{"id":15039,"date":"2026-03-08T08:00:00","date_gmt":"2026-03-08T07:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.digital-chiefs.de\/el-chro-como-socio-estrategico-por-que-la-estrategia-de-personas-en-2026-decidir\/"},"modified":"2026-06-10T10:33:02","modified_gmt":"2026-06-10T08:33:02","slug":"el-chro-como-socio-estrategico-por-que-la-estrategia-de-personas-en-2026-decidir","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.digital-chiefs.de\/es\/el-chro-como-socio-estrategico-por-que-la-estrategia-de-personas-en-2026-decidir\/","title":{"rendered":"El CHRO como socio estrat\u00e9gico: por qu\u00e9 la estrategia de personas en 2026 decidir\u00e1 la competitividad"},"content":{"rendered":"<p><span style=\"display:inline-block;background:#d65663;color:#fff;padding:4px 14px;border-radius:20px;font-size:0.85em\">6 min de lectura<\/span><\/p>\n<p style=\"line-height:1.8;margin-bottom:20px;\"><strong>El Director de Recursos Humanos (CHRO) fue durante mucho tiempo un miembro invisible del Consejo de Administraci\u00f3n. Su responsabilidad se limitaba a contratos laborales, relaciones con los comit\u00e9s de empresa y revisiones salariales. Hoy, en un n\u00famero creciente de empresas, ocupa un asiento directamente al lado del CEO. No por cortes\u00eda, sino porque una tasa de escasez del 86 %, una p\u00e9rdida anual de valor a\u00f1adido de 4.900 millones de euros y una ola demogr\u00e1fica de 13,4 millones de jubilados hasta 2039 han convertido la gesti\u00f3n de personas en una cuesti\u00f3n estrat\u00e9gica de supervivencia. La estrategia de personas ya es asunto del m\u00e1ximo nivel directivo. La \u00fanica pregunta es: \u00bfqu\u00e9 empresas lo han entendido?<\/strong><\/p>\n<h2>En resumen<\/h2>\n<div style=\"background:#fafafa;border-left:4px solid #d65663;padding:20px 24px;margin:16px 0 32px 0;border-radius:4px;\">\n<ul>\n<li><strong>CHRO en el nivel C:<\/strong> En un n\u00famero creciente de conglomerados globales, el CHRO informa directamente al CEO. En Alemania, esta proporci\u00f3n es claramente inferior.<\/li>\n<li><strong>Relevancia estrat\u00e9gica:<\/strong> El 73 % de los CEOs se\u00f1alan la gesti\u00f3n del talento como una de sus tres prioridades principales, pero solo el 36 % de los l\u00edderes de RR.H.H. forman parte del Comit\u00e9 Ejecutivo (Gartner, 2024).<\/li>\n<li><strong>People Analytics:<\/strong> El mercado global de an\u00e1lisis de RR.H.H. crecer\u00e1 hasta alcanzar los 12.000 millones de USD estimados para 2032. Las decisiones de personal basadas en datos se est\u00e1n convirtiendo en est\u00e1ndar.<\/li>\n<li><strong>Retraso alem\u00e1n:<\/strong> En las empresas del \u00edndice DAX-40, solo una minor\u00eda cuenta con un consejero delegado de personal independiente. Con frecuencia, la responsabilidad de RR.H.H. recae parcialmente sobre el CEO o el CFO.<\/li>\n<li><strong>Costes de errores de contrataci\u00f3n:<\/strong> Seg\u00fan el Center for American Progress, un error de contrataci\u00f3n en el nivel C cuesta el equivalente a 2,5 veces el salario anual.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<h2 style=\"margin-top:32px;margin-bottom:16px;\">De la administraci\u00f3n a la estrategia: el ascenso silencioso del CHRO<\/h2>\n<p style=\"line-height:1.8;margin-bottom:20px;\">La transformaci\u00f3n de la funci\u00f3n de RR.H.H. no es una mera moda gerencial, sino una respuesta a las condiciones del mercado. Cuando el mercado laboral estaba dominado por los empleadores, RR.H.H. necesitaba sobre todo excelencia operativa: contratos, cumplimiento normativo, n\u00f3minas. Pero cuando el mercado cambi\u00f3 de rumbo y los profesionales cualificados se convirtieron en el recurso m\u00e1s escaso, los requisitos se modificaron de forma fundamental.