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El 89 % de todas las empresas sigue trabajando con jerarqu\u00edas funcionales, estructuras matriciales o modelos cl\u00e1sicos por unidades de negocio. Al mismo tiempo, las organizaciones que cuentan con equipos de producto y de plataforma entregan sus funcionalidades 2,5 veces m\u00e1s r\u00e1pido y reducen sus costes de TI un 60 %. La brecha entre la antigua estructura y la nueva capacidad de rendimiento se convertir\u00e1 en 2026 en un riesgo estrat\u00e9gico.<\/strong><\/p>\n La mayor\u00eda de los departamentos de TI en las empresas de DACH han evolucionado hist\u00f3ricamente: los departamentos de negocio solicitan proyectos y la TI los ejecuta. Los requisitos atraviesan comit\u00e9s, los presupuestos se asignan anualmente y el \u00e9xito se mide por el cumplimiento de plazos, no por el impacto empresarial. Este modelo funcionaba mientras la tecnolog\u00eda era un factor de coste. En 2026, la tecnolog\u00eda es el principal impulsor de creaci\u00f3n de valor.<\/p>\n La McKinsey Global Tech Agenda 2026<\/a> evidencia claramente esta ruptura: entre 600 directivos tecnol\u00f3gicos y ejecutivos encuestados, el 50 % planea incrementar sus presupuestos tecnol\u00f3gicos en 2026 en m\u00e1s del 4 %. Al mismo tiempo, la IA ha desplazado tanto a la ciberseguridad como a la modernizaci\u00f3n de infraestructuras como primera prioridad de inversi\u00f3n. Quien destine estos fondos a estructuras antiguas, los desperdiciar\u00e1.<\/p>\n Fuente: McKinsey State of Organizations, 2025<\/p>\n McKinsey describe as\u00ed el modelo objetivo: los equipos tecnol\u00f3gicos se organizan en torno a productos digitales orientados al usuario final y a las plataformas subyacentes que los posibilitan. En lugar de proyectos con inicio y fin, existen equipos permanentes con responsabilidad clara sobre un producto digital o un componente de plataforma.<\/p>\n Los datos son inequ\u00edvocos. Entre los mejores performers de la encuesta de McKinsey, casi el 50 % afirma que los equipos de negocio y de tecnolog\u00eda elaboran conjunta e iterativamente sus planes estrat\u00e9gicos. En el promedio de todos los encuestados, este valor es del 29 % – casi el doble que en la encuesta anterior. La tendencia es clara, pero la mayor\u00eda sigue rezagada.<\/p>\n Concretamente, esto significa que un CIO<\/a>, que organice su equipo seg\u00fan el principio de producto-plataforma necesitar\u00e1 menos coordinaci\u00f3n entre los departamentos de negocio y TI. El equipo de producto comprende el contexto empresarial porque los expertos de negocio est\u00e1n integrados de forma permanente. Los equipos de plataforma garantizan que la infraestructura compartida – datos, modelos de IA, APIs – est\u00e9 disponible para todos los productos.<\/p>\n Quien crea que los equipos de producto representan la \u00faltima etapa subestima la din\u00e1mica del cambio. En 2026, McKinsey present\u00f3 el concepto de organizaci\u00f3n agente<\/a>: organizaciones en las que personas y agentes de IA – virtuales y f\u00edsicos – colaboran a gran escala. No como experimento en una unidad de innovaci\u00f3n, sino como modelo operativo.<\/p>\n Las cifras que lo respaldan son impresionantes: seg\u00fan McKinsey, las organizaciones centradas en la IA logran un 20 al 40 % menos de costes operativos y m\u00e1rgenes EBITDA del 12 al 14 % puntos porcentuales superiores. Y una de cada cuatro altas direcciones espera que los agentes de IA act\u00faen a corto plazo como miembros aut\u00f3nomos de los equipos.<\/p>\n Para los consejos de administraci\u00f3n, esto implica: la cuesti\u00f3n ya no es si<\/em> los agentes de IA se integrar\u00e1n en el modelo operativo, sino con qu\u00e9 rapidez<\/em>. Las organizaciones que a\u00fan luchan hoy con la transici\u00f3n de una organizaci\u00f3n por proyectos a una por productos dif\u00edcilmente conseguir\u00e1n dar el salto a una organizaci\u00f3n integrada con IA.