16 min de lecture<\/p>\n
9 Min. de lecture<\/span><\/p>\n Ralf P. Thomas, CFO de Siemens, a annonc\u00e9 \u00e0 l’automne 2025 un flux de tr\u00e9sorerie disponible record de 10,8 milliards d’euros. Dominik Asam, CFO de SAP, avertissait en m\u00eame temps : ceux qui n’int\u00e8grent pas l’IA assez rapidement courent \u00e0 la catastrophe. Deux directeurs financiers, deux messages – et tous deux montrent : le CFO n’est plus un simple gestionnaire de chiffres. Il est l’architecte du red\u00e9marrage.<\/strong><\/p>\n L’essentiel en bref<\/p>\n La r\u00e9partition classique des r\u00f4les \u00e9tait claire pendant des ann\u00e9es : le CEO donne la direction, le CTO construit, le CFO contr\u00f4le les chiffres. Cet ordre est obsol\u00e8te en Allemagne en 2026. La raison : la transformation co\u00fbte de l’argent qui n’est pas disponible. Ou plus pr\u00e9cis\u00e9ment : qui est mal plac\u00e9. La discussion sur le site Allemagne et l’initiative Made-for-Germany de 735 milliards d’euros<\/a> le montre clairement : l’argent est l\u00e0, mais il ne va pas l\u00e0 o\u00f9 il est n\u00e9cessaire.<\/p>\n Dans l’industrie manufacturi\u00e8re, l’indice d’investissement est de moins 11 % selon le Deloitte CFO Survey Automne 2025<\/a>. L’ing\u00e9nierie m\u00e9canique et l’automobile pr\u00e9voient de r\u00e9duire l’emploi – plus des trois quarts des entreprises interrog\u00e9es planifient des suppressions de postes. En m\u00eame temps, le transport et la logistique investissent massivement avec plus 56 %, et la technologie avec plus 33 %. L’\u00e9cart se creuse. Et le CFO se trouve exactement au milieu : il doit d\u00e9cider d’o\u00f9 viendra l’argent pour l’avenir, alors que le c\u0153ur de m\u00e9tier se r\u00e9tr\u00e9cit.<\/p>\n Ce n’est pas un d\u00e9fi abstrait. C’est un d\u00e9fi existentiel. 49 % des CFO allemands rapportent une augmentation des co\u00fbts due aux retards de transformation, selon Deloitte. Ceux qui sont trop lents paient doublement : une fois pour la transition tardive et une fois pour le d\u00e9savantage concurrentiel. La question n’est plus de savoir si les entreprises vont se transformer, mais qui va financer et diriger cette transformation. Et c’est le CFO.<\/p>\n Sources : Siemens Q4 FY2025 Earnings, Deloitte CFO Survey Automne 2025, Deloitte CFO Signals Q4 2025<\/p>\n Ralf P. Thomas, directeur financier de Siemens, a prononc\u00e9 une phrase qui devrait \u00eatre affich\u00e9e dans chaque direction financi\u00e8re : \u00ab La g\u00e9n\u00e9ration de tr\u00e9sorerie est le crit\u00e8re ultime de la performance \u00e9conomique. \u00bb Ce qui semble simple a une cons\u00e9quence radicale. Celui qui prend la tr\u00e9sorerie comme crit\u00e8re \u00e9value chaque investissement en fonction de son d\u00e9lai de retour. Et cela modifie fondamentalement la strat\u00e9gie de portefeuille.<\/p>\n Pour l’exercice 2025<\/a>, Siemens a appliqu\u00e9 cette logique de mani\u00e8re cons\u00e9quente. Les r\u00e9sultats parlent d’eux-m\u00eames : 10,8 milliards d’euros de flux de tr\u00e9sorerie disponible (un record), 11,8 milliards d’euros de profit dans les activit\u00e9s industrielles (plus 3 %), un revenu net de 10,4 milliards d’euros (plus 16 %). Le dividende a augment\u00e9 \u00e0 5,35 euros par action.<\/p>\n Derri\u00e8re ces chiffres se cache un pari strat\u00e9gique initi\u00e9 il y a pr\u00e8s de 20 ans. Depuis 2007, Siemens a investi plus de 10 milliards de dollars dans des acquisitions num\u00e9riques, selon ses propres d\u00e9clarations. Le chiffre d’affaires annuel r\u00e9current du cloud atteint d\u00e9sormais pr\u00e8s de 50 % – un objectif qui devait initialement \u00eatre atteint \u00e0 la fin de l’exercice 2025 et qui a \u00e9t\u00e9 largement d\u00e9pass\u00e9. Plus de 1 200 offres num\u00e9riques sont disponibles sur le Siemens Xcelerator Marketplace.