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La percepci\u00f3n de los riesgos geopol\u00edticos en la cadena de suministro ha dado un vuelco en 2026. El 74 por ciento de los responsables de log\u00edstica citan la geopol\u00edtica como el mayor riesgo para la cadena de suministro, frente al 33 por ciento en 2024. Al mismo tiempo, solo el 5 por ciento se siente plenamente preparado para la pr\u00f3xima disrupci\u00f3n. Para los CIO que en 2026 toman decisiones sobre presupuestos de digitalizaci\u00f3n, carteras de proveedores y plataformas de datos, estas son dos cifras que deben incorporarse a la planificaci\u00f3n de forma muy distinta a como se hac\u00eda un a\u00f1o atr\u00e1s. La brecha entre el riesgo identificado y la preparaci\u00f3n percibida no es nueva, pero pocas veces ha sido tan pronunciada.<\/strong><\/p>\n Lo m\u00e1s importante en resumen<\/p>\n Relacionado<\/span>CIO 2026 marco A.R.T.: Tres competencias<\/a>\/<\/span>Gartner IT Spending 2026: contexto para el presupuesto del CIO<\/a><\/p>\n \u00bfQu\u00e9 es la resiliencia de la cadena de suministro?<\/strong> La resiliencia de la cadena de suministro se refiere a la capacidad de una red de aprovisionamiento para absorber perturbaciones y restablecer r\u00e1pidamente su operaci\u00f3n. En la interpretaci\u00f3n de 2026, el concepto va m\u00e1s all\u00e1 de la mera redundancia: la antifragilidad implica que, tras una perturbaci\u00f3n, la red se encuentre en un estado mejor que antes, porque ha aprendido. La condici\u00f3n para ello ya no es m\u00e1s almac\u00e9n, sino mayor visibilidad de datos, decisiones m\u00e1s r\u00e1pidas y relaciones s\u00f3lidas con proveedores m\u00e1s all\u00e1 de los socios contractuales directos.<\/p>\n La cifra del 74 por ciento del \u00faltimo monitor sectorial es, ante todo, un dato de percepci\u00f3n. Mide c\u00f3mo los responsables de log\u00edstica y cadena de suministro eval\u00faan el panorama de amenazas, no cu\u00e1ntas perturbaciones tienen realmente su origen en la geopol\u00edtica. La diferencia es clave, porque los datos de percepci\u00f3n impulsan el comportamiento en la planificaci\u00f3n, aunque no siempre est\u00e9n respaldados por incidentes reales. Para el CIO, esto significa que su direcci\u00f3n alinear\u00e1 presupuestos y decisiones de arquitectura con esta percepci\u00f3n, independientemente de si ya era la misma en el \u00faltimo trimestre o no.<\/p>\n El salto del 33 al 74 por ciento en solo dos a\u00f1os es significativo, sobre todo, porque se produce de manera uniforme en todos los sectores y regiones. No se trata, por tanto, de un sector concreto que reaccione ante una disrupci\u00f3n espec\u00edfica, sino de un cambio de mentalidad generalizado en la gesti\u00f3n. Esto aumenta la probabilidad de que la resiliencia geopol\u00edtica se aborde en los consejos de administraci\u00f3n y en las conversaciones con el CFO como un tema est\u00e1ndar, y no como un punto excepcional. Para los proyectos de TI, esto implica que la visibilidad de la cadena de suministro y la planificaci\u00f3n de escenarios pasen a formar parte de la arquitectura central, y no de un m\u00f3dulo de riesgo independiente.