<\/p>\n<p style=\"line-height:1.8;margin-bottom:20px;\">En Estados Unidos, el desarrollo va m\u00e1s lejos: seg\u00fan un an\u00e1lisis de Russell Reynolds Associates, en el 80 % de las empresas de la lista Fortune-200 el CHRO informa directamente al CEO. No al COO ni al CFO, sino al CEO. La l\u00f3gica es clara: si el talento es el recurso m\u00e1s cr\u00edtico, la responsabilidad sobre su gesti\u00f3n debe situarse en el nivel de decisi\u00f3n m\u00e1s alto.<\/p>\n<p style=\"line-height:1.8;margin-bottom:20px;\">En Alemania, la situaci\u00f3n es distinta. En muchas empresas del DAX-40, la responsabilidad de RR.H.H. no constituye una posici\u00f3n independiente en el Consejo de Administraci\u00f3n, sino una competencia compartida por otro miembro del Consejo. SAP cuenta con Sabine Bendiek como Chief People and Operating Officer. Deutsche Telekom tiene a Birgit Bohle como Consejera Delegada de Personal. Siemens ha nombrado a Judith Wiese Chief People and Sustainability Officer. Pero estas son excepciones. En el sector de la mediana empresa, el t\u00edtulo de CHRO pr\u00e1cticamente no existe.<\/p>\n<p style=\"line-height:1.8;margin-bottom:20px;\">Esto tiene consecuencias. <a href=\"https:\/\/www.gartner.com\/en\/newsroom\/press-releases\/2024-01-03-gartner-identifies-top-nine-workplace-predictions\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Gartner<\/a> afirma en su Informe de RR.H.H. 2024: el 73 % de los CEOs considera la gesti\u00f3n del talento como una de sus tres prioridades m\u00e1s importantes. Sin embargo, solo el 36 % de los l\u00edderes de RR.H.H. forman efectivamente parte del Comit\u00e9 Ejecutivo. Esta discrepancia se refleja directamente en la calidad de las decisiones de personal.<\/p>\n<div style=\"background:#1a1a2e;border-radius:12px;padding:32px;margin:40px 0;\">\n<div style=\"display:flex;justify-content:space-around;text-align:center;flex-wrap:wrap;gap:20px;\">\n<div style=\"flex:1;min-width:140px;\">\n<div style=\"font-size:2.2em;font-weight:800;color:#d65663;\">65%<\/div>\n<div style=\"color:#d65663;font-size:0.85em;margin-top:4px;\">ven a RR.H.H. como habilitador del negocio (BCG)<\/div>\n<\/div>\n<div style=\"flex:1;min-width:140px;\">\n<div style=\"font-size:2.2em;font-weight:800;color:#d65663;\">73%<\/div>\n<div style=\"color:#d65663;font-size:0.85em;margin-top:4px;\">de los CEOs: Talento = una de las tres prioridades principales<\/div>\n<\/div>\n<div style=\"flex:1;min-width:140px;\">\n<div style=\"font-size:2.2em;font-weight:800;color:#d65663;\">36%<\/div>\n<div style=\"color:#d65663;font-size:0.85em;margin-top:4px;\">RR.H.H. en el Comit\u00e9 Ejecutivo<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<p style=\"color:rgba(0,0,0,0.5);font-size:0.8em;text-align:right;margin-top:-30px;margin-bottom:30px;\">Fuentes: BCG Creating People Advantage 2026, Informe de RR.H.H. de Gartner 2024<\/p>\n<h2 style=\"margin-top:32px;margin-bottom:16px;\">Por qu\u00e9 el CHRO debe estar en el nivel C: tres argumentos<\/h2>\n<p style=\"line-height:1.8;margin-bottom:20px;\"><strong>Argumento 1: Las decisiones sobre talento son decisiones de inversi\u00f3n.<\/strong> Un error de contrataci\u00f3n en el nivel C cuesta, seg\u00fan el <a href=\"https:\/\/www.americanprogress.org\/article\/there-are-significant-business-costs-to-replacing-employees\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Center for American Progress<\/a>, el equivalente a 2,5 veces el salario anual. Con un salario anual de 500.000 euros, esto supone 1,25 millones de euros. Por una sola decisi\u00f3n err\u00f3nea de contrataci\u00f3n. Si el director financiero participa en decisiones de inversi\u00f3n de esta magnitud, el director de personal tambi\u00e9n deber\u00eda participar en decisiones de personal de esta magnitud. Pero eso solo es posible si ocupa un asiento en la misma mesa.