7 min de lecture<\/p>\n
53 pour cent des directeurs financiers (DF) dans le monde d\u00e9clarent \u00eatre responsables de la num\u00e9risation de leur entreprise. Il ne s\u2019agit pas d\u2019une prise de pouvoir – c\u2019est un d\u00e9placement structurel qui oblige les comit\u00e9s de direction de la r\u00e9gion DACH \u00e0 ren\u00e9gocier leurs r\u00e9partitions de comp\u00e9tences.<\/strong><\/p>\n Le Wolters Kluwer Future Ready CFO Report 2026<\/em> fournit un chiffre susceptible de susciter bien des discussions dans de nombreux comit\u00e9s de direction : 53 % des directeurs financiers interrog\u00e9s d\u00e9clarent \u00eatre responsables de la num\u00e9risation de leur entreprise. Pas simplement \u00ab co-responsables \u00bb, ni \u00ab accompagnants \u00bb – responsables<\/strong>. Cette \u00e9tude, men\u00e9e aupr\u00e8s de 1 672 cadres sup\u00e9rieurs du d\u00e9partement financier dans plus de 20 march\u00e9s, documente un changement tectonique dans l\u2019architecture des comit\u00e9s de direction.<\/p>\n Pour le PDG et le DSI, cela soul\u00e8ve des questions inconfortables. Qui d\u00e9cide des investissements en intelligence artificielle ? Qui a le dernier mot sur les migrations vers le cloud ? Qui pilote la feuille de route technologique ? La r\u00e9ponse traditionnelle – \u00ab le DSI s\u2019occupe de la technique, le DF des chiffres \u00bb – ne fonctionne plus d\u00e8s lors que les d\u00e9cisions technologiques les plus importantes sont aussi les d\u00e9cisions financi\u00e8res les plus importantes.<\/p>\n Source : Wolters Kluwer Future Ready CFO Report<\/em>, mars 2026<\/p>\n La cause de ce d\u00e9placement ne r\u00e9side pas dans l\u2019ambition personnelle de certains directeurs financiers. Elle r\u00e9side dans la nature m\u00eame des investissements technologiques actuels. Les projets d\u2019intelligence artificielle ne sont plus des projets informatiques : ce sont des transformations m\u00e9tiers comportant une composante technologique. Or, les transformations m\u00e9tiers rel\u00e8vent traditionnellement de la sph\u00e8re de comp\u00e9tence du DF.<\/p>\n L\u2019enqu\u00eate Deloitte CFO Signals Survey Q4 2025<\/em> confirme nettement cette tendance : 50 % des DF interrog\u00e9s dans de grands groupes nord-am\u00e9ricains (chiffre d\u2019affaires annuel sup\u00e9rieur \u00e0 un milliard de dollars) citent la num\u00e9risation du d\u00e9partement financier comme leur priorit\u00e9 n\u00b01 pour 2026. 87 % estiment que l\u2019IA sera \u00ab extr\u00eamement ou tr\u00e8s importante \u00bb pour leur domaine. Seulement 2 % jugent l\u2019IA sans pertinence.<\/p>\n \u00ab Les DF signalent un changement d\u00e9cisif dans leur r\u00f4le de dirigeant : ils orchestrent l\u2019avenir num\u00e9rique et relient donn\u00e9es, technologie, gestion des risques et strat\u00e9gie \u00e0 travers toute l\u2019entreprise. \u00bb Steve Gallucci, responsable du programme CFO chez Deloitte aux \u00c9tats-Unis, r\u00e9sume la dimension op\u00e9rationnelle de fa\u00e7on percutante. Il explique, en substance, que de nombreux DF adoptent des technologies avanc\u00e9es non seulement pour am\u00e9liorer l\u2019efficacit\u00e9 de leur d\u00e9partement financier, mais aussi pour permettre \u00e0 leur organisation de r\u00e9agir plus rapidement aux \u00e9volutions du march\u00e9 et aux attentes des clients. Le DF passe ainsi du r\u00f4le de gardien des comptes \u00e0 celui d\u2019acc\u00e9l\u00e9rateur de r\u00e9activit\u00e9.