<\/p>\n La le\u00e7on pour les autres directeurs financiers : la transformation d’une logique industrielle bas\u00e9e sur les CapEx \u00e0 un revenu r\u00e9current bas\u00e9 sur le cloud est possible. Mais elle n\u00e9cessite une vision \u00e0 long terme et un directeur financier qui ne se contente pas d’optimiser les chiffres trimestriels, mais qui pense sur des d\u00e9cennies. Pour comprendre comment cela affecte le niveau des directeurs des syst\u00e8mes d’information<\/a>, il faut voir que le directeur financier et le directeur des syst\u00e8mes d’information doivent travailler sur la m\u00eame th\u00e8se d’investissement.<\/p>\n Dominik Asam, directeur financier de SAP, utilise un langage diff\u00e9rent de celui de son homologue de Siemens. Selon Fortune<\/a>, il a d\u00e9clar\u00e9 \u00e0 l’automne 2025 qu’il \u00e9tait \u00ab brutal \u00bb dans son \u00e9valuation, m\u00eame en interne. Pour SAP et toute autre entreprise de logiciels, l’intelligence artificielle est un grand catalyseur. Cela peut \u00eatre soit formidable, soit une catastrophe.<\/p>\n Cela est remarquable, car les directeurs financiers sont traditionnellement la voix de la prudence. Asam renverse cette tendance. Il ne plaide pas pour le contr\u00f4le des co\u00fbts, mais pour la rapidit\u00e9 : cela sera formidable si l’on fait bien les choses et que l’on est plus rapide que les autres. Ceux qui prennent du retard auront d\u00e9finitivement un probl\u00e8me. Ils travaillent jour et nuit pour ne pas \u00eatre distanc\u00e9s.<\/p>\n Les chiffres confirment son point de vue. Le chiffre d’affaires cloud de SAP a augment\u00e9 de 24 % au deuxi\u00e8me trimestre 2025, la suite ERP cloud de 26 % au troisi\u00e8me trimestre, atteignant 4,59 milliards d’euros. Le carnet de commandes cloud a atteint un record de 77 milliards d’euros \u00e0 la fin de 2025 – soit une augmentation de 30 % en devises constantes (rapport\u00e9 : plus 22 %). Ce n’est pas une optimisation financi\u00e8re. C’est un changement de mod\u00e8le \u00e9conomique que le directeur financier contribue \u00e0 faire avancer, car il comprend les chiffres mieux que quiconque au sein du conseil d’administration.<\/p>\n Dominik Asam, directeur financier de SAP, a d\u00e9clar\u00e9 : \u00ab Pour SAP et toute autre entreprise de logiciels, l’intelligence artificielle est un grand catalyseur. Cela peut \u00eatre soit formidable, soit une catastrophe. Ils travaillent jour et nuit pour ne pas \u00eatre distanc\u00e9s. \u00bb<\/p>\n Source : Fortune, septembre 2025<\/p>\n<\/div>\n Les directeurs financiers en Allemagne disposent de trois leviers essentiels en 2026 pour financer la transformation. Aucun ne suffit \u00e0 lui seul. L’art r\u00e9side dans la combinaison.<\/p>\n 90 pour cent des entreprises allemandes utilisent d\u00e9sormais des applications cloud, selon le Bitkom Cloud Report 2025<\/a>. 47 pour cent de toutes les applications informatiques fonctionnent dans le cloud – contre 38 pour cent il y a un an. 62 pour cent des entreprises affirment qu’elles ne pourraient pas fonctionner sans le cloud. Ce n’est plus une strat\u00e9gie, c’est une d\u00e9pendance.