<\/p>\n No todo lo que aparece en los registros de riesgos bajo la etiqueta de \u00abgeopol\u00edtica\u00bb es originariamente geopol\u00edtico. Gran parte de este cambio de percepci\u00f3n se debe a efectos en cascada de segundo y tercer nivel: un r\u00e9gimen de sanciones afecta a un fabricante de semiconductores, que a su vez impacta en un proveedor de automoci\u00f3n, que finalmente repercute en la propia l\u00ednea de producci\u00f3n. La causa primaria rara vez es un conflicto geopol\u00edtico directo en la propia red, sino una concatenaci\u00f3n cuyo origen se encuentra a tres o cuatro niveles de distancia. Quien se tome en serio esos 74 por ciento necesita visibilidad m\u00e1s all\u00e1 del Tier 1, abarcando tambi\u00e9n esos niveles.<\/p>\n El t\u00e9rmino antifragilidad se utiliza en muchas presentaciones de gesti\u00f3n en 2026 sin que quede claro qu\u00e9 implica operativamente. Para los CIO, vale la pena reducir la definici\u00f3n a tres capacidades concretas y t\u00e9cnicamente medibles. En primer lugar, la visibilidad multi-nivel, es decir, la capacidad de ver pedidos, capacidades de producci\u00f3n y riesgos no solo en los proveedores directos, sino tambi\u00e9n en sus proveedores y en los siguientes niveles. En segundo lugar, la velocidad de escenarios, medida como el tiempo transcurrido desde la detecci\u00f3n de una se\u00f1al hasta la implementaci\u00f3n de una decisi\u00f3n alternativa. En tercer lugar, la densidad de aprendizaje, es decir, c\u00f3mo se integran sistem\u00e1ticamente las lecciones aprendidas de una perturbaci\u00f3n en la red, en lugar de quedar archivadas en la carpeta del \u00faltimo informe de respuesta a incidentes.<\/p>\n La base tecnol\u00f3gica para esto no es tan nueva como parece. La mayor\u00eda de los componentes existen desde hace cinco a diez a\u00f1os: suites de SCM con integraci\u00f3n de proveedores, plataformas de datos con streaming de eventos y modelos de machine learning para forecasting. Lo que cambia en 2026 es la seriedad en su uso. Quien hoy opera un SAP IBP u Oracle Fusion SCM y no utiliza activamente los m\u00f3dulos de colaboraci\u00f3n con proveedores, pierde la opci\u00f3n de visibilidad en el segundo nivel y, con ello, el requisito esencial para la antifragilidad. As\u00ed, en 2026 el debate ya no gira tanto en torno a las herramientas, sino a su uso disciplinado.<\/p>\n La regionalizaci\u00f3n es la segunda respuesta concreta. Las empresas construyen redes intraregionales paralelas para reducir la exposici\u00f3n a rutas de tr\u00e1nsito individuales. Desde la perspectiva de TI, esto implica una reestructuraci\u00f3n significativa: los sistemas de gesti\u00f3n de almacenes se replican, la gesti\u00f3n de transporte debe orquestar flotas multirregionales y los datos maestros requieren definiciones consistentes entre regiones. Sin embargo, existe un trade-off: la regionalizaci\u00f3n reduce el riesgo de tr\u00e1nsito, pero aumenta los costes, la huella de CO\u2082 y la carga de inventario. Quien solo regionaliza a medias asume los costes sin obtener la resiliencia completa.<\/p>\n No se puede obviar el aspecto regulatorio en estas consideraciones. DORA y NIS2 afectan directamente a la ciberseguridad de los sistemas de cadena de suministro. El EU Digital Product Passport, el Reglamento de la UE sobre deforestaci\u00f3n y la Ley de Prevenci\u00f3n del Trabajo Forzoso Uigur exigen pruebas a lo largo de los distintos niveles de proveedores. Estos requisitos suelen acabar en la mesa del CIO, aunque la responsabilidad formal recaiga en compras, cumplimiento o sostenibilidad. La base de datos que permite mantener registros jur\u00eddicamente s\u00f3lidos debe ser construida y gestionada por alguien. En 2026, est\u00e1 claro que esa tarea recae en el CIO y su equipo.