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La mayor\u00eda de las reorganizaciones desplazan cajas y no cambian nada. El 63 por ciento de los redise\u00f1os de modelos operativos alcanza hoy sus objetivos; hace diez a\u00f1os eran el 21 por ciento. La diferencia la marca la l\u00f3gica operativa subyacente: qui\u00e9n puede tomar qu\u00e9 decisi\u00f3n, qui\u00e9n ostenta el mandato de plataforma y c\u00f3mo se regulan las interfaces. Quien deja estas tres preguntas abiertas construye la antigua fricci\u00f3n dentro de la nueva estructura.<\/strong><\/p>\n Lo m\u00e1s importante en resumen<\/p>\n Relacionado:<\/span>Gobernanza de la IA: por qu\u00e9 los CEO no pueden delegar<\/a> \/<\/span> El 20 por ciento de las empresas obtiene el 74 por ciento del rendimiento de la IA<\/a><\/p>\n Una reorganizaci\u00f3n es la respuesta m\u00e1s visible a un problema invisible. Se puede anunciar, mostrar en diapositivas y medir en trimestres. Por eso los equipos directivos recurren a ella por reflejo cuando el rendimiento falla. Cambiar el organigrama da la sensaci\u00f3n de estar actuando.<\/p>\n El efecto se disipa porque la fricci\u00f3n rara vez reside entre las cajas. Reside en las transiciones. \u00bfQui\u00e9n puede tomar una decisi\u00f3n de arquitectura sin pasar por tres niveles de escalada? \u00bfQui\u00e9n asume el presupuesto de una plataforma compartida que no pertenece a nadie en exclusiva? Ah\u00ed es donde una organizaci\u00f3n pierde velocidad, no en el n\u00famero de niveles jer\u00e1rquicos.<\/p>\n \u00bfQu\u00e9 es un modelo operativo?<\/strong> El modelo operativo describe c\u00f3mo una organizaci\u00f3n genera valor: qui\u00e9n toma qu\u00e9 decisiones, c\u00f3mo fluye el trabajo entre unidades, qu\u00e9 plataformas se comparten y con qu\u00e9 se mide el \u00e9xito. Es la l\u00f3gica operativa que subyace al organigrama, y determina si una estructura sostiene o simplemente tiene otro aspecto.<\/p>\n McKinsey ha aportado cifras s\u00f3lidas al respecto. M\u00e1s de 2.000 directivos se\u00f1alan que los modelos operativos mal alineados cuestan entre el 20 y el 30 por ciento del potencial de rendimiento del capital. La buena noticia del mismo estudio: la tasa de \u00e9xito de los redise\u00f1os ha aumentado del 21 al 63 por ciento. La palanca no fue m\u00e1s estructura, sino una mejor alineaci\u00f3n de los responsables de decisi\u00f3n y una transformaci\u00f3n consecuente de los procesos clave.<\/p>\n La primera palanca son los derechos de decisi\u00f3n. En la mayor\u00eda de las organizaciones no est\u00e1 definido qui\u00e9n puede tomar una decisi\u00f3n de forma aut\u00f3noma y qui\u00e9n solo debe ser consultado. El resultado es una cultura de cobertura: cada resoluci\u00f3n sube hacia arriba, cada conflicto se convierte en asunto del jefe. Un Operating Model que funciona fija los derechos de decisi\u00f3n de forma expl\u00edcita, hasta la cuesti\u00f3n de qu\u00e9 decisi\u00f3n t\u00e9cnica puede tomar un equipo de plataforma sin consultar. Donde esto falta, tambi\u00e9n fracasa la Enterprise Agility<\/a> ante la primera escalada real.