<\/p>\n \n\u00abLos CIO deben reestructurar sus modelos operativos de TI para materializar el valor de la IA. La organizaci\u00f3n actual no est\u00e1 dise\u00f1ada para escalar iniciativas de IA\u00bb. Alemania representa el 24,5 % de los ingresos europeos derivados de la transformaci\u00f3n digital. El dinero fluye – pero \u00bfa qu\u00e9 estructuras? La pr\u00e1ctica revela tres bloqueos t\u00edpicos en la regi\u00f3n DACH:<\/p>\n En primer lugar:<\/strong> la codeterminaci\u00f3n y los comit\u00e9s de empresa. El cambio de equipos funcionales a unidades de producto transversales afecta descripciones de puestos, l\u00edneas de informes y, con frecuencia, acuerdos colectivos. Lo que en conglomerados estadounidenses se implementa en trimestres, requiere en Alemania meses de negociaci\u00f3n.<\/p>\n En segundo lugar:<\/strong> las arquitecturas ERP hist\u00f3ricamente consolidadas. Bosch Digital gestiona m\u00e1s de 50 sistemas ERP y 80 subsistemas a trav\u00e9s de m\u00e1s de 300 entidades jur\u00eddicas en m\u00e1s de 100 pa\u00edses. Quien quiera introducir equipos de plataforma debe abordar simult\u00e1neamente estas deudas t\u00e9cnicas; de lo contrario, los nuevos equipos carecer\u00e1n de la plataforma sobre la que construir.<\/p>\n En tercer lugar:<\/strong> la escasez de talento en direcci\u00f3n t\u00e9cnica. Seg\u00fan McKinsey, los mejores performers contratan directivos t\u00e9cnicos casi al doble de ritmo: el 37 % frente al 19 % en las empresas promedio. En las pymes alemanas, estos perfiles suelen faltar por completo.<\/p>\n La buena noticia: la tasa de \u00e9xito de las transformaciones de modelos operativos se ha triplicado. Hoy el 63 % alcanza sus objetivos – hace una d\u00e9cada, era solo del 21 %. La diferencia radica en la metodolog\u00eda.<\/p>\n 1. Identificar flujos de valor, no dibujar organigramas.<\/strong> \u00bfQu\u00e9 productos digitales y plataformas generan valor empresarial? Estos flujos de valor definen la estructura de los equipos, no la l\u00f3gica departamental hist\u00f3rica.<\/p>\n 2. Gobernanza antes que estructura.<\/strong> McKinsey recomienda crear primero una estructura de gobernanza que alinee la organizaci\u00f3n tecnol\u00f3gica con las prioridades estrat\u00e9gicas. Sin derechos claros de decisi\u00f3n y mecanismos de priorizaci\u00f3n, toda reorganizaci\u00f3n fracasar\u00e1.<\/p>\n 3. Equipos de plataforma como fundamento.<\/strong> La capa de plataforma – datos, modelos de IA, sistemas de toma de decisiones – debe existir como unidad organizativa independiente. McKinsey la denomina Intelligence Layer<\/em>: una capa unificada de datos, modelos de IA y sistemas de toma de decisiones que todos los equipos de producto utilizan.<\/p>\n 4. Involucrar a un Financial Manager<\/em>.<\/strong> Los mejores performers incorporan m\u00e1s Financial Managers<\/em> para garantizar que las inversiones tecnol\u00f3gicas generen un ROI medible. La vinculaci\u00f3n entre el presupuesto de TI y el impacto empresarial no es un \u00abbuen tener\u00bb, sino una obligaci\u00f3n del consejo de administraci\u00f3n.<\/p>\n 5. Reestructurar de forma iterativa, no mediante un Big Bang<\/em>.<\/strong> La transici\u00f3n de una organizaci\u00f3n funcional a una por productos rara vez tiene \u00e9xito en un solo paso. Se deben definir \u00e1reas piloto, acumular experiencias y luego escalar. Las p\u00e9rdidas de rentabilidad del 20 al 30 % derivadas de una mala alineaci\u00f3n entre modelo operativo y estrategia surgen principalmente cuando la reestructuraci\u00f3n se lleva a cabo a medias.<\/p>\n La pregunta dirigida al consejo de administraci\u00f3n<\/a> no es t\u00e9cnica, sino organizativa: \u00bfqueremos un departamento de TI que ejecute pedidos, o una organizaci\u00f3n tecnol\u00f3gica que genere valor empresarial? Lo primero es m\u00e1s barato de implantar, pero supone una p\u00e9rdida de rentabilidad del 20 al 30 %. Lo segundo exige una reestructuraci\u00f3n, pero ofrece resultados demostrablemente superiores.<\/p>\n Gartner lo formula con claridad: los CIO deben reestructurar sus modelos operativos para materializar el valor de la IA. Quien en 2026 siga pensando en proyectos y no en productos, perder\u00e1 el tren hacia la organizaci\u00f3n agente – y, con \u00e9l, la pr\u00f3xima etapa de competitividad.