciones centrales. La migraci\u00f3n sigue el enfoque SAP Clean-Core<\/em> y tiene como fecha l\u00edmite el a\u00f1o 2030.<\/p>\n Lo particular de este proyecto: no es una iniciativa cl\u00e1sica de TI dirigida desde la oficina del CIO. La consolidaci\u00f3n afecta a toda la arquitectura empresarial: procesos financieros, gesti\u00f3n de la cadena de suministro y facturaci\u00f3n de clientes. Las decisiones sobre cortes entre sistemas, armonizaci\u00f3n de procesos y priorizaci\u00f3n de inversiones requieren necesariamente la perspectiva del CFO. \u00bfQu\u00e9 sistemas pueden fusionarse sin asumir riesgos operativos? \u00bfC\u00f3mo se distribuyen los costes de inversi\u00f3n a lo largo de cinco a\u00f1os? \u00bfD\u00f3nde se alcanza el punto de equilibrio (break-even<\/em>) para cada fase de la migraci\u00f3n?<\/p>\n Para otros consejos de administraci\u00f3n de la regi\u00f3n DACH, la transformaci\u00f3n de Telekom constituye un ejemplo a seguir porque muestra: los mayores proyectos de TI son, al mismo tiempo, los mayores proyectos financieros. Necesitan ambas perspectivas en el \u00f3rgano decisorio – no secuencialmente, sino simult\u00e1neamente.<\/p>\n No obstante, el informe de Wolters Kluwer tambi\u00e9n revela la otra cara de la moneda: solo el 18 % de los equipos financieros se considera parte de la vanguardia digital, con capacidades en tiempo real, automatizaci\u00f3n masiva y optimizaci\u00f3n continua. El 82 % a\u00fan no ha llegado a ese nivel. Esto significa que muchos CFO asumen la responsabilidad de la digitalizaci\u00f3n sin dominar ellos mismos las herramientas digitales que necesitan para ello.<\/p>\n Esta brecha resulta peligrosa. Un CFO que debe dirigir inversiones en IA, pero que a\u00fan gestiona los cierres mensuales de forma manual, enfrenta un problema de credibilidad. Antes de asumir la responsabilidad de la digitalizaci\u00f3n de la empresa, debe completar la digitalizaci\u00f3n de su propio departamento.<\/p>\n Concretamente, esto implica: reporting financiero en tiempo real en lugar de informes trimestrales; auditor\u00edas de cumplimiento automatizadas en lugar de listas de comprobaci\u00f3n manuales; an\u00e1lisis predictivos para las previsiones de tesorer\u00eda en lugar de proyecciones basadas en Excel. Solo cuando el departamento financiero opera digitalmente podr\u00e1 el CFO dirigir con credibilidad la agenda digital de toda la empresa.<\/p>\n 1. Establecer una gobernanza conjunta de inversiones:<\/strong> El CFO y el CIO eval\u00faan juntos los grandes proyectos tecnol\u00f3gicos. El CIO aporta la evaluaci\u00f3n de viabilidad t\u00e9cnica; el CFO, el caso de negocio con el Total Cost of Ownership<\/em>, el c\u00e1lculo de amortizaci\u00f3n y el an\u00e1lisis de riesgos. Las decisiones se toman en el Steering Committee<\/em>, no en conversaciones individuales con el CEO.<\/p>\n 2. Digitalizar el departamento financiero como faro:<\/strong> Antes de que el CFO asuma la responsabilidad de la digitalizaci\u00f3n de la empresa, debe transformar su propio departamento. Reporting en tiempo real, consolidaci\u00f3n automatizada, previsiones impulsadas por IA: el departamento financiero como escaparate de lo que es posible en toda la organizaci\u00f3n. Esto genera credibilidad y, al mismo tiempo, proporciona la base de datos para tomar mejores decisiones de inversi\u00f3n.<\/p>\n 3. Definir KPI conjuntos:<\/strong> El CIO y el CFO necesitan un lenguaje com\u00fan. Technology Business Management<\/em> (TBM) es un marco que traduce los costes de TI en categor\u00edas empresariales. Si ambas partes utilizan las mismas m\u00e9tricas, se reduce la fricci\u00f3n y se aceleran las decisiones. En lugar de decir \u00abnecesitamos m\u00e1s presupuesto para la nube\u00bb, el CIO podr\u00e1 afirmar: \u00abCada euro adicional invertido en la nube reduce el coste por transacci\u00f3n en tres c\u00e9ntimos\u00bb.