<\/p>\n<p style=\"line-height:1.8;margin-bottom:20px;\"><strong>Argumento 2: La cultura no es un subproducto, sino una ventaja competitiva.<\/strong> McKinsey demuestra en sus an\u00e1lisis peri\u00f3dicos que las empresas del cuartil superior en compromiso de los empleados obtienen una rentabilidad un 23 % mayor que la media. La cultura empresarial no puede delegarse. Se define y se ejemplifica desde arriba. Un CHRO que ocupa un puesto en el nivel C puede gestionar la cultura como una variable estrat\u00e9gica. Un responsable de RR.H.H. que opera dos niveles por debajo solo puede reaccionar.<\/p>\n<p style=\"line-height:1.8;margin-bottom:20px;\"><strong>Argumento 3: La IA est\u00e1 transformando los perfiles profesionales m\u00e1s r\u00e1pido que cualquier proceso de reclutamiento.<\/strong> Seg\u00fan McKinsey, la inteligencia artificial generativa ahorrar\u00e1 aproximadamente 3.900 millones de horas de trabajo en Alemania hasta 2030. Esto no significa que desaparezcan puestos de trabajo. Significa que los perfiles de competencias cambiar\u00e1n de forma radical. El CHRO debe anticipar este cambio y preparar a la plantilla para \u00e9l. Para ello, necesita no solo competencias en RR.H.H., sino tambi\u00e9n acceso a la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica de la empresa. Y ese acceso solo lo tiene en el nivel C.<\/p>\n<h2 style=\"margin-top:32px;margin-bottom:16px;\">Qu\u00e9 hace diferente el CHRO moderno<\/h2>\n<p style=\"line-height:1.8;margin-bottom:20px;\">El CHRO de anta\u00f1o era un gestor administrativo. El CHRO actual es un estratega con tres funciones centrales que van m\u00e1s all\u00e1 de la gesti\u00f3n tradicional de personal:<\/p>\n<p style=\"line-height:1.8;margin-bottom:20px;\"><strong>People Analytics:<\/strong> Las decisiones de personal basadas en datos ya no son una utop\u00eda futurista. El mercado global de an\u00e1lisis de RR.H.H. crecer\u00e1 hasta alcanzar los 12.000 millones de USD estimados para 2032. Los CHRO modernos utilizan datos para predecir la rotaci\u00f3n, analizar brechas de competencias y planificar la plantilla. Pueden decir a la direcci\u00f3n: \u00abDentro de 18 meses perderemos el 15 % de nuestros especialistas en nube ante la competencia si no ajustamos nuestra remuneraci\u00f3n\u00bb. Ese es un di\u00e1logo completamente distinto al siguiente: \u00abNecesitamos m\u00e1s presupuesto para reclutamiento\u00bb.<\/p>\n<p style=\"line-height:1.8;margin-bottom:20px;\"><strong>Employer Branding como funci\u00f3n estrat\u00e9gica:<\/strong> En un mercado laboral donde impera la escasez, con una tasa de carencia del 86 %, la marca empleadora determina qui\u00e9n consigue los mejores profesionales. Los datos de <a href=\"https:\/\/business.linkedin.com\/talent-solutions\/resources\/future-of-recruiting\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">LinkedIn<\/a> muestran que las empresas con una fuerte marca empleadora gastan hasta un 50 % menos por contrataci\u00f3n y reciben un 50 % m\u00e1s de candidaturas cualificadas. El CHRO es responsable de esta marca y, por tanto, de una ventaja competitiva cuantificable.