\u23f1 9 min de lecture<\/p>\n
Le Schreiner Group d’Oberschleissheim, pr\u00e8s de Munich, est consid\u00e9r