<\/p>\n Deutsche Telekom muestra hacia d\u00f3nde va el camino. Las empresas que integran estrategias tecnol\u00f3gica y financiera toman mejores decisiones de inversi\u00f3n y ejecutan los proyectos con mayor rapidez. Las empresas que gestionan ambos \u00e1mbitos de forma separada pierden valiosos meses en bucles internos de coordinaci\u00f3n.<\/p>\n El ascenso del CFO a estratega tecnol\u00f3gico no es un juego de suma cero. El CEO gana un segundo interlocutor tecnol\u00f3gico en el nivel C, que eval\u00faa las inversiones de forma distinta al CIO. El CIO gana un aliado que profesionaliza la argumentaci\u00f3n del caso de negocio para los proyectos tecnol\u00f3gicos. La condici\u00f3n previa es que los tres roles acuerden una gobernanza conjunta.<\/p>\n En la pr\u00e1ctica, esto significa: Steering Committees<\/em> conjuntos para grandes inversiones tecnol\u00f3gicas, en los que el CIO aporte la viabilidad t\u00e9cnica, el CFO la evaluaci\u00f3n financiera y el CEO la orientaci\u00f3n estrat\u00e9gica. Nada de decisiones individuales, nada de bloqueos por veto, nada de presupuestos paralelos (shadow budgets<\/em>).<\/p>\n Para los consejos de supervisi\u00f3n, este desarrollo tiene otra implicaci\u00f3n: en la sustituci\u00f3n de puestos directivos, la comprensi\u00f3n tecnol\u00f3gica se convierte en un requisito obligatorio – no solo para el CIO, sino tambi\u00e9n para el CFO. Los directores financieros que consideran la tecnolog\u00eda una lengua extranjera quedar\u00e1n progresivamente rezagados en los pr\u00f3ximos a\u00f1os.<\/p>\n La tendencia tambi\u00e9n tiene implicaciones para la remuneraci\u00f3n directiva. Si el CFO contribuye de forma medible a la transformaci\u00f3n digital, sus objetivos deben reflejarlo. Los KPI tradicionales del CFO, como el margen de flujo de caja y la ratio de capital circulante, ya no bastan. Indicadores de madurez digital, tasas de automatizaci\u00f3n y Time-to-Value<\/em> de las inversiones tecnol\u00f3gicas deben integrarse en el acuerdo de objetivos de un director financiero moderno.<\/p>\n Para los consultores de recursos humanos y las firmas de Executive Search<\/em>, el perfil de requisitos ya est\u00e1 cambiando de forma perceptible. Los mandatos para puestos de CFO en sectores intensivos en tecnolog\u00eda exigen cada vez m\u00e1s experiencia en estrategia de TI, gesti\u00f3n de datos o transformaci\u00f3n digital. El experto financiero puro se convierte en la excepci\u00f3n, mientras que el estratega financiero con afinidad tecnol\u00f3gica pasa a ser la norma.<\/p>\n El CFO como estratega tecnol\u00f3gico no es una moda pasajera. Es la consecuencia l\u00f3gica de un mundo en el que las decisiones tecnol\u00f3gicas m\u00e1s importantes son, al mismo tiempo, las decisiones financieras m\u00e1s importantes. El 53 % de los CFO ya lo han comprendido. La pregunta para la regi\u00f3n DACH es si el resto del 47 % – y los CIO y CEOs que los acompa\u00f1an – lograr\u00e1n adaptarse con suficiente rapidez.<\/p>\n El primer paso no es una reestructuraci\u00f3n organizativa, sino una cita: el CFO y el CIO se re\u00fanen y definen qu\u00e9 decisiones tecnol\u00f3gicas tomar\u00e1n conjuntamente, qu\u00e9 criterios de evaluaci\u00f3n aplicar\u00e1n y c\u00f3mo resolver\u00e1n los conflictos. Todo lo dem\u00e1s se deriva de ah\u00ed.<\/p>\n No. El CFO ampl\u00eda su rol con aspectos estrat\u00e9gicos tecnol\u00f3gicos, pero no sustituye la direcci\u00f3n operativa de TI del CIO. Las responsabilidades se redistribuyen en decisiones de inversi\u00f3n de gran envergadura, pero la implementaci\u00f3n t\u00e9cnica sigue correspondiendo al equipo del CIO.