Lo m\u00e1s importante en resumen<\/p>\n
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- La responsabilidad recae en TI:<\/strong> En DACH, el CIO y la direcci\u00f3n de TI dirigen la implementaci\u00f3n de la IA, seg\u00fan lo indica el 70 por ciento de los encuestados por Horv\u00e1th. En Estados Unidos, se encuentra principalmente en manos del CEO.<\/li>\n
- T\u00e9cnica antes que estrategia:<\/strong> El fuerte enfoque en TI proporciona velocidad de implementaci\u00f3n, pero conlleva el riesgo de que el valor empresarial y los nuevos modelos queden relegados.<\/li>\n
- Casi nadie mide el valor:<\/strong> Menos de la mitad de las empresas eval\u00faa regularmente la contribuci\u00f3n de valor de la digitalizaci\u00f3n. Los presupuestos siguen aumentando, el 67 por ciento los incrementa, en promedio un 30 por ciento.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n
Relacionado:<\/span>La gobernanza necesita propiedad<\/a> \/<\/span> El punto ciego en la presentaci\u00f3n de la transformaci\u00f3n<\/a><\/p>\n
Qu\u00e9 revelan los n\u00fameros sobre la responsabilidad<\/h2>\n
\u00bfQu\u00e9 es la responsabilidad digital?<\/strong> Describe qui\u00e9n en la empresa tiene en sus manos la direcci\u00f3n de la digitalizaci\u00f3n y la implementaci\u00f3n de la IA, es decir, si el CIO, la direcci\u00f3n de TI o la alta direcci\u00f3n decide sobre la direcci\u00f3n, el ritmo y la contribuci\u00f3n de valor. Donde se encuentra esta responsabilidad, configura el resultado de manera m\u00e1s intensa de lo que parece a primera vista.<\/p>\n
El estudio Horv\u00e1th Digital Value 2026 ha encuestado a m\u00e1s de 200 consejos de administraci\u00f3n y responsables digitales de siete pa\u00edses. Un n\u00famero destaca. En Alemania y Austria, la responsabilidad de la implementaci\u00f3n de la IA se encuentra en siete de cada diez empresas en manos del CIO o la direcci\u00f3n de TI. En Estados Unidos, m\u00e1s de la mitad de los encuestados ubican la misma tarea en manos del CEO.<\/p>\n
Esto suena como una sutileza organizativa. Es una decisi\u00f3n de direcci\u00f3n. Quien asigna la digitalizaci\u00f3n a TI la trata como una tarea t\u00e9cnica con responsabilidades claras y plazos definidos. Quien la asigna a la alta direcci\u00f3n la trata como una cuesti\u00f3n de modelo de negocio. Ambos caminos tienen su l\u00f3gica, pero conducen a resultados diferentes.<\/p>\n
\n70 %<\/div>\nLas empresas DACH asignan la implementaci\u00f3n de la IA al CIO o la direcci\u00f3n de TI.<\/strong> En Estados Unidos, la responsabilidad se encuentra principalmente en manos del CEO y, por lo tanto, m\u00e1s cerca de la estrategia.<\/div>\nFuente: Estudio Horv\u00e1th Digital Value 2026<\/div>\n<\/div>\nPor qu\u00e9 el reflejo de TI se vuelve caro<\/h2>\n
La objeci\u00f3n obvia es: \u00bfqu\u00e9 hay de malo en dejar que los profesionales controlen la digitalizaci\u00f3n? Nada, siempre y cuando no se pierda la pregunta sobre el valor empresarial. Precisamente aqu\u00ed es donde se centra el hallazgo del estudio. El fuerte enfoque en TI en DACH conlleva el riesgo de que el valor empresarial y los nuevos modelos de negocio queden relegados a un segundo plano. La t\u00e9cnica se construye de manera impecable, pero si realmente cambia el negocio, a menudo queda sin comprobar.<\/p>\n