<\/p>\n Pour les directeurs financiers, ce changement signifie une transformation fondamentale de la structure du bilan. Au lieu de forts investissements initiaux dans des serveurs et des centres de donn\u00e9es (CapEx), les fonds sont d\u00e9pens\u00e9s sous forme de co\u00fbts op\u00e9rationnels r\u00e9currents (OpEx). Cela am\u00e9liore le flux de tr\u00e9sorerie disponible \u00e0 court terme et rend les investissements plus pr\u00e9visibles. L’inconv\u00e9nient : les co\u00fbts r\u00e9currents augmentent de mani\u00e8re permanente. Et 78 pour cent des entreprises consid\u00e8rent que l’Allemagne est trop d\u00e9pendante des fournisseurs de cloud am\u00e9ricains. Le d\u00e9bat sur la souverainet\u00e9 num\u00e9rique et les alternatives de cloud europ\u00e9ennes<\/a> devient donc crucial pour tout directeur financier qui doit int\u00e9grer les risques \u00e0 long terme li\u00e9s aux fournisseurs dans son mod\u00e8le.<\/p>\n Depuis juillet 2025, la KfW propose un programme de financement en trois \u00e9tapes pour la num\u00e9risation. Le financement de base permet des pr\u00eats allant jusqu’\u00e0 7,5 millions d’euros pour des projets de num\u00e9risation standard. Le niveau LevelUp va jusqu’\u00e0 25 millions d’euros avec une subvention de 3 pour cent du montant du pr\u00eat (maximum 200 000 euros). Pour les projets d’IA complexes, il existe le niveau HighEnd avec une subvention de 5 pour cent. Les entreprises cibles sont celles r\u00e9alisant un chiffre d’affaires annuel inf\u00e9rieur \u00e0 500 millions d’euros. Obligatoire pour les PME au niveau de base : le KfW-Digitalisierungs-Check gratuit, une analyse de maturit\u00e9 num\u00e9rique qui documente l’\u00e9tat actuel et identifie les domaines d’action.<\/p>\n Le fonds sp\u00e9cial de 500 milliards d’euros pour les infrastructures est disponible depuis octobre 2025. Pour les directeurs financiers, il n’est cependant pertinent que de mani\u00e8re indirecte : 300 milliards sont destin\u00e9s aux investissements f\u00e9d\u00e9raux, 100 milliards au fonds pour le climat et la transformation, et 100 milliards aux r\u00e9gions et communes. Les entreprises b\u00e9n\u00e9ficient de la demande induite – l’expansion du haut d\u00e9bit, la num\u00e9risation administrative et les infrastructures de transport g\u00e9n\u00e8rent des volumes de commandes pour les fournisseurs B2B. Mais : ce ne sont pas des subventions, mais des commandes. Les directeurs financiers doivent se positionner pour tirer parti des appels d’offres.<\/p>\n Cependant, la r\u00e9alit\u00e9 freine : \u00e0 la fin de 2025, seulement 24 milliards d’euros avaient \u00e9t\u00e9 d\u00e9pens\u00e9s – soit 4,8 pour cent du montant total. L’IW K\u00f6ln critique le fait que 86 pour cent des fonds soient d\u00e9tourn\u00e9s. L’Ifo-Institut estime m\u00eame que 95 pour cent des nouvelles dettes ne sont pas utilis\u00e9es pour des investissements suppl\u00e9mentaires. Les directeurs financiers ne doivent donc pas attendre une forte impulsion de l’\u00c9tat, mais construire leurs propres voies de financement.<\/p>\n Les Green Bonds deviennent un instrument de financement important pour les entreprises allemandes. La R\u00e9publique f\u00e9d\u00e9rale a \u00e9mis 17,5 milliards d’euros d’obligations vertes en 2024, 14,5 milliards d’euros en 2025 et pr\u00e9voit d’\u00e9mettre entre 16 et 19 milliards d’euros en 2026. \u00c0 la fin de 2025, la courbe des Green Bunds comprenait huit titres diff\u00e9rents avec des \u00e9ch\u00e9ances allant de 2027 \u00e0 2053. Cela cr\u00e9e un march\u00e9 de r\u00e9f\u00e9rence auquel les \u00e9missions d’entreprises peuvent se r\u00e9f\u00e9rer.<\/p>\n Siemens Energy a montr\u00e9 la voie en 2023 : un Green Bond de 1,5 milliard d’euros<\/a> en deux tranches (750 millions d’euros chacune, avec des \u00e9ch\u00e9ances de 3 et 6 ans et des coupons de 4,0 et 4,25 pour cent) a \u00e9t\u00e9 sursouscrit plus de trois fois. Le carnet d’ordres s’\u00e9levait \u00e0 5,5 milliards d’euros. Le message aux autres directeurs financiers : les instruments de financement durables trouvent des investisseurs – si le cadre est appropri\u00e9 et la gouvernance transparente.