<\/p>\n La segunda palanca es el mandato de plataforma. Las plataformas compartidas -desde la base de datos hasta el stack interno de desarrollo- rara vez fracasan por la tecnolog\u00eda. Fracasan porque nadie tiene el mandato de fijar est\u00e1ndares vinculantes. Un equipo de plataforma sin mandato se convierte en un solicitante que negocia cada integraci\u00f3n por separado. Con mandato, se convierte en el definidor de est\u00e1ndares, cuya decisi\u00f3n por defecto es v\u00e1lida mientras ninguna unidad de negocio demuestre un caso especial documentado. Precisamente este desplazamiento separa una plataforma escalable de un costoso proyecto paralelo, tal como se aprecia tambi\u00e9n en el salto del piloto de IA a la operaci\u00f3n regular<\/a>.<\/p>\n La tercera palanca es la gobernanza de interfaces. Cada reorganizaci\u00f3n genera nuevos puntos de transferencia entre unidades. Si quedan sin regular, la fricci\u00f3n antigua simplemente se desplaza a un nuevo lugar. Las interfaces vinculantes definen lo que una unidad debe a la otra: qu\u00e9 datos, con qu\u00e9 calidad y para cu\u00e1ndo. Suena burocr\u00e1tico, pero es exactamente lo contrario. Las transferencias claras reducen los traspasos, el trabajo duplicado y los bucles de coordinaci\u00f3n, es decir, precisamente la fricci\u00f3n que McKinsey identifica como palanca central en el redise\u00f1o.<\/p>\n Quien redibuja el organigrama y olvida los derechos de decisi\u00f3n tendr\u00e1 la misma fricci\u00f3n en otro lugar 18 meses despu\u00e9s.<\/p><\/blockquote>\n El dato que marca la direcci\u00f3n<\/p>\n Del 21 al 63 por ciento.<\/strong> As\u00ed de fuerte ha aumentado la tasa de \u00e9xito de los redise\u00f1os de Operating Model en una d\u00e9cada. El motor estuvo en unos derechos de decisi\u00f3n claros, en un trabajo de procesos bien invertido y en un mandato que hace vinculantes los est\u00e1ndares.<\/p>\n<\/div>\n En el contexto alem\u00e1n, el modelo choca con tres realidades. La primera es la cogesti\u00f3n. Quien redistribuye los derechos de decisi\u00f3n y hace vinculantes las interfaces toca modificaciones organizativas en las que el comit\u00e9 de empresa debe participar. Eso no solo ralentiza, tambi\u00e9n disciplina: un mandato que ha pasado por la representaci\u00f3n de los trabajadores resiste mejor la primera presi\u00f3n.<\/p>\n La segunda realidad es la matriz consolidada. Muchos grupos del espacio DACH arrastran una doble l\u00ednea de reporte -regi\u00f3n y funci\u00f3n- que socava cualquier asignaci\u00f3n clara de decisiones. Un Operating Model que funcione aqu\u00ed no tiene que eliminar la matriz, pero s\u00ed debe establecer para cada tipo de decisi\u00f3n qu\u00e9 eje tiene prioridad. De lo contrario, el derecho de decisi\u00f3n no pasa de ser una promesa en papel.<\/p>\n La tercera es el n\u00facleo centrado en SAP. Cuando un \u00fanico sistema ERP dicta la l\u00f3gica de los procesos, la gobernanza de interfaces no es una elecci\u00f3n libre, sino que est\u00e1 ligada a la realidad del sistema. Es una limitaci\u00f3n, pero tambi\u00e9n un ancla: donde los procesos ya est\u00e1n configurados en el sistema, las transferencias pueden definirse con mayor precisi\u00f3n que en un entorno de herramientas dispersas. Adem\u00e1s, quien regula las interfaces con rigor necesita talento tecnol\u00f3gico con perfil de interfaces<\/a>, no solo profundidad de especialidad.