Esto se refleja en un segundo dato. Menos de la mitad de las empresas encuestadas eval\u00faa regularmente la contribuci\u00f3n de valor de sus medidas de digitalizaci\u00f3n. Al mismo tiempo, el 67 por ciento ha aumentado sus presupuestos digitales para 2026, en promedio un 30 por ciento, y una parte creciente de eso fluye directamente en proyectos de inteligencia artificial (IA), alrededor de un tercio de las inversiones. M\u00e1s dinero se enfrenta a un menor control de efectividad.<\/p>\n
Quien gestiona un proyecto seg\u00fan plazos y presupuesto, entrega un proyecto. Si ha generado ventas, margen o una nueva oferta, eso est\u00e1 en otra p\u00e1gina. En la l\u00f3gica impulsada por TI, a menudo falta la instancia que plantea esta segunda pregunta de manera insistente.<\/p>\n
Un ejemplo lo hace tangible. Un fabricante de m\u00e1quinas introduce una inspecci\u00f3n de calidad basada en IA, t\u00e9cnicamente impecable, a tiempo y dentro del presupuesto. Despu\u00e9s de un a\u00f1o, el sistema funciona de manera estable y se considera un \u00e9xito porque funciona. Si la tasa de rechazo realmente ha disminuido o si las ventas podr\u00edan derivar una nueva promesa de servicio, nadie se ha responsabilizado de eso en la gesti\u00f3n del proyecto. El proyecto estaba terminado, el valor empresarial sigui\u00f3 siendo una suposici\u00f3n abierta. Precisamente esta brecha es lo que el estudio significa cuando la mayor\u00eda de las empresas ni siquiera mide sistem\u00e1ticamente la contribuci\u00f3n de valor.<\/p>\n
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En la direcci\u00f3n se decide qui\u00e9n plantea la pregunta de valor. Imagen: Pexels \/ Vlada Karpovich<\/em><\/figcaption><\/figure>\n Qu\u00e9 argumentos a favor de la direcci\u00f3n de TI<\/h2>\n
La posici\u00f3n opuesta merece un trato honesto, de lo contrario, la observaci\u00f3n se convierte en una lecci\u00f3n. Hay buenas razones por las que la digitalizaci\u00f3n en DACH se encuentra en la TI. La competencia de implementaci\u00f3n se encuentra all\u00ed, el paisaje de sistemas es complejo y un CEO sin base t\u00e9cnica rara vez toma decisiones de arquitectura mejor que un CIO experimentado. La velocidad y la implementaci\u00f3n impecable son ventajas reales.<\/p>\n
Adem\u00e1s, hay una raz\u00f3n estructural. En muchas empresas DACH, la digitalizaci\u00f3n ha crecido hist\u00f3ricamente a partir del departamento de TI, no a partir de una estrategia empresarial. La responsabilidad sigue a la competencia, y durante mucho tiempo estuvo en la sala de m\u00e1quinas. Esta no es una decisi\u00f3n err\u00f3nea, sino una realidad desarrollada. Solo se convierte en un problema cuando la organizaci\u00f3n trata la ola de IA con el mismo reflejo que la virtualizaci\u00f3n de servidores hace quince a\u00f1os, como una mera cuesti\u00f3n de infraestructura sin su propia l\u00f3gica empresarial.<\/p>\n
Nadie necesita cambiar de responsabilidad. Es suficiente con plantear la pregunta estrat\u00e9gica m\u00e1s all\u00e1 del l\u00edmite de TI. Un CIO que exige el valor empresarial de manera tan consecuente como la estabilidad del sistema, vence cualquier debate formal sobre competencias. La variante estadounidense no tiene un CIO mejor, solo tiene otra persona que pregunta por el beneficio empresarial.<\/p>\n
Qu\u00e9 pueden cambiar los CIO en los pr\u00f3ximos 90 d\u00edas<\/h2>\n