<\/p>\n Aux \u00c9tats-Unis, le CFO Confidence Score de Deloitte atteint 6,6, le niveau le plus \u00e9lev\u00e9 depuis fin 2021. 63 % des DAF signalent un int\u00e9r\u00eat accru pour les fusions et acquisitions. L’ambiance est offensive. En Allemagne, c’est l’inverse : plus de la moiti\u00e9 des DAF jugent le site moins attractif qu’il y a deux ans. Les pr\u00e9visions d’inflation s’\u00e9l\u00e8vent \u00e0 2,5 % en moyenne pour les douze prochains mois, un niveau mod\u00e9r\u00e9 mais pas un tournant d\u00e9cisif.<\/p>\n Cela n’est pas d\u00fb \u00e0 un manque de comp\u00e9tences, mais \u00e0 des diff\u00e9rences structurelles. Les DAF allemands sont confront\u00e9s \u00e0 une triple charge : la densit\u00e9 r\u00e9glementaire (CSRD, NIS2, AI Act), les co\u00fbts \u00e9nerg\u00e9tiques et la p\u00e9nurie de main-d’\u0153uvre qualifi\u00e9e. 42 % signalent une baisse de l’engagement des employ\u00e9s, 39 % une r\u00e9ticence face aux technologies num\u00e9riques. Dans le secteur des biens de consommation, 69 % des effectifs s’opposent m\u00eame activement \u00e0 la num\u00e9risation.<\/p>\n La r\u00e9action de nombreux DAF est correcte, mais insuffisante : deux tiers pr\u00e9voient l’automatisation des processus de travail intellectuel. Cela r\u00e9duit les co\u00fbts et diminue la d\u00e9pendance aux postes difficiles \u00e0 pourvoir. Mais cela ne r\u00e9sout pas le probl\u00e8me de fond : sans investissements dans de nouveaux domaines d’activit\u00e9, l’automatisation reste un programme d’efficacit\u00e9, pas un levier de transformation. Cela explique aussi pourquoi les PME empruntent de plus en plus leurs propres voies<\/a>, souvent ind\u00e9pendamment des strat\u00e9gies des DAF de groupe.<\/p>\n La transformation ne concerne pas seulement les entreprises dirig\u00e9es par les DAF, elle concerne la fonction de DAF elle-m\u00eame. 50 % des directeurs financiers nord-am\u00e9ricains citent la transformation num\u00e9rique de leur propre d\u00e9partement financier comme priorit\u00e9 majeure pour 2026. 87 % s’attendent \u00e0 ce que l’IA devienne extr\u00eamement ou tr\u00e8s importante pour les op\u00e9rations financi\u00e8res d’ici 2026. Seuls 2 % jugent l’IA peu importante.<\/p>\n 54 % pr\u00e9voient l’int\u00e9gration d’agents IA dans les processus financiers. Cela modifie fondamentalement le r\u00f4le du DAF : de gestionnaire de donn\u00e9es pass\u00e9es \u00e0 architecte de sc\u00e9narios futurs. Si l’IA prend en charge la comptabilit\u00e9, le reporting et les pr\u00e9visions de flux de tr\u00e9sorerie, le DAF est libre de prendre des d\u00e9cisions strat\u00e9giques : allocation de portefeuille, \u00e9valuations de fusions et acquisitions et optimisation de la structure du capital.<\/p>\n La question est de savoir si les DAF allemands saisiront cette opportunit\u00e9 ou s’ils se perdront dans la jungle r\u00e9glementaire. Asam de SAP a la r\u00e9ponse : travailler jour et nuit pour ne pas \u00eatre \u00e0 la tra\u00eene. Cela vaut non seulement pour les entreprises de logiciels. Cela vaut pour chaque DAF qui veut non seulement g\u00e9rer, mais aussi fa\u00e7onner le red\u00e9marrage.<\/p>\n \u00c9tape 1 : transformer d’abord la fonction finance.<\/strong> Celui qui veut transformer les autres doit commencer par soi-m\u00eame. Les pr\u00e9visions bas\u00e9es sur l’IA, le reporting automatis\u00e9 et le monitoring en temps r\u00e9el des flux de tr\u00e9sorerie ne sont plus de la musique d’avenir. Ce sont des facteurs d’hygi\u00e8ne. Ceux qui utilisent encore des consolidations Excel manuelles perdent un temps pr\u00e9cieux de DAF dans des t\u00e2ches de routine au lieu de se concentrer sur la gestion strat\u00e9gique.