<\/p>\n<\/details>\n Una comprensi\u00f3n b\u00e1sica de la econom\u00eda de la nube, de las estructuras de costes de la IA y de los principios de arquitectura de TI. No se requiere conocimiento de programaci\u00f3n (coding<\/em>), pero s\u00ed la capacidad de evaluar casos de negocio t\u00e9cnicos y formular las preguntas adecuadas.<\/p>\n<\/details>\n Mediante estructuras de gobernanza conjuntas. Los Steering Committees<\/em> para grandes inversiones tecnol\u00f3gicas, en los que ambos roles est\u00e1n representados en igualdad de condiciones, se han demostrado eficaces en la pr\u00e1ctica. La clave es un modelo de evaluaci\u00f3n compartido que integre criterios t\u00e9cnicos y financieros.<\/p>\n<\/details>\n A trav\u00e9s de tres indicadores: Time-to-Value<\/em> de las inversiones tecnol\u00f3gicas (meses entre la decisi\u00f3n y el impacto empresarial medible), grado de madurez digital del departamento financiero (porcentaje de procesos automatizados) y puntuaci\u00f3n de alineaci\u00f3n entre las estrategias de TI y finanzas (medible mediante encuestas peri\u00f3dicas a los grupos de inter\u00e9s).<\/p>\n<\/details>\n Especialmente para la mediana empresa. En empresas de 500 a 5.000 empleados, a menudo no existe un CIO independiente – la direcci\u00f3n de TI reporta directamente al CFO. Aqu\u00ed, la fusi\u00f3n entre responsabilidad financiera y tecnol\u00f3gica ya es una realidad, aunque generalmente falta su profesionalizaci\u00f3n estrat\u00e9gica.<\/p>\n<\/details>\n Fuente de imagen: Pexels \/ Tima Miroshnichenko (px:5717546)<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" 7 min de lectura El 53 % de los CFO de todo el mundo afirman ser responsables de la digitalizaci\u00f3n de su empresa. Esto no es una toma de poder, sino un cambio estructural que obliga a los consejos de administraci\u00f3n en la regi\u00f3n DACH a renegociar las responsabilidades. En resumen CFO como l\u00edder de […]<\/p>\n","protected":false},"author":114,"featured_media":15524,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_yoast_wpseo_focuskw":"finanzas","_yoast_wpseo_title":"Finanzas: Estrategia digital para transformar tu negocio hoy","_yoast_wpseo_metadesc":"Liderazgo C-Level: Potencia tu estrategia digital. 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El cambio silencioso de poder en el nivel C<\/h2>\n
Por qu\u00e9 el CFO se convierte en estratega tecnol\u00f3gico<\/h2>\n
\nMaria Montenegro, CEO de Wolters Kluwer CP & ESG (Future Ready CFO Report<\/em>, marzo de 2026)<\/cite><\/p><\/blockquote>\nEl problema de la regi\u00f3n DACH: cuando el CIO y el CFO hablan sin escucharse<\/h2>\n
Ejemplo pr\u00e1ctico: el modelo de referencia de Telekom<\/h2>\n
La brecha del 82 %: qu\u00e9 le falta a\u00fan al CFO<\/h2>\n
Tres \u00e1mbitos de acci\u00f3n para los consejos de administraci\u00f3n de la regi\u00f3n DACH<\/h2>\n
Qu\u00e9 significa esto para el CEO y el CIO<\/h2>\n
Conclusi\u00f3n<\/h2>\n
Preguntas frecuentes<\/h2>\n
\u00bfAsume el CFO la funci\u00f3n del CIO?<\/strong><\/summary>\n
\u00bfQu\u00e9 competencias necesita el CFO como estratega tecnol\u00f3gico?<\/strong><\/summary>\n
\u00bfC\u00f3mo resuelven las empresas el conflicto entre CFO y CIO?<\/strong><\/summary>\n
\u00bfC\u00f3mo se mide el \u00e9xito de la transformaci\u00f3n impulsada por el CFO?<\/strong><\/summary>\n
\u00bfEs relevante esta tendencia tambi\u00e9n para la mediana empresa?<\/strong><\/summary>\n
Para seguir leyendo<\/h2>\n
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M\u00e1s contenido de la red MBF Media<\/h2>\n
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