<\/p>\n La primera decisi\u00f3n concierne al peso presupuestario. En muchos portfolios de CIO, la IT de cadena de suministro es una partida entre muchas, que hist\u00f3ricamente ha quedado por detr\u00e1s de CRM, ERP y plataformas de colaboraci\u00f3n. Bajo la percepci\u00f3n del 74 por ciento, esto cambia. Una proporci\u00f3n mayor de la inversi\u00f3n total en IT deber\u00eda fluir expl\u00edcitamente hacia la resiliencia de la cadena de suministro. No solo en m\u00f3dulos SCM cl\u00e1sicos, sino en plataformas de datos, integraci\u00f3n de proveedores y herramientas de escenarios. Quien no ajuste la ponderaci\u00f3n interna en 2026 recibir\u00e1 del CFO, al a\u00f1o siguiente, la pregunta de por qu\u00e9 la mayor categor\u00eda de riesgo no es visible en el presupuesto.<\/p>\n La segunda decisi\u00f3n concierne a la consolidaci\u00f3n de proveedores. Muchas empresas han operado durante los \u00faltimos cinco a\u00f1os con una combinaci\u00f3n de grandes suites SCM, plataformas especializadas de visibilidad e iniciativas internas de data lake. Eso tiene sentido en cada caso particular, pero acumulado conduce a fracturas de datos, mantenimiento duplicado de datos maestros y m\u00e9tricas de riesgo inconsistentes. 2026 es un buen momento para una revisi\u00f3n estructurada de proveedores que no est\u00e9 impulsada principalmente por costes, sino que plantee la pregunta de qu\u00e9 plataforma debe actuar como backbone de datos para la visibilidad de la cadena de suministro. La respuesta rara vez es un stack de un \u00fanico proveedor, pero deber\u00eda estar clara por dominio de datos.<\/p>\n \u00abLa diferencia entre resiliente y fr\u00e1gil en la cadena de suministro raramente es una cuesti\u00f3n de tecnolog\u00eda. Es una cuesti\u00f3n de si la organizaci\u00f3n toma decisiones sobre datos de nivel 2 incluso cuando resultan inc\u00f3modas. El 5 por ciento que se siente preparado no dispone de una herramienta mejor, sino de una pr\u00e1ctica de toma de decisiones m\u00e1s madura.\u00bb Tobias Massow, Editor de Digital Chiefs<\/cite><\/p><\/blockquote>\n La tercera decisi\u00f3n concierne al perfil de competencias del propio equipo. Los proyectos de visibilidad de la cadena de suministro rara vez fracasan por falta de herramientas y frecuentemente por falta de competencia en datos maestros y de referencia, arquitectura de integraci\u00f3n y traducci\u00f3n regulatoria. Quien hoy cuenta con un equipo de analistas de negocio e implementadores SCM cl\u00e1sicos no lograr\u00e1 construir correctamente los proyectos de 2026. La demanda de ingenieros de datos de cadena de suministro y arquitectos de integraci\u00f3n con experiencia en supply chain es elevada, y el mercado es escaso. Los CIOs deber\u00edan clarificar en los pr\u00f3ximos dos trimestres qu\u00e9 competencias se desarrollan internamente y cu\u00e1les se contratan externamente. Esta decisi\u00f3n debe tomarse antes de la pr\u00f3xima perturbaci\u00f3n importante, no despu\u00e9s.<\/p>\n Estas tres decisiones suenan como temas est\u00e1ndar de CIO, pero el orden es relevante. Sin una ponderaci\u00f3n presupuestaria clara, la revisi\u00f3n de proveedores se queda en papel mojado. Sin revisi\u00f3n de proveedores, el desarrollo de competencias no encuentra un hogar en ninguna plataforma. Y sin desarrollo de competencias, el incremento presupuestario no se traduce en resiliencia operativa. Los CIOs que en 2026 sean tomados en serio en el C-level son los que no se saltan este orden y tambi\u00e9n saben explicar la conexi\u00f3n ante el consejo de supervisi\u00f3n.