<\/p>\n \u00c9tape 2 : exploiter syst\u00e9matiquement les aides.<\/strong> Effectuer le KfW-Digitalisierungs-Check (gratuit), identifier le niveau d’aide appropri\u00e9 et v\u00e9rifier en parall\u00e8le si un Green Bond Framework est envisageable pour l’entreprise. Le d\u00e9lai de pr\u00e9paration pour un Green Bond est de 6 \u00e0 12 mois – ceux qui veulent \u00e9mettre en 2027 doivent commencer maintenant.<\/p>\n \u00c9tape 3 : g\u00e9rer strat\u00e9giquement les co\u00fbts du cloud.<\/strong> Le passage de CapEx \u00e0 OpEx n’est pas automatique. Sans discipline FinOps, les co\u00fbts du cloud explosent apr\u00e8s 12 \u00e0 18 mois. Une gestion d\u00e9di\u00e9e des co\u00fbts du cloud est rentable d\u00e8s le premier trimestre. Siemens a montr\u00e9 que les revenus r\u00e9currents annuels du cloud et le flux de tr\u00e9sorerie ne sont pas incompatibles, mais seulement avec une gestion rigoureuse.<\/p>\n \u00c9tape 4 : formuler une th\u00e8se d’investissement.<\/strong> Chaque DAF devrait avoir une th\u00e8se d’investissement claire et document\u00e9e : pourquoi l’entreprise investit-elle en Allemagne malgr\u00e9 les vents contraires ? Quel est l’horizon de retour ? Quelles m\u00e9triques d\u00e9finissent le succ\u00e8s ? Thomas chez Siemens a maintenu cette th\u00e8se pendant 18 ans. Le r\u00e9sultat : 10,8 milliards d’euros de free cash flow.<\/p>\n Tous les red\u00e9marrages dirig\u00e9s par des directeurs financiers ne r\u00e9ussissent pas. Les contre-exemples sont r\u00e9els : des entreprises qui migrent trop t\u00f4t et trop massivement vers le cloud et se retrouvent d\u00e9pendantes des fournisseurs am\u00e9ricains – 78 pour cent voient d\u00e9j\u00e0 cela comme un probl\u00e8me. Les directeurs financiers qui \u00e9mettent des green bonds mais ne peuvent pas atteindre les objectifs de durabilit\u00e9 risquent plus qu’une mauvaise image. Et les directeurs financiers qui investissent tellement dans l’automatisation qu’ils d\u00e9truisent la capacit\u00e9 d’innovation de l’organisation s’optimisent eux-m\u00eames hors jeu.<\/p>\n \u00c0 cela s’ajoutent les risques g\u00e9opolitiques : 50 pour cent des utilisateurs allemands du cloud reconsid\u00e8rent leur strat\u00e9gie en raison de la politique am\u00e9ricaine. L’IW Cologne et l’Ifo Institut avertissent que les fonds sp\u00e9ciaux g\u00e9n\u00e8rent \u00e0 peine des investissements suppl\u00e9mentaires. Et les marges dans l’industrie manufacturi\u00e8re n’augmentent pas – seul le secteur des services montre un l\u00e9ger soulagement.<\/p>\n Un red\u00e9marrage sans directeur financier n’est pas possible. Mais un directeur financier sans une \u00e9valuation r\u00e9aliste des risques ne produit qu’une version plus co\u00fbteuse du statu quo. Les meilleurs directeurs financiers en 2026 seront ceux qui peuvent faire les deux : voir l’opportunit\u00e9 et conna\u00eetre le prix de l’\u00e9chec.<\/p>\n La transformation n\u00e9cessite du capital, et le capital est rare en Allemagne en 2026. Le directeur financier d\u00e9cide des priorit\u00e9s d’investissement, des instruments de financement et de la gestion de portefeuille. Sans lui, toute strat\u00e9gie de transformation reste une pr\u00e9sentation PowerPoint.<\/p>\n<\/details>\n Depuis juillet 2025, la KfW propose le cr\u00e9dit ERP pour la num\u00e9risation en trois niveaux : Basis (jusqu’\u00e0 7,5 millions d’euros), LevelUp (jusqu’\u00e0 25 millions d’euros plus 3 pour cent de subvention) et HighEnd (jusqu’\u00e0 25 millions d’euros plus 5 pour cent de subvention). La cible est constitu\u00e9e par les entreprises r\u00e9alisant un chiffre d’affaires annuel allant jusqu’\u00e0 500 millions d’euros.