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89 pour cent de toutes les entreprises fonctionnent encore avec des hi\u00e9rarchies fonctionnelles, des structures matricielles ou des mod\u00e8les classiques d\u2019unit\u00e9s commerciales. Parall\u00e8lement, les organisations dot\u00e9es d\u2019\u00e9quipes produits et d\u2019\u00e9quipes plateformes livrent leurs fonctionnalit\u00e9s 2,5 fois plus rapidement et r\u00e9duisent leurs co\u00fbts IT de 60 pour cent. L\u2019\u00e9cart entre l\u2019ancienne structure et la nouvelle capacit\u00e9 de performance deviendra un risque strat\u00e9gique en 2026.<\/strong><\/p>\n La plupart des d\u00e9partements IT des entreprises DACH se sont d\u00e9velopp\u00e9s historiquement : les m\u00e9tiers lancent des projets, l\u2019IT les ex\u00e9cute. Les exigences traversent des comit\u00e9s, les budgets sont allou\u00e9s annuellement et la r\u00e9ussite se mesure \u00e0 la tenue des d\u00e9lais, non \u00e0 l\u2019impact m\u00e9tier. Ce mod\u00e8le fonctionnait tant que la technologie n\u2019\u00e9tait qu\u2019un facteur de co\u00fbt. En 2026, la technologie est devenue le levier central de cr\u00e9ation de valeur.<\/p>\n Le rapport McKinsey Global Tech Agenda 2026<\/a> met clairement en lumi\u00e8re cette rupture : Parmi les 600 dirigeants technologiques et g\u00e9n\u00e9raux interrog\u00e9s, 50 pour cent pr\u00e9voient d\u2019augmenter leur budget technologique de plus de quatre pour cent en 2026. Parall\u00e8lement, l\u2019IA a remplac\u00e9 \u00e0 la fois la cybers\u00e9curit\u00e9 et la modernisation de l\u2019infrastructure comme priorit\u00e9 d\u2019investissement num\u00e9ro un. Celui qui injecte ces fonds dans des structures anciennes les br\u00fble purement et simplement.<\/p>\n Source : McKinsey State of Organizations, 2025<\/p>\n McKinsey d\u00e9crit ainsi le mod\u00e8le cible : Les \u00e9quipes technologiques s\u2019organisent autour de produits num\u00e9riques orient\u00e9s utilisateur et des plateformes sous-jacentes qui les rendent possibles. \u00c0 la place de projets \u00e0 dur\u00e9e d\u00e9termin\u00e9e, on trouve des \u00e9quipes p\u00e9rennes dot\u00e9es d\u2019une responsabilit\u00e9 claire (\u00ab ownership \u00bb) sur un produit num\u00e9rique ou une composante de plateforme.<\/p>\n Les donn\u00e9es sont sans \u00e9quivoque. Parmi les meilleurs performeurs de l\u2019enqu\u00eate McKinsey, pr\u00e8s de 50 pour cent affirment que les \u00e9quipes m\u00e9tiers et technologiques d\u00e9veloppent conjointement et de fa\u00e7on it\u00e9rative leurs plans strat\u00e9giques. Cette proportion atteint 29 pour cent en moyenne globale – soit presque le double du chiffre relev\u00e9 lors de la pr\u00e9c\u00e9dente enqu\u00eate. La tendance est nette, mais la majorit\u00e9 reste en retard.<\/p>\n Concr\u00e8tement, cela signifie ceci : Un DSI<\/a>, qui r\u00e9organise son \u00e9quipe selon le principe Produit-Plateforme, a besoin de moins de coordination entre m\u00e9tiers et IT. L\u2019\u00e9quipe produit comprend le contexte m\u00e9tier, car des experts m\u00e9tiers y sont int\u00e9gr\u00e9s de fa\u00e7on permanente. Les \u00e9quipes plateformes garantissent que l\u2019infrastructure partag\u00e9e – donn\u00e9es, mod\u00e8les d\u2019IA, API – est disponible pour tous les produits.<\/p>\n Celui qui croit que les \u00e9quipes produits constituent le stade final sous-estime la dynamique en cours. En 2026, McKinsey a pr\u00e9sent\u00e9 le concept de organisation agentic<\/a> : une organisation dans laquelle des humains et des agents IA – virtuels ou physiques – collaborent \u00e0 grande \u00e9chelle. Pas comme une exp\u00e9rience isol\u00e9e au sein d\u2019une unit\u00e9 innovation, mais comme un v\u00e9ritable mod\u00e8le op\u00e9rationnel.