<\/p>\n Lo que deliberadamente no figura en esta lista es un nuevo programa de transformaci\u00f3n con estructura propia. La mayor\u00eda de las organizaciones ya tienen dos o tres programas activos con relevancia para la cadena de suministro. A\u00f1adir un cuarto programa genera en la mayor\u00eda de los casos fricci\u00f3n en lugar de velocidad. Es m\u00e1s sensato incorporar el requisito de resiliencia en los programas en curso y mejorar la coordinaci\u00f3n entre ellos. Eso es menos espectacular que un programa de resiliencia con su propio comit\u00e9 de direcci\u00f3n, pero resulta m\u00e1s efectivo.<\/p>\n Un \u00faltimo punto concierne a la comunicaci\u00f3n hacia el consejo de supervisi\u00f3n. En muchas empresas alemanas y europeas, el tema de la cadena de suministro ser\u00e1 debatido en 2026 por primera vez a nivel de consejo de supervisi\u00f3n, no solo en la gesti\u00f3n operativa. Los CIOs que preparen estas conversaciones deber\u00edan tener siempre a mano dos cifras: la proporci\u00f3n de sistemas IT con conexi\u00f3n directa a la visibilidad de la cadena de suministro. Y el tiempo que requiere hoy una respuesta de escenario desde la disponibilidad de datos hasta la decisi\u00f3n operativa. Ambas son m\u00e9tricas que pueden evolucionar en comparaci\u00f3n interanual y se comprenden bien en el consejo de supervisi\u00f3n. Quien no pueda medirlo, todav\u00eda no ha interiorizado la discusi\u00f3n del 74 por ciento. La preparaci\u00f3n de estas dos m\u00e9tricas para la pr\u00f3xima reuni\u00f3n del consejo de supervisi\u00f3n es el punto de entrada m\u00e1s peque\u00f1o posible en la agenda de resiliencia de 2026, y aporta al CIO de inmediato una posici\u00f3n de interlocuci\u00f3n m\u00e1s clara en la alta direcci\u00f3n, independientemente de cu\u00e1n amplio sea el resto del programa al final. Ese es el punto en que el mero dato de percepci\u00f3n se convierte en trabajo de liderazgo medible.<\/p>\n A la combinaci\u00f3n de varios eventos geopol\u00edticos entre 2024 y 2026 y una mayor atenci\u00f3n medi\u00e1tica. Reg\u00edmenes de sanciones, disputas comerciales, tensiones en rutas mar\u00edtimas cr\u00edticas y escasez de recursos han unificado la imagen de amenaza. La cifra mide percepci\u00f3n, no el alcance del da\u00f1o, pero es relevante para las decisiones de planificaci\u00f3n.<\/p>\n<\/details>\n Ambas. A corto plazo, la regionalizaci\u00f3n reduce los riesgos de tr\u00e1nsito. A largo plazo, genera mayores costes y emisiones de CO\u2082, que a su vez presionan hacia una globalizaci\u00f3n selectiva. La soluci\u00f3n m\u00e1s probable para la d\u00e9cada de 2030 es un modelo h\u00edbrido con redes regionales clave y opciones de aprovisionamiento global selectivo para componentes cr\u00edticos.<\/p>\n<\/details>\n Ambas regulaciones endurecen los requisitos de seguridad inform\u00e1tica para los sistemas que soportan procesos de la cadena de suministro. DORA afecta directamente a las instituciones financieras e indirectamente a trav\u00e9s de su cadena de proveedores. NIS2 tiene un alcance m\u00e1s amplio e impacta en todos los sectores cercanos a las infraestructuras cr\u00edticas (KRITIS). Para los CIO, esto significa que las plataformas de cadena de suministro se convierten en sistemas regulados y requieren las correspondientes evidencias, planes de prueba y documentaci\u00f3n.