<\/p>\n Dans la r\u00e9gion germanophone, ce d\u00e9placement de pouvoir rev\u00eat une acuit\u00e9 particuli\u00e8re. En effet, la collaboration entre les d\u00e9partements informatique et financier y est traditionnellement mal structur\u00e9e. Des \u00e9tudes le confirment : 49 % des entreprises allemandes indiquent que les d\u00e9cisions d\u2019investissement informatique li\u00e9es aux nouvelles technologies num\u00e9riques constituent l\u2019un des sujets de d\u00e9saccord le plus vif entre DSI et DF.<\/p>\n Ce frottement na\u00eet \u00e0 un point pr\u00e9cis : le DSI argumente sur la n\u00e9cessit\u00e9 technique (\u00ab Nous avons besoin d\u2019une nouvelle architecture cloud \u00bb), tandis que le DF raisonne en termes d\u2019amortissement (\u00ab \u00c0 quel trimestre verrai-je le retour sur investissement ? \u00bb). Les deux ont raison, mais ils parlent des langues diff\u00e9rentes. Dans un contexte o\u00f9 seulement une entreprise sur quatorze consid\u00e8re la collaboration entre informatique et finance comme une priorit\u00e9 strat\u00e9gique, ce probl\u00e8me de communication reste sans solution.<\/p>\n La cons\u00e9quence ? Les d\u00e9cisions technologiques sont soit prises par le DSI sans compr\u00e9hension suffisante des enjeux financiers, soit bloqu\u00e9es par le DF sans compr\u00e9hension suffisante des enjeux technologiques. Dans les deux cas, les r\u00e9sultats sont sous-optimaux. Ce qui manque, c\u2019est une base d\u2019\u00e9valuation commune qui articule faisabilit\u00e9 technique et impact \u00e9conomique.<\/p>\n C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment l\u00e0 que r\u00e9side l\u2019opportunit\u00e9 offerte par le nouveau profil de DF. Un directeur financier qui per\u00e7oit la technologie non plus comme une simple charge, mais comme un levier de valeur, peut jouer le r\u00f4le de pont entre ces deux univers. Cela suppose toutefois qu\u2019il soit pr\u00eat \u00e0 s\u2019immerger dans les d\u00e9tails techniques, et que le DSI soit dispos\u00e9 \u00e0 renoncer \u00e0 sa pr\u00e9tention exclusive \u00e0 la d\u00e9cision technologique.<\/p>\n Ce probl\u00e8me s\u2019aggrave encore avec le renouvellement g\u00e9n\u00e9rationnel des comit\u00e9s de direction. Les jeunes DF, ayant grandi avec l\u2019analyse de donn\u00e9es et les rapports cloud, poss\u00e8dent une compr\u00e9hension technologique diff\u00e9rente de celle de leurs pr\u00e9d\u00e9cesseurs. Ils ne veulent pas seulement lib\u00e9rer des budgets : ils veulent co-construire. Ils comprennent que le lancement d\u2019un projet d\u2019IA n\u2019est pas l\u2019achat d\u2019un logiciel, mais un projet organisationnel comportant une composante technologique. Cette compr\u00e9hension fait d\u2019eux des partenaires plus efficaces pour le DSI – mais aussi des concurrents s\u00e9rieux quant \u00e0 la ma\u00eetrise interpr\u00e9tative des questions technologiques.