<\/p>\n Les chiffres qui sous-tendent ce concept sont impressionnants : Selon McKinsey, les organisations centr\u00e9es sur l\u2019IA r\u00e9alisent une baisse de 20 \u00e0 40 pour cent de leurs co\u00fbts op\u00e9rationnels et une marge EBITDA sup\u00e9rieure de 12 \u00e0 14 points de pourcentage. Et un quart des cadres dirigeants s\u2019attendent \u00e0 ce que les agents IA travaillent \u00e0 court terme comme des membres d\u2019\u00e9quipe autonomes.<\/p>\n Pour le conseil d\u2019administration, cela signifie : La question n\u2019est plus si<\/em> les agents IA seront int\u00e9gr\u00e9s au mod\u00e8le op\u00e9rationnel, mais \u00e0 quelle vitesse<\/em>. Les organisations qui peinent encore aujourd\u2019hui \u00e0 passer d\u2019une organisation projet \u00e0 une organisation produit auront bien peu de chances de r\u00e9ussir le saut vers une organisation int\u00e9grant l\u2019IA.<\/p>\n \n\u00ab Les DSI doivent restructurer leurs mod\u00e8les op\u00e9rationnels IT afin de concr\u00e9tiser la cr\u00e9ation de valeur par l\u2019IA. L\u2019organisation actuelle n\u2019est pas con\u00e7ue pour faire passer \u00e0 l\u2019\u00e9chelle les initiatives IA. \u00bb L\u2019Allemagne g\u00e9n\u00e8re 24,5 pour cent du chiffre d\u2019affaires europ\u00e9en li\u00e9 \u00e0 la transformation num\u00e9rique. L\u2019argent est l\u00e0 – mais dans quelles structures ? La pratique r\u00e9v\u00e8le trois blocages typiques dans la r\u00e9gion DACH :<\/p>\n Premi\u00e8rement :<\/strong> La cod\u00e9termination et les comit\u00e9s d\u2019entreprise. Le passage d\u2019\u00e9quipes fonctionnelles \u00e0 des unit\u00e9s produits transversales touche les descriptions de postes, les lignes hi\u00e9rarchiques et souvent les accords d\u2019entreprise. Ce qui s\u2019accomplit en quelques trimestres dans les groupes am\u00e9ricains n\u00e9cessite des mois de concertation en Allemagne.<\/p>\n Deuxi\u00e8mement :<\/strong> Des paysages ERP historiquement complexes. Bosch Digital g\u00e8re plus de 50 syst\u00e8mes ERP et 80 sous-syst\u00e8mes r\u00e9partis sur plus de 300 entit\u00e9s juridiques dans plus de 100 pays. Qui veut introduire des \u00e9quipes plateformes doit simultan\u00e9ment traiter ces dettes techniques – sinon les nouvelles \u00e9quipes n\u2019auront aucune plateforme sur laquelle s\u2019appuyer.<\/p>\n Troisi\u00e8mement :<\/strong> Une p\u00e9nurie de cadres techniques qualifi\u00e9s. Selon McKinsey, les meilleures entreprises recrutent des cadres techniques \u00e0 un rythme presque deux fois sup\u00e9rieur : 37 pour cent contre 19 pour cent chez les entreprises moyennes. Dans le Mittelstand allemand, ces profils font souvent totalement d\u00e9faut.<\/p>\n La bonne nouvelle : Le taux de r\u00e9ussite des transformations de mod\u00e8les op\u00e9rationnels a tripl\u00e9. Aujourd\u2019hui, 63 pour cent des projets atteignent leurs objectifs – contre 21 pour cent il y a dix ans. La diff\u00e9rence r\u00e9side dans la m\u00e9thodologie.<\/p>\n 1. Identifier les flux de valeur plut\u00f4t que dessiner un organigramme.<\/strong> Quels produits num\u00e9riques et quelles plateformes g\u00e9n\u00e8rent de la valeur m\u00e9tier ? Ces flux de valeur d\u00e9finissent la structure des \u00e9quipes, et non la logique historique des d\u00e9partements.<\/p>\n 2. Mettre en place la gouvernance avant la structure.