<\/p>\n<\/details>\n Var\u00eda mucho seg\u00fan el sector. Para empresas de fabricaci\u00f3n y comercio, los benchmarks se sit\u00faan entre el 12 y el 18 por ciento del gasto en TI. En empresas dominadas por servicios, el porcentaje es significativamente menor. M\u00e1s importante que la cifra absoluta es la tendencia: si el porcentaje se mantiene constante desde hace dos a\u00f1os, a pesar de que la percepci\u00f3n de riesgo en la direcci\u00f3n ha aumentado notablemente, existe la necesidad de justificaci\u00f3n en el nivel directivo.<\/p>\n<\/details>\n Que la iniciativa siga siendo demasiado tiempo un proyecto de TI. La visibilidad m\u00e1s all\u00e1 del Tier-1 requiere que compras, cumplimiento normativo y contratos con los proveedores establezcan acuerdos concretos de intercambio de datos. Sin estos acuerdos, TI se enfrenta a fuentes de datos bloqueadas. El segundo error m\u00e1s frecuente es subestimar el trabajo de datos maestros y de referencia, que suele llevar meses y no puede resolverse con un proyecto de data lake.<\/p>\n<\/details>\n AWS y Google Cloud Cross-Cloud Interconnect ya est\u00e1 disponible con car\u00e1cter general<\/a>\n<\/div>\n PSD3 en las pymes: qu\u00e9 deben preparar los directores financieros en 2026<\/a>\n<\/div>\n DORA tras 15 meses: qu\u00e9 est\u00e1n aprendiendo los equipos de seguridad en las instituciones financieras<\/a>\n<\/div>\n<\/div>\n Fuente de la imagen: generada por IA (Juni 2026), certificado C2PA incrustado<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" El 74% de los responsables de log\u00edstica consideran la geopol\u00edtica como el principal riesgo, pero solo el 5% se siente preparado. Qu\u00e9 pueden deducir los directores de TI de esta brecha.<\/p>\n","protected":false},"author":114,"featured_media":29513,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_yoast_wpseo_focuskw":"","_yoast_wpseo_title":"Cadena de suministro bajo presi\u00f3n geopol\u00edtica: lecciones para los CIOs del salto","_yoast_wpseo_metadesc":"74% vs. 5%: La brecha de riesgo en la cadena de suministro para 2026. Tres decisiones clave para el portafolio del CIO.","_yoast_wpseo_opengraph-image":"","_yoast_wpseo_opengraph-image-id":0,"_yoast_wpseo_twitter-image":"","_yoast_wpseo_twitter-image-id":0,"featured_post_sortierung":0,"featured_post":0,"pre_headline":"","bildquelle":"","teasertext":"","language":"de","_evm_slot_owner":"","_evm_translation_lang":"","_wp_old_slug":[],"footnotes":""},"categories":[670],"tags":[],"class_list":["post-20342","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-logistica-cadena-suministro","entry"],"wpml_language":"es","wpml_translation_of":20097,"yoast_head":"\n\n
Qu\u00e9 dicen realmente esos 74 por ciento y qu\u00e9 no<\/h2>\n
La antifragilidad como objetivo operativo y no como buzzword<\/h2>\n
Tres decisiones para el portfolio del CIO en 2026<\/h2>\n
Preguntas frecuentes<\/h2>\n
\u00bfA qu\u00e9 se debe el salto del 33 al 74 por ciento en la percepci\u00f3n del riesgo?<\/strong><\/summary>\n
\u00bfEs la regionalizaci\u00f3n una respuesta a largo plazo o una estrategia de transici\u00f3n?<\/strong><\/summary>\n
\u00bfQu\u00e9 papel juegan DORA y NIS2 para la TI de la cadena de suministro?<\/strong><\/summary>\n
\u00bfQu\u00e9 porcentaje del presupuesto de TI deber\u00eda destinarse a la cadena de suministro en 2026?<\/strong><\/summary>\n
\u00bfCu\u00e1l es el error m\u00e1s com\u00fan en la implementaci\u00f3n de la visibilidad en Tier-2?<\/strong><\/summary>\n
M\u00e1s del MBF Media Network<\/h2>\n
M\u00e1s informaci\u00f3n<\/h3>\n
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