<\/p>\n<p style=\"line-height:1.8;margin-bottom:20px;\"><strong>Dise\u00f1o organizativo para la IA:<\/strong> El 86 % de los directivos afirma, seg\u00fan McKinsey, que su empresa podr\u00eda aprovechar mejor la IA. El 79 % reconoce que le faltan competencias. El CHRO es quien reconstruye la organizaci\u00f3n para que la IA no trabaje contra la plantilla, sino junto con ella. Esto implica: redise\u00f1ar puestos, desarrollar competencias y liderar la gesti\u00f3n del cambio. No se trata de una tarea de RR.H.H. en el sentido tradicional. Es una transformaci\u00f3n organizacional.<\/p>\n<h2 style=\"margin-top:32px;margin-bottom:16px;\">Tres empresas alemanas que sirven de ejemplo<\/h2>\n<p style=\"line-height:1.8;margin-bottom:20px;\"><strong>SAP:<\/strong> Gina Vargiu-Breuer es Chief People Officer y Directora de Relaciones Laborales, y ocupa un puesto en el nivel C. Bajo su liderazgo, SAP ha convertido la transformaci\u00f3n de la plantilla en un pilar estrat\u00e9gico. La empresa invierte sistem\u00e1ticamente en la capacitaci\u00f3n en IA de su propia plantilla y ha establecido programas internos de movilidad que trasladan a los empleados de \u00e1reas en declive a \u00e1reas de crecimiento.<\/p>\n<p style=\"line-height:1.8;margin-bottom:20px;\"><strong>Deutsche Telekom:<\/strong> Birgit Bohle, como Consejera Delegada de Personal y Asuntos Jur\u00eddicos, dirige la estrategia de personas de un grupo con m\u00e1s de 200.000 empleados. La Telekom fue una de las primeras empresas del DAX en introducir una taxonom\u00eda sistem\u00e1tica de habilidades y utiliza an\u00e1lisis de RR.H.H. para predecir necesidades formativas, en lugar de reaccionar a ellas.<\/p>\n<p style=\"line-height:1.8;margin-bottom:20px;\"><strong>Siemens:<\/strong> Judith Wiese es Chief People and Sustainability Officer. La combinaci\u00f3n de estos dos temas no es casual: Siemens vincula expl\u00edcitamente su estrategia de personas con su estrategia de sostenibilidad e invierte 442 millones de euros anuales en formaci\u00f3n inicial y continua a trav\u00e9s de 19 centros regionales de formaci\u00f3n. El resultado: Siemens es, pese a la escasez de talento, uno de los empleadores tecnol\u00f3gicos m\u00e1s atractivos de Alemania.<\/p>\n<h2 style=\"margin-top:32px;margin-bottom:16px;\">Qu\u00e9 deben hacer ahora los CEOs<\/h2>\n<p style=\"line-height:1.8;margin-bottom:20px;\">La cuesti\u00f3n ya no es si su empresa necesita un CHRO en el nivel C. La cuesti\u00f3n es si puede permitirse no tenerlo.<\/p>\n<p style=\"line-height:1.8;margin-bottom:20px;\"><strong>Paso 1: Diagn\u00f3stico inicial.<\/strong> \u00bfD\u00f3nde reside hoy la responsabilidad de RR.H.H. en su organizaci\u00f3n? \u00bfInforma el responsable de RR.H.H. directamente al CEO o dos niveles por debajo? \u00bfTiene acceso a la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica? Si la respuesta es negativa, falta la base para tomar decisiones de personal anticipatorias.<\/p>\n<p style=\"line-height:1.8;margin-bottom:20px;\"><strong>Paso 2: Implementar People Analytics.<\/strong> Usted no tomar\u00eda ninguna decisi\u00f3n de inversi\u00f3n sin datos financieros. \u00bfToma decisiones de personal sin datos de RR.H.H.? Las previsiones de rotaci\u00f3n, los an\u00e1lisis de brechas de competencias, los benchmarks salariales y los estudios de cuellos de botella deben ser tan habituales como los informes trimestrales.<\/p>\n<p style=\"line-height:1.8;margin-bottom:20px;\"><strong>Paso 3: Tratar el employer branding como una inversi\u00f3n estrat\u00e9gica.<\/strong> Su marca empleadora es cuantificable. M\u00e9tricas de seguimiento como lecturas verificadas, calidad de las candidaturas y tiempo de contrataci\u00f3n indican si su posicionamiento funciona. Los art\u00edculos t\u00e9cnicos editoriales en medios relevantes (<a href=\"https:\/\/www.digital-chiefs.de\/es\/ki-governance-vorstand-ai-act-innovation-regulierung-reboot-2026\/\">como este<\/a>) no son un canal de marketing, sino una palanca estrat\u00e9gica para aumentar su visibilidad entre los candidatos adecuados.