<\/p>\n Dans la pratique, ce d\u00e9placement se manifeste dans des processus d\u00e9cisionnels concrets. Lorsqu\u2019une entreprise investit 20 millions d\u2019euros dans une migration vers le cloud, le DSI n\u2019est plus le seul \u00e0 si\u00e9ger \u00e0 la table. Le DF mod\u00e9lise le co\u00fbt total de possession (TCO) sur sept ans, \u00e9value les sc\u00e9narios d\u2019amortissement du mat\u00e9riel sur site et calcule les co\u00fbts d\u2019opportunit\u00e9 li\u00e9s \u00e0 un retard dans la migration. Cette perspective financi\u00e8re modifie radicalement la hi\u00e9rarchisation des projets – et donc ceux qui obtiennent la priorit\u00e9, et ceux qui ne l\u2019obtiennent pas.<\/p>\n La mani\u00e8re dont une transformation technologique pilot\u00e9e conjointement par le DF peut se concr\u00e9tiser dans la pratique est illustr\u00e9e par la Deutsche Telekom. Au d\u00e9but de l\u2019ann\u00e9e 2025, le groupe a lanc\u00e9 l\u2019une des consolidations SAP les plus ambitieuses de la r\u00e9gion DACH : 83 syst\u00e8mes SAP seront r\u00e9duits \u00e0 40 applications centrales. La migration suit l\u2019approche SAP Clean Core<\/em>, avec une \u00e9ch\u00e9ance fix\u00e9e \u00e0 2030.<\/p>\n Ce projet pr\u00e9sente une particularit\u00e9 : il ne s\u2019agit pas d\u2019un projet IT classique pilot\u00e9 depuis le bureau du DSI. La consolidation touche l\u2019ensemble de l\u2019architecture d\u2019entreprise – processus financiers, gestion de la cha\u00eene logistique, facturation client. Les d\u00e9cisions relatives aux d\u00e9coupages syst\u00e8mes, \u00e0 l\u2019harmonisation des processus et aux priorit\u00e9s d\u2019investissement exigent imp\u00e9rativement la vision du DF. Quels syst\u00e8mes peuvent \u00eatre fusionn\u00e9s sans engendrer de risques op\u00e9rationnels ? Comment les co\u00fbts d\u2019investissement se r\u00e9partissent-ils sur cinq ans ? \u00c0 quel stade de chaque phase de migration atteint-on le seuil de rentabilit\u00e9 ?<\/p>\n Pour les autres comit\u00e9s de direction de la r\u00e9gion DACH, la transformation men\u00e9e par la Deutsche Telekom constitue un exemple \u00e0 suivre, car elle montre clairement que les plus grands projets informatiques sont simultan\u00e9ment les plus grands projets financiers. Ils exigent les deux perspectives au sein de l\u2019organe d\u00e9cisionnel – non pas successivement, mais simultan\u00e9ment.<\/p>\n Le rapport Wolters Kluwer met toutefois \u00e9galement en lumi\u00e8re l\u2019envers de la m\u00e9daille : seuls 18 % des \u00e9quipes financi\u00e8res se consid\u00e8rent comme appartenant \u00e0 l\u2019avant-garde num\u00e9rique, dot\u00e9e de capacit\u00e9s en temps r\u00e9el, d\u2019une grande automatisation et d\u2019une optimisation continue. 82 % ne sont pas encore \u00e0 ce stade. Autrement dit : de nombreux DF prennent la responsabilit\u00e9 de la num\u00e9risation sans ma\u00eetriser eux-m\u00eames les outils num\u00e9riques indispensables \u00e0 cette mission.<\/p>\n Cet \u00e9cart est dangereux. Un DF charg\u00e9 de piloter des investissements en IA, mais qui continue de produire ses cl\u00f4tures mensuelles manuellement, souffre d\u2019un probl\u00e8me de cr\u00e9dibilit\u00e9. Avant de pouvoir assumer la responsabilit\u00e9 de la num\u00e9risation de l\u2019ensemble de l\u2019entreprise, il doit d\u2019abord achever la num\u00e9risation de son propre d\u00e9partement.