<\/strong> McKinsey recommande de cr\u00e9er d\u2019abord une structure de gouvernance alignant l\u2019organisation technologique sur les priorit\u00e9s strat\u00e9giques. Sans droits de d\u00e9cision clairs et m\u00e9canismes de priorisation, toute r\u00e9organisation se dissipe.<\/p>\n 3. Constituer les \u00e9quipes plateformes comme fondement.<\/strong> La couche plateforme – donn\u00e9es, mod\u00e8les d\u2019IA, syst\u00e8mes d\u00e9cisionnels – doit exister comme entit\u00e9 organisationnelle autonome. McKinsey d\u00e9signe cela comme la Intelligence Layer : une couche unifi\u00e9e de donn\u00e9es, de mod\u00e8les d\u2019IA et de syst\u00e8mes d\u00e9cisionnels, utilis\u00e9e par toutes les \u00e9quipes produits.<\/p>\n 4. Int\u00e9grer un Financial Manager.<\/strong> Les meilleures entreprises recrutent davantage de Financial Managers afin de garantir que les investissements technologiques produisent un retour sur investissement mesurable. Le lien entre budget IT et impact m\u00e9tier n\u2019est pas un \u00ab nice-to-have \u00bb, mais une obligation du conseil d\u2019administration.<\/p>\n 5. R\u00e9organiser de fa\u00e7on it\u00e9rative, pas en mode \u00ab Big Bang \u00bb.<\/strong> La transition d\u2019une organisation fonctionnelle \u00e0 une organisation produit r\u00e9ussit rarement en une seule \u00e9tape. Il faut d\u00e9finir des domaines pilotes, accumuler des exp\u00e9riences puis proc\u00e9der \u00e0 l\u2019extension progressive. La perte de rendement de 20 \u00e0 30 pour cent li\u00e9e \u00e0 un mauvais alignement du mod\u00e8le op\u00e9rationnel provient surtout d\u2019une refonte men\u00e9e \u00e0 moiti\u00e9.<\/p>\n La question pos\u00e9e au conseil d\u2019administration<\/a> n\u2019est pas technique, mais organisationnelle : Voulons-nous un d\u00e9partement IT charg\u00e9 d\u2019ex\u00e9cuter des commandes – ou une organisation technologique g\u00e9n\u00e9rant de la valeur m\u00e9tier ? La premi\u00e8re option est moins co\u00fbteuse \u00e0 mettre en place, mais elle co\u00fbte 20 \u00e0 30 pour cent de rendement. La seconde exige une refonte, mais produit des r\u00e9sultats objectivement sup\u00e9rieurs.<\/p>\n Gartner formule la chose sans d\u00e9tour : Les DSI doivent restructurer leurs mod\u00e8les op\u00e9rationnels pour concr\u00e9tiser la cr\u00e9ation de valeur par l\u2019IA. Celui qui pense encore en 2026 en termes de projets plut\u00f4t que de produits manquera le train de l\u2019organisation agentic – et donc celui de la prochaine \u00e9tape de comp\u00e9titivit\u00e9.<\/p>\n Le mod\u00e8le op\u00e9rationnel num\u00e9rique n\u2019est pas une initiative IT, mais une d\u00e9cision du conseil d\u2019administration. Les donn\u00e9es sont sans appel : les \u00e9quipes produits et plateformes livrent plus vite, \u00e0 moindre co\u00fbt et avec un impact m\u00e9tier sup\u00e9rieur. La prochaine \u00e9tape d\u2019\u00e9volution – l\u2019int\u00e9gration des agents IA comme membres d\u2019\u00e9quipe – est d\u00e9j\u00e0 \u00e0 nos portes. Les DSI qui ne lancent pas aujourd\u2019hui cette refonte privent leur entreprise d\u2019une hausse de productivit\u00e9 que McKinsey \u00e9value \u00e0 20 \u00e0 40 pour cent. L\u2019alternative est le statu quo. Et celui-ci co\u00fbte 20 \u00e0 30 pour cent de rendement.<\/p>\n Un mod\u00e8le op\u00e9rationnel num\u00e9rique d\u00e9crit comment une entreprise structure son organisation technologique afin de g\u00e9n\u00e9rer de la valeur m\u00e9tier. Fondamentalement, il s\u2019agit de passer d\u2019une livraison IT bas\u00e9e sur des projets \u00e0 des \u00e9quipes produits et plateformes p\u00e9rennes, assumant une responsabilit\u00e9 bout-en-bout sur des produits num\u00e9riques.