<\/p>\n<p style=\"line-height:1.8;margin-bottom:20px;\"><strong>Paso 4: Entender la transformaci\u00f3n por la IA como una transformaci\u00f3n de personas.<\/strong> Todo proyecto de IA es, en esencia, un proyecto de personas. Si el 79 % de los directivos afirma que les faltan competencias para implementar la IA, entonces no se trata de un problema de TI. Es una tarea para quien desarrolla competencias: el CHRO. Aseg\u00farese de que dispone de los recursos y la autoridad necesarios para cumplirla.<\/p>\n<h2 style=\"margin-top:32px;margin-bottom:16px;\">La inc\u00f3moda verdad<\/h2>\n<p style=\"line-height:1.8;margin-bottom:20px;\">Las empresas que tratan a su CHRO como un simple gestor administrativo perder\u00e1n la competencia por el talento. No porque ofrezcan productos peores o paguen menos, sino porque detectar\u00e1n demasiado tarde los cambios estructurales del mercado laboral y reaccionar\u00e1n demasiado lentamente.<\/p>\n<p style=\"line-height:1.8;margin-bottom:20px;\">La ola demogr\u00e1fica, que <a href=\"https:\/\/www.digital-chiefs.de\/es\/ki-governance-vorstand-ai-act-innovation-regulierung-reboot-2026\/\">causa una p\u00e9rdida anual de valor a\u00f1adido de 4.900 millones de euros<\/a>, no puede detenerse con simples anuncios de empleo. Requiere una reorientaci\u00f3n fundamental: c\u00f3mo capacitamos, c\u00f3mo automatizamos, c\u00f3mo lideramos y retenemos a las personas. Estas son decisiones de Consejo de Administraci\u00f3n. Y el CHRO es quien las prepara, justifica y ejecuta.<\/p>\n<p style=\"line-height:1.8;margin-bottom:20px;\">La estrategia de personas en 2026 es asunto del m\u00e1ximo nivel directivo. Las empresas que lo han comprendido temprano ser\u00e1n las ganadoras. Las dem\u00e1s lo aprender\u00e1n. Solo queda por saber cu\u00e1nto les costar\u00e1 esa lecci\u00f3n.<\/p>\n<h2 style=\"margin-top:32px;margin-bottom:16px;\">Preguntas frecuentes<\/h2>\n<details style=\"margin-bottom:12px;padding:16px 20px;background:#f9f9f9;border-radius:6px;\">\n<summary style=\"cursor:pointer;font-size:15px;font-weight:600;\"><strong>\u00bfQu\u00e9 diferencia a un CHRO de un responsable de RR.H.H.?<\/strong><\/summary>\n<p style=\"margin:8px 0 4px 8px;\">El CHRO ocupa un puesto en el nivel C y es responsable de la estrategia de personas como estrategia empresarial. Utiliza People Analytics, gestiona el employer branding como una funci\u00f3n estrat\u00e9gica y dise\u00f1a la organizaci\u00f3n para la transformaci\u00f3n por la IA. Un responsable de RR.H.H. suele operar uno o dos niveles por debajo y se centra en los procesos operativos de RR.H.H.<\/p>\n<\/details>\n<details style=\"margin-bottom:12px;padding:16px 20px;background:#f9f9f9;border-radius:6px;\">\n<summary style=\"cursor:pointer;font-size:15px;font-weight:600;\"><strong>\u00bfNecesita tambi\u00e9n una empresa mediana un CHRO?<\/strong><\/summary>\n<p style=\"margin:8px 0 4px 8px;\">No necesariamente un CHRO con t\u00edtulo formal. Pero la funci\u00f3n debe estar ubicada en el nivel del Comit\u00e9 Ejecutivo. En la mediana empresa esto significa: el director general debe tratar la estrategia de personal como una prioridad personal y reservarle tiempo estructurado, en lugar de delegarla a un departamento de RR.H.H.<\/p>\n<\/details>\n<details style=\"margin-bottom:12px;padding:16px 20px;background:#f9f9f9;border-radius:6px;\">\n<summary style=\"cursor:pointer;font-size:15px;font-weight:600;\"><strong>\u00bfQu\u00e9 son los People Analytics?