<\/p>\n Concr\u00e8tement, cela signifie : reporting financier en temps r\u00e9el, et non plus trimestriel ; v\u00e9rifications de conformit\u00e9 automatis\u00e9es, et non plus listes de contr\u00f4le manuelles ; analyses pr\u00e9dictives pour les pr\u00e9visions de tr\u00e9sorerie, et non plus extrapolations bas\u00e9es sur Excel. Seul lorsque le d\u00e9partement financier fonctionne lui-m\u00eame de fa\u00e7on num\u00e9rique, le DF peut piloter de fa\u00e7on cr\u00e9dible l\u2019agenda num\u00e9rique de l\u2019ensemble de l\u2019entreprise.<\/p>\n 1. Mettre en place une gouvernance conjointe des investissements :<\/strong> Le DF et le DSI \u00e9valuent ensemble les grands projets technologiques. Le DSI fournit l\u2019\u00e9valuation de la faisabilit\u00e9 technique, le DF le business case incluant le co\u00fbt total de possession (TCO), le calcul d\u2019amortissement et l\u2019analyse des risques. Les d\u00e9cisions sont prises au sein d\u2019un comit\u00e9 de pilotage, et non lors d\u2019entretiens individuels avec le PDG.<\/p>\n 2. Transformer le d\u00e9partement financier en phare num\u00e9rique :<\/strong> Avant que le DF ne puisse assumer la responsabilit\u00e9 de la num\u00e9risation de l\u2019entreprise, il doit transformer son propre d\u00e9partement. Reporting en temps r\u00e9el, consolidation automatis\u00e9e, pr\u00e9visions assist\u00e9es par l\u2019IA – le d\u00e9partement financier devient une vitrine de ce qui est possible dans l\u2019ensemble de l\u2019entreprise. Cela renforce la cr\u00e9dibilit\u00e9 et fournit parall\u00e8lement la base de donn\u00e9es n\u00e9cessaire \u00e0 de meilleures d\u00e9cisions d\u2019investissement.<\/p>\n 3. D\u00e9finir des indicateurs de performance communs (KPI) :<\/strong> Le DSI et le DF doivent partager un m\u00eame langage. Le Technology Business Management<\/em> (TBM) est un cadre m\u00e9thodologique qui traduit les co\u00fbts informatiques en cat\u00e9gories m\u00e9tier. Lorsque les deux parties utilisent les m\u00eames m\u00e9triques, les frictions diminuent et les d\u00e9cisions s\u2019acc\u00e9l\u00e8rent. Plut\u00f4t que de dire \u00ab Nous avons besoin de davantage de budget cloud \u00bb, le DSI peut d\u00e9sormais affirmer : \u00ab Chaque euro suppl\u00e9mentaire investi dans le cloud r\u00e9duit le co\u00fbt par transaction de trois centimes. \u00bb<\/p>\n La Deutsche Telekom montre la voie \u00e0 suivre. Les entreprises qui int\u00e8grent strat\u00e9gie technologique et strat\u00e9gie financi\u00e8re prennent de meilleures d\u00e9cisions d\u2019investissement et mettent en \u0153uvre leurs projets plus rapidement. Celles qui g\u00e8rent ces deux univers s\u00e9par\u00e9ment perdent des mois pr\u00e9cieux dans des boucles internes de coordination.<\/p>\n L\u2019ascension du DF au rang de strat\u00e8ge technologique n\u2019est pas un jeu \u00e0 somme nulle. Le PDG gagne un deuxi\u00e8me partenaire strat\u00e9gique au niveau du comit\u00e9 de direction, capable d\u2019\u00e9valuer les investissements diff\u00e9remment du DSI. Le DSI gagne un alli\u00e9 qui professionnalise l\u2019argumentaire du business case pour les projets technologiques. \u00c0 condition, toutefois, que les trois r\u00f4les s\u2019entendent sur une gouvernance commune.<\/p>\n Dans la pratique, cela signifie : des comit\u00e9s de pilotage communs pour les grands investissements technologiques, au sein desquels le DSI apporte l\u2019\u00e9valuation de la faisabilit\u00e9 technique, le DF celle de la viabilit\u00e9 financi\u00e8re, et le PDG d\u00e9finit la direction strat\u00e9gique. Pas de d\u00e9cisions isol\u00e9es, pas de blocages par veto, pas de budgets fant\u00f4mes.