<\/p>\n Se puede objetar que hay situaciones en las que solo un verdadero corte estructural sirve de ayuda. Tras una fusi\u00f3n, en un carve-out<\/a> o cuando un modelo de negocio colapsa, ajustar los derechos de decisi\u00f3n no es suficiente. Es cierto. Sin embargo, la objeci\u00f3n confunde el motivo con el m\u00e9todo. Incluso un corte estructural necesario solo se sostiene si se accionan los tres palancas al mismo tiempo. Quien redibuja el organigrama sin aclarar los derechos de decisi\u00f3n, el mandato de plataforma y las interfaces tendr\u00e1 la misma fricci\u00f3n en otro lugar 18 meses despu\u00e9s. El mecanismo tambi\u00e9n se observa con la IA: seg\u00fan BCG, las organizaciones que transforman en profundidad sus flujos de trabajo extraen significativamente m\u00e1s valor de la tecnolog\u00eda que aquellas que se limitan a proyectos piloto aislados.<\/p>\n No tocar el organigrama, sino enumerar las diez decisiones recurrentes m\u00e1s importantes. Para cada una, responder a la pregunta: \u00bfqui\u00e9n decide solo, qui\u00e9n es consultado, qui\u00e9n es simplemente informado? Ya este paso pone de manifiesto d\u00f3nde las decisiones ascienden innecesariamente hacia arriba. En paralelo, identificar las tres interfaces m\u00e1s costosas entre unidades y establecer por escrito qu\u00e9 debe cada una a las dem\u00e1s. Solo cuando estas dos listas est\u00e9n listas tiene sentido plantearse la cuesti\u00f3n de la estructura. En la mayor\u00eda de los casos se comprueba entonces que la reorganizaci\u00f3n no era necesaria en absoluto, porque el problema real resid\u00eda en las transiciones, no en los recuadros. Quien trabaje con rigor en este punto tambi\u00e9n evitar\u00e1 la pr\u00f3xima reorganizaci\u00f3n, pues la capacidad de cambio<\/a> es m\u00e1s limitada de lo que la hoja de ruta presupone.<\/p>\n Porque cambian el organigrama pero dejan intacta la l\u00f3gica operativa subyacente. La fricci\u00f3n real reside en los derechos de decisi\u00f3n, en la falta de un mandato de plataforma y en interfaces no reguladas. Si no se mueven estos tres palancas, una reorg simplemente desplaza la antigua fricci\u00f3n a un nuevo lugar y fuerza la siguiente en 18 meses.<\/p>\n<\/details>\n El organigrama muestra las l\u00edneas de reporte, es decir, qui\u00e9n depende de qui\u00e9n. El modelo operativo describe la l\u00f3gica de funcionamiento: qui\u00e9n puede tomar qu\u00e9 decisi\u00f3n, c\u00f3mo fluye el trabajo entre unidades, qu\u00e9 plataformas se comparten y c\u00f3mo se mide la aportaci\u00f3n de valor. Dos organizaciones con un organigrama id\u00e9ntico pueden funcionar de manera completamente diferente.<\/p>\n<\/details>\n Un inventario de las diez decisiones recurrentes m\u00e1s importantes junto con una asignaci\u00f3n clara de qui\u00e9n decide en solitario, qui\u00e9n es consultado y qui\u00e9n simplemente es informado. Complementado con las tres interfaces m\u00e1s costosas entre unidades y la definici\u00f3n de lo que cada una debe a las dem\u00e1s. Estas dos listas aclaran a menudo m\u00e1s que un nuevo organigrama.<\/p>\n<\/details>\n M\u00e1s de la red MBF Media<\/p>\n\n
Por qu\u00e9 la reorg suele ser la herramienta equivocada<\/h2>\n
Tres palancas que determinan la aportaci\u00f3n de valor<\/h2>\n
El factor DACH: cogesti\u00f3n, matriz y SAP<\/h2>\n
La contraposici\u00f3n: A veces la estructura realmente debe rehacerse<\/h2>\n
El primer paso en los pr\u00f3ximos 90 d\u00edas<\/h2>\n
Preguntas frecuentes<\/h2>\n
\u00bfPor qu\u00e9 fracasan tantas reorganizaciones?<\/strong><\/summary>\n
\u00bfQu\u00e9 diferencia un modelo operativo de un organigrama?<\/strong><\/summary>\n
\u00bfCu\u00e1l es el primer paso concreto sin necesidad de reestructurar de inmediato?<\/strong><\/summary>\n