<\/strong><\/summary>\n<p style=\"margin:8px 0 4px 8px;\">Decisiones de personal basadas en datos. En lugar de intuici\u00f3n: previsiones de rotaci\u00f3n, an\u00e1lisis de brechas de competencias, benchmarks salariales y planificaci\u00f3n de la plantilla basados en datos reales. El mercado crecer\u00e1 hasta alcanzar los 12.000 millones de USD estimados para 2032.<\/p>\n<\/details>\n<details style=\"margin-bottom:12px;padding:16px 20px;background:#f9f9f9;border-radius:6px;\">\n<summary style=\"cursor:pointer;font-size:15px;font-weight:600;\"><strong>\u00bfC\u00f3mo afecta un CHRO en el nivel C al rendimiento empresarial?<\/strong><\/summary>\n<p style=\"margin:8px 0 4px 8px;\">McKinsey demuestra que las empresas del cuartil superior en compromiso de los empleados obtienen una rentabilidad un 23 % mayor. Los datos de LinkedIn confirman que una fuerte marca empleadora reduce los costes de reclutamiento hasta en un 50 %. La integraci\u00f3n estrat\u00e9gica de los temas de personas en el nivel C se correlaciona con una mejor retenci\u00f3n del talento y un mayor rendimiento organizacional.<\/p>\n<\/details>\n<details style=\"margin-bottom:12px;padding:16px 20px;background:#f9f9f9;border-radius:6px;\">\n<summary style=\"cursor:pointer;font-size:15px;font-weight:600;\"><strong>\u00bfQu\u00e9 empresas alemanas cuentan con un CHRO en el nivel C?<\/strong><\/summary>\n<p style=\"margin:8px 0 4px 8px;\">Entre las empresas del DAX-40 figuran, por ejemplo, SAP (Gina Vargiu-Breuer, Chief People Officer y Directora de Relaciones Laborales), Deutsche Telekom (Birgit Bohle, Consejera Delegada de Personal y Asuntos Jur\u00eddicos) y Siemens (Judith Wiese, Chief People and Sustainability Officer). En la mediana empresa, el t\u00edtulo de CHRO es poco habitual, aunque la funci\u00f3n se sit\u00faa cada vez m\u00e1s en el nivel del Comit\u00e9 Ejecutivo.<\/p>\n<\/details>\n<h2 style=\"margin-top:32px;margin-bottom:16px;\">Para seguir leyendo<\/h2>\n<ul>\n<li><a href=\"https:\/\/www.digital-chiefs.de\/es\/ki-governance-vorstand-ai-act-innovation-regulierung-reboot-2026\/\">Escasez de talento como responsabilidad del CEO: estrategias m\u00e1s all\u00e1 del reclutamiento<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.digital-chiefs.de\/es\/cio-board-member-karrierepfad-it-fuehrungskraefte-2026\/\">Del CIO al miembro del Consejo: la trayectoria profesional de los directivos de TI<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.digital-chiefs.de\/es\/ki-ist-kein-tech-problem-warum-27-prozent-der-ceos-an-der-eigenen-kultur-scheitern\/\">La IA no es un problema t\u00e9cnico: por qu\u00e9 el 27 % de los CEOs fracasan por su propia cultura<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"font-style:italic;text-align:right;margin-top:40px;\">Fuente de imagen: Pexels<\/p>\n<h3>M\u00e1s informaci\u00f3n<\/h3>\n<ul>\n<li><a href=\"https:\/\/www.digital-chiefs.de\/es\/el-piloto-de-ia-esta-en-marcha-pero-no-el-servicio-regular\/\">El piloto de IA est\u00e1 en marcha, pero no el servicio regular<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.digital-chiefs.de\/es\/deuda-tecnica-debe-ir-en-agenda-junta-directiva\/\">Deuda t\u00e9cnica: Por qu\u00e9 la direcci\u00f3n debe actuar ahora<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.digital-chiefs.de\/es\/digitalizacion-sin-transformacion-radical-en-etapas\/\">Transformaci\u00f3n digital sin explosi\u00f3n repentina: una evoluci\u00f3n por etapas<\/a><\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>6 min de lectura El Director de Recursos Humanos (CHRO) fue durante mucho tiempo un miembro invisible del Consejo de Administraci\u00f3n. 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