<\/p>\n<\/details>\n Les m\u00e9thodes agiles modifient la mani\u00e8re de travailler au sein des \u00e9quipes. Un mod\u00e8le op\u00e9rationnel num\u00e9rique transforme la structure organisationnelle elle-m\u00eame : lignes hi\u00e9rarchiques, allocation budg\u00e9taire, droits de d\u00e9cision et collaboration entre m\u00e9tiers et IT. Sans refonte structurelle, l\u2019agilit\u00e9 reste confin\u00e9e au niveau des \u00e9quipes.<\/p>\n<\/details>\n Typiquement, 18 \u00e0 36 mois pour une transformation compl\u00e8te. McKinsey recommande une approche it\u00e9rative : d\u00e9finir un domaine pilote, mettre en place la gouvernance, puis \u00e9tendre progressivement. Dans la r\u00e9gion DACH, la cod\u00e9termination rallonge ce processus de six \u00e0 douze mois.<\/p>\n<\/details>\n Un r\u00f4le central. Selon McKinsey, les meilleures entreprises recrutent d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment des Financial Managers afin de lier les investissements technologiques \u00e0 un ROI mesurable. Le CFO doit comprendre que le budget IT ne se r\u00e9partit pas selon des centres de co\u00fbts, mais selon des flux de valeur – et que les investissements plateforme s\u2019amortissent sur plusieurs produits.<\/p>\n<\/details>\n Un concept d\u00e9fini par McKinsey en 2026 pour d\u00e9signer des organisations dans lesquelles humains et agents IA collaborent \u00e0 grande \u00e9chelle. Les agents IA n\u2019y prennent pas seulement en charge des t\u00e2ches isol\u00e9es, mais agissent comme des membres d\u2019\u00e9quipe autonomes au sein des workflows. Une condition pr\u00e9alable est un mod\u00e8le op\u00e9rationnel qui \u00e9tablit les syst\u00e8mes d\u00e9cisionnels pilot\u00e9s par les donn\u00e9es et les plateformes IA comme entit\u00e9s organisationnelles.<\/p>\n<\/details>\n Agenda des DSI 2026 : Entre pression sur les co\u00fbts et obligation d\u2019innover<\/a><\/p>\n Rapport IT pour le conseil d\u2019administration : 5 indicateurs que le conseil d\u2019administration comprend vraiment<\/a><\/p>\n L\u2019IA n\u2019est pas un probl\u00e8me technique : Pourquoi 27 pour cent des PDG \u00e9chouent sur leur propre organisation<\/p>\n cloudmagazin : Le pi\u00e8ge des co\u00fbts VMware en 2026 – Pourquoi les \u00e9quipes IT envisagent des alternatives<\/a><\/p>\nL’essentiel<\/h2>\n
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Pourquoi l\u2019ancienne organisation IT ne fonctionne plus<\/h2>\n
Le mod\u00e8le Produit-et-Plateforme : Ce que font diff\u00e9remment les meilleurs performeurs<\/h2>\n
L\u2019organisation agentic : La prochaine \u00e9tape d\u2019\u00e9volution selon McKinsey<\/h2>\n
\nGartner, Predicts 2026 : CIOs Must Restructure Their IT Operating Models to Capture AI Value<\/cite>\n<\/p><\/blockquote>\nV\u00e9rification de la r\u00e9alit\u00e9 DACH : Pourquoi cette refonte est particuli\u00e8rement difficile ici<\/h2>\n
Cinq \u00e9tapes vers le mod\u00e8le op\u00e9rationnel num\u00e9rique<\/h2>\n
Ce que le conseil d\u2019administration doit d\u00e9cider d\u00e8s maintenant<\/h2>\n
Conclusion<\/h2>\n
Questions fr\u00e9quentes<\/h2>\n
Qu\u2019est-ce qu\u2019un mod\u00e8le op\u00e9rationnel num\u00e9rique ?<\/strong><\/summary>\n
Pourquoi une transformation agile ne suffit-elle pas ?<\/strong><\/summary>\n
Combien de temps prend la refonte vers le mod\u00e8le Produit-Plateforme ?<\/strong><\/summary>\n
Quel r\u00f4le joue le directeur financier (CFO) dans le mod\u00e8le op\u00e9rationnel num\u00e9rique ?<\/strong><\/summary>\n
Qu\u2019est-ce que l\u2019organisation agentic ?<\/strong><\/summary>\n
Pour aller plus loin<\/h2>\n
Plus d\u2019articles du r\u00e9seau m\u00e9dia MBF<\/h2>\n