<\/p>\n Pour les conseils de surveillance, cette \u00e9volution comporte une autre implication : lors du remplacement des membres du comit\u00e9 de direction, la compr\u00e9hension technologique devient une exigence obligatoire – non seulement pour le DSI, mais aussi pour le DF. Les directeurs financiers qui consid\u00e8rent la technologie comme une langue \u00e9trang\u00e8re seront de plus en plus marginalis\u00e9s dans les ann\u00e9es \u00e0 venir.<\/p>\n Cette tendance a \u00e9galement des r\u00e9percussions sur la r\u00e9mun\u00e9ration des membres du comit\u00e9 de direction. Si le DF contribue de fa\u00e7on mesurable \u00e0 la transformation num\u00e9rique, ses objectifs doivent en tenir compte. Les indicateurs classiques de performance du DF – marge de tr\u00e9sorerie, ratio du fonds de roulement – ne suffisent plus. Des indicateurs de maturit\u00e9 num\u00e9rique, des taux d\u2019automatisation et des d\u00e9lais de cr\u00e9ation de valeur (Time-to-Value<\/em>) pour les investissements technologiques doivent figurer dans la convention d\u2019objectifs d\u2019un directeur financier moderne.<\/p>\n Pour les cabinets de recrutement et les soci\u00e9t\u00e9s sp\u00e9cialis\u00e9es dans la recherche de cadres dirigeants (Executive Search<\/em>), le profil recherch\u00e9 \u00e9volue d\u00e9j\u00e0 de fa\u00e7on sensible. Les mandats de recrutement pour des postes de DF dans les secteurs \u00e0 forte intensit\u00e9 technologique exigent de plus en plus d\u2019exp\u00e9rience en strat\u00e9gie informatique, en gestion des donn\u00e9es ou en transformation num\u00e9rique. L\u2019expert financier pur devient une exception, tandis que le strat\u00e8ge financier sensibilis\u00e9 \u00e0 la technologie devient la norme.<\/p>\n Le DF en tant que strat\u00e8ge technologique n\u2019est pas une mode passag\u00e8re. C\u2019est la cons\u00e9quence logique d\u2019un monde dans lequel les d\u00e9cisions technologiques les plus importantes sont simultan\u00e9ment les d\u00e9cisions financi\u00e8res les plus importantes. 53 % des DF l\u2019ont compris. La question pour la r\u00e9gion DACH est de savoir si les 47 % restants – ainsi que les DSI et PDG qui les entourent – sauront suivre suffisamment vite.<\/p>\n La premi\u00e8re \u00e9tape ne consiste pas en une refonte organisationnelle, mais en un rendez-vous : le DF et le DSI se r\u00e9unissent pour d\u00e9finir ensemble quels types de d\u00e9cisions technologiques ils prendront conjointement, quels crit\u00e8res d\u2019\u00e9valuation ils appliqueront et comment ils r\u00e9gleront les conflits. Tout le reste en d\u00e9coule.<\/p>\n Non. Le DF \u00e9largit son r\u00f4le aux aspects strat\u00e9giques technologiques, mais ne remplace pas la direction op\u00e9rationnelle des syst\u00e8mes d\u2019information assur\u00e9e par le DSI. Les comp\u00e9tences se red\u00e9finissent pour les grandes d\u00e9cisions d\u2019investissement, mais la mise en \u0153uvre technique demeure du ressort de l\u2019\u00e9quipe du DSI.<\/p>\n<\/details>\n Une compr\u00e9hension fondamentale de l\u2019\u00e9conomie du cloud, des structures de co\u00fbts li\u00e9es \u00e0 l\u2019IA et des principes d\u2019architecture informatique. Aucune connaissance de programmation n\u2019est requise, mais il faut \u00eatre capable d\u2019\u00e9valuer des business cases techniques et de poser les bonnes questions.