El estudio proporciona la palanca al mismo tiempo. Si menos de la mitad mide la contribuci\u00f3n de valor, la primera tarea es introducir una medici\u00f3n. Se trata de una pregunta honesta por iniciativa, no un ritual de control: \u00bfQu\u00e9 valor empresarial se prometi\u00f3, qu\u00e9 valor se ha alcanzado?<\/p>\n
Concretamente, son tres pasos en un trimestre.<\/p>\n
\nTres pasos para el pr\u00f3ximo trimestre<\/div>\n\n\n1<\/div>\nDefinir un objetivo empresarial.<\/strong> Establecer un indicador para cada uno de los tres proyectos digitales m\u00e1s importantes que no sea t\u00e9cnico, sino que describa las ventas, el margen o una oferta concreta.<\/div>\n<\/div>\n\n2<\/div>\nDesignar un propietario fuera de la TI.<\/strong> Asignar el objetivo a un responsable que no sea de tecnolog\u00eda, para que la cuesti\u00f3n del valor tenga un propietario.<\/div>\n<\/div>\n\n3<\/div>\nMostrar la contribuci\u00f3n de valor en la revisi\u00f3n del consejo.<\/strong> En la pr\u00f3xima revisi\u00f3n, no solo informar sobre el estado del proyecto, sino tambi\u00e9n sobre el valor empresarial alcanzado junto al planificado.<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\nEstos pasos cambian la discusi\u00f3n de plazos y presupuesto a impacto, y de esta manera, la pr\u00e1ctica en DACH se acerca m\u00e1s a la visi\u00f3n estrat\u00e9gica que es com\u00fan en EE. UU.<\/p>\n
Ninguna de estas medidas requiere un nuevo organigrama. Solo necesitan a alguien que haga la pregunta inc\u00f3moda antes de que se apruebe el presupuesto para el pr\u00f3ximo a\u00f1o.<\/p>\n
Preguntas frecuentes<\/h2>\n
\n\u00bfDe d\u00f3nde proviene el n\u00famero del 70 por ciento?<\/summary>\n
Del estudio Horv\u00e1th Digital Value 2026, para el cual se entrevist\u00f3 a m\u00e1s de 200 consejeros y responsables digitales de siete pa\u00edses. En DACH, alrededor del 70 por ciento menciona al CIO o al responsable de TI como responsable de la implementaci\u00f3n de la IA.<\/p>\n<\/details>\n
\n\u00bfEs un error la responsabilidad de TI en principio?<\/summary>\n
No. La TI aporta competencias de implementaci\u00f3n y velocidad. El riesgo solo surge cuando nadie plantea la pregunta sobre el valor empresarial y la digitalizaci\u00f3n se trata como una tarea puramente t\u00e9cnica.<\/p>\n<\/details>\n
\n\u00bfPor qu\u00e9 es diferente la variante estadounidense?<\/summary>\n
En EE. UU., la digitalizaci\u00f3n suele estar situada a nivel de CEO y, por lo tanto, est\u00e1 m\u00e1s estrechamente vinculada a la estrategia empresarial. Esto no mejora la tecnolog\u00eda, sino que garantiza que el beneficio empresarial sea parte del control.<\/p>\n<\/details>\n
\n\u00bfQu\u00e9 significa esto para los presupuestos digitales crecientes?<\/summary>\n
El 67 por ciento de las empresas ha aumentado su presupuesto para 2026, en promedio un 30 por ciento. Sin una medici\u00f3n regular del valor, aumenta el riesgo de que m\u00e1s dinero no conduzca a m\u00e1s impacto.<\/p>\n<\/details>\n
\n\u00bfD\u00f3nde empiezo como CIO?<\/summary>\n
En la medici\u00f3n. Definir un objetivo no t\u00e9cnico para los proyectos m\u00e1s importantes, asign\u00e1rselo a un responsable fuera de la TI y mostrar la contribuci\u00f3n de valor en la revisi\u00f3n del consejo en lugar de solo el estado del proyecto.<\/p>\n<\/details>\n
Consejos de lectura de la redacci\u00f3n<\/h2>\n
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