<\/p>\n<\/details>\n Au lieu de faire de gros investissements initiaux dans leur propre infrastructure informatique (CapEx), les entreprises paient des frais de cloud r\u00e9currents (OpEx). Cela am\u00e9liore le flux de tr\u00e9sorerie \u00e0 court terme et rend les co\u00fbts plus pr\u00e9visibles. L’envers de la m\u00e9daille : des co\u00fbts op\u00e9rationnels plus \u00e9lev\u00e9s \u00e0 long terme et une d\u00e9pendance vis-\u00e0-vis des fournisseurs de cloud.<\/p>\n<\/details>\n Les entreprises \u00e9mettent des obligations dont les produits sont affect\u00e9s \u00e0 des projets durables. Un cadre de green bonds d\u00e9finit les crit\u00e8res. Siemens Energy a plac\u00e9 en 2023 un green bond de 1,5 milliard d’euros avec une sursouscription de plus de trois fois.<\/p>\n<\/details>\n Sur 500 milliards d’euros, seulement 24 milliards avaient \u00e9t\u00e9 d\u00e9pens\u00e9s fin 2025 (4,8 pour cent). Des critiques comme l’IW Cologne et l’Ifo Institut estiment que entre 86 et 95 pour cent des fonds sont d\u00e9tourn\u00e9s ou non utilis\u00e9s pour des investissements suppl\u00e9mentaires. Les obstacles bureaucratiques et le manque de capacit\u00e9s de planification retardent la d\u00e9pense.<\/p>\n<\/details>\n Okay, the user wants me to translate the given text into English and output only the translation. Let me look at the original text: \u00ab\u00a0Image source: Pexels \/ Vlada Karpovich (px:74<\/strong><\/p>\n<\/p>\n [vc_row][vc_column][vc_column_text css= \u00bb \u00bb] Das Wichtigste in K\u00fcrze Klarna-CEO Siemiatkowski ersetzte 700 Kundenservice-Mitarbeiter durch KI \u2013 und…<\/p>\n","protected":false},"author":114,"featured_media":11356,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_yoast_wpseo_focuskw":"Transformation CFO","_yoast_wpseo_title":"Le DAF en tant que moteur de transformation : comment les directeurs financiers financent le red\u00e9marrage allemand","_yoast_wpseo_metadesc":"CFO en tant que moteur de transformation 2026 : record de flux de tr\u00e9sorerie disponible de Siemens, croissance cloud de SAP, subventions KfW, obligations vertes. 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Pourquoi le CFO est soudainement chef de la transformation<\/h2>\n
Le cas Siemens : comment un directeur financier restructure un groupe<\/h2>\n
SAP : quand le directeur financier appelle \u00e0 la disruption<\/h2>\n
Les trois leviers de financement du red\u00e9marrage allemand<\/h2>\n
1. Le passage du CapEx \u00e0 l’OpEx via le cloud<\/h3>\n
2. Fonds publics : KfW et fonds sp\u00e9ciaux<\/h3>\n
3. Green Bonds : la durabilit\u00e9 comme acc\u00e8s au capital<\/h3>\n
Pourquoi les DAF allemands doivent penser diff\u00e9remment de leurs homologues am\u00e9ricains<\/h2>\n
50 % cloud, 87 % IA : comment la finance se transforme elle-m\u00eame<\/h2>\n
Ce que les DAF doivent faire maintenant : quatre \u00e9tapes concr\u00e8tes<\/h2>\n
L’envers de la m\u00e9daille : ce qui peut mal tourner<\/h2>\n
Questions fr\u00e9quentes<\/h2>\n
Pourquoi le directeur financier devient-il le moteur de la transformation ?<\/strong><\/summary>\n
Quels sont les programmes de financement pour la transformation num\u00e9rique ?<\/strong><\/summary>\n
Que signifie le passage de CapEx \u00e0 OpEx avec le cloud ?<\/strong><\/summary>\n
Comment fonctionnent les green bonds pour les entreprises ?<\/strong><\/summary>\n
Pourquoi les fonds sp\u00e9ciaux sont-ils si lents \u00e0 \u00eatre d\u00e9pens\u00e9s ?<\/strong><\/summary>\n
En savoir plus<\/h2>\n
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\u00c0 lire aussi<\/h3>\n
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