<\/p>\n<\/details>\n Gr\u00e2ce \u00e0 des structures de gouvernance communes. Les comit\u00e9s de pilotage d\u00e9di\u00e9s aux grands investissements technologiques, dans lesquels les deux fonctions sont repr\u00e9sent\u00e9es sur un pied d\u2019\u00e9galit\u00e9, se sont r\u00e9v\u00e9l\u00e9s efficaces dans la pratique. La cl\u00e9 r\u00e9side dans un mod\u00e8le d\u2019\u00e9valuation commun qui associe crit\u00e8res techniques et crit\u00e8res financiers.<\/p>\n<\/details>\n \u00c0 partir de trois indicateurs : le Time-to-Value<\/em> des investissements technologiques (nombre de mois entre la d\u00e9cision et l\u2019impact m\u00e9tier mesurable), le degr\u00e9 de maturit\u00e9 num\u00e9rique du d\u00e9partement financier (part des processus automatis\u00e9s) et le score d\u2019alignement entre strat\u00e9gie IT et strat\u00e9gie financi\u00e8re (mesurable via des enqu\u00eates r\u00e9guli\u00e8res aupr\u00e8s des parties prenantes).<\/p>\n<\/details>\n Elle les concerne particuli\u00e8rement. Dans les entreprises de 500 \u00e0 5 000 salari\u00e9s, il n\u2019existe souvent pas de DSI ind\u00e9pendant – la direction informatique rel\u00e8ve directement du DF. Ici, la fusion entre responsabilit\u00e9 financi\u00e8re et responsabilit\u00e9 technologique est d\u00e9j\u00e0 une r\u00e9alit\u00e9, mais il manque g\u00e9n\u00e9ralement la professionnalisation strat\u00e9gique.<\/p>\n<\/details>\n Source de l’image : Pexels \/ Tima Miroshnichenko (px:5717546)<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" 7 min de lecture 53 pour cent des directeurs financiers (DF) dans le monde d\u00e9clarent \u00eatre responsables de la num\u00e9risation de leur entreprise. Il ne s\u2019agit pas d\u2019une prise de pouvoir – c\u2019est un d\u00e9placement structurel qui oblige les comit\u00e9s de direction de la r\u00e9gion DACH \u00e0 ren\u00e9gocier leurs r\u00e9partitions de comp\u00e9tences. 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Le d\u00e9placement silencieux de pouvoir au niveau du comit\u00e9 de direction<\/h2>\n
Pourquoi le DF devient strat\u00e8ge technologique<\/h2>\n
\nMaria Montenegro, PDG de Wolters Kluwer CP & ESG (Future Ready CFO Report<\/em>, mars 2026)<\/cite><\/p><\/blockquote>\nLe probl\u00e8me DACH : quand DSI et DF parlent \u00e0 c\u00f4t\u00e9 l\u2019un de l\u2019autre<\/h2>\n
Exemple concret : le mod\u00e8le de la Deutsche Telekom<\/h2>\n
L\u2019\u00e9cart de 82 % : ce qui manque encore au DF<\/h2>\n
Trois domaines d\u2019action pour les comit\u00e9s de direction DACH<\/h2>\n
Ce que cela implique pour le PDG et le DSI<\/h2>\n
Conclusion<\/h2>\n
Questions fr\u00e9quentes<\/h2>\n
Le DF remplace-t-il le DSI ?<\/strong><\/summary>\n
Quelles comp\u00e9tences le DF doit-il ma\u00eetriser en tant que strat\u00e8ge technologique ?<\/strong><\/summary>\n
Comment les entreprises r\u00e9solvent-elles le conflit entre DF et DSI ?<\/strong><\/summary>\n
Comment mesurer le succ\u00e8s de la transformation pilot\u00e9e par le DF ?<\/strong><\/summary>\n
Cette tendance concerne-t-elle aussi les PME ?<\/strong><\/summary>\n
Pour aller plus loin<\/h2>\n
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Plus d\u2019articles du r\u00e9seau m\u00e9dia MBF<\/h2>\n
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