<\/p>\n El modelo operativo digital no es una iniciativa de TI, sino una decisi\u00f3n del consejo de administraci\u00f3n. La evidencia es inequ\u00edvoca: los equipos de producto y plataforma entregan m\u00e1s r\u00e1pido, a menor coste y con mayor impacto empresarial. La siguiente etapa evolutiva – la integraci\u00f3n de agentes de IA como miembros del equipo – ya est\u00e1 a la puerta. Los CIO que no emprendan ahora la reestructuraci\u00f3n privar\u00e1n a su empresa del acceso a una mejora de productividad que McKinsey cuantifica entre el 20 y el 40 %. La alternativa es mantener el statu quo<\/em>. Y este cuesta un 20 al 30 % de la rentabilidad.<\/p>\n Un modelo operativo digital describe c\u00f3mo estructura una empresa su organizaci\u00f3n tecnol\u00f3gica para generar valor empresarial. En esencia, se trata del cambio de una entrega de TI basada en proyectos a equipos permanentes de producto y plataforma, que asumen responsabilidad de extremo a extremo sobre productos digitales.<\/p>\n<\/details>\n Los m\u00e9todos \u00e1giles modifican la forma de trabajar dentro de los equipos. Un modelo operativo digital transforma la propia estructura organizativa: l\u00edneas de informes, asignaci\u00f3n de presupuestos, derechos de decisi\u00f3n y colaboraci\u00f3n entre negocio y TI. Sin una reestructuraci\u00f3n profunda, la agilidad queda atrapada al nivel de los equipos.<\/p>\n<\/details>\n Normalmente entre 18 y 36 meses para una transformaci\u00f3n completa. McKinsey recomienda un enfoque iterativo: definir un \u00e1rea piloto, establecer la gobernanza y luego escalar progresivamente. En la regi\u00f3n DACH, la codeterminaci\u00f3n alarga el proceso entre seis y doce meses.<\/p>\n<\/details>\n Un papel central. Seg\u00fan McKinsey, los mejores performers incorporan espec\u00edficamente Financial Managers<\/em> para vincular las inversiones tecnol\u00f3gicas a un ROI medible. El CFO debe comprender que el presupuesto de TI no se distribuye por centros de coste, sino por flujos de valor – y que las inversiones en plataformas se amortizan a trav\u00e9s de m\u00faltiples productos.<\/p>\n<\/details>\n Un concepto acu\u00f1ado por McKinsey en 2026 para designar organizaciones en las que personas y agentes de IA colaboran a gran escala. En este contexto, los agentes de IA no asumen \u00fanicamente tareas aisladas, sino que act\u00faan como miembros aut\u00f3nomos de los equipos dentro de los flujos de trabajo. Su condici\u00f3n previa es un modelo operativo que establezca como unidades organizativas los sistemas de toma de decisiones basados en datos y las plataformas de IA.<\/p>\n<\/details>\n CIO-Agenda 2026: Entre presi\u00f3n de costes y obligaci\u00f3n de innovaci\u00f3n<\/a><\/p>\n Reporting para el consejo de administraci\u00f3n sobre TI: 5 indicadores clave que el consejo entiende<\/a><\/p>\n La IA no es un problema tecnol\u00f3gico: por qu\u00e9 el 27 % de los CEOs fracasan en su propia organizaci\u00f3n<\/p>\n cloudmagazin: La trampa de costes de VMware en 2026 – por qu\u00e9 los equipos de TI deben considerar alternativas<\/a><\/p>\n MyBusinessFuture: La IA en las pymes – por qu\u00e9 las empresas dudan<\/a><\/p>\nEn resumen<\/h2>\n
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Por qu\u00e9 la antigua organizaci\u00f3n de TI ya no funciona<\/h2>\n
El modelo de producto y plataforma: qu\u00e9 hacen distinto los mejores performers<\/h2>\n
La organizaci\u00f3n agente: la siguiente etapa evolutiva de McKinsey<\/h2>\n
\nGartner, Predicts 2026: CIOs Must Restructure Their IT Operating Models to Capture AI Value<\/cite>\n<\/p><\/blockquote>\nComprobaci\u00f3n de la realidad en DACH: por qu\u00e9 la reestructuraci\u00f3n resulta especialmente dif\u00edcil aqu\u00ed<\/h2>\n
Cinco pasos hacia el modelo operativo digital<\/h2>\n
Qu\u00e9 debe decidir ahora el consejo de administraci\u00f3n<\/h2>\n
Conclusi\u00f3n<\/h2>\n
Preguntas frecuentes<\/h2>\n
\u00bfQu\u00e9 es un modelo operativo digital?<\/strong><\/summary>\n
\u00bfPor qu\u00e9 una transformaci\u00f3n \u00e1gil no es suficiente?<\/strong><\/summary>\n
\u00bfCu\u00e1nto tiempo dura la transformaci\u00f3n al modelo de producto-plataforma?<\/strong><\/summary>\n
\u00bfQu\u00e9 papel desempe\u00f1a el CFO en el modelo operativo digital?<\/strong><\/summary>\n
\u00bfQu\u00e9 es la organizaci\u00f3n agente?<\/strong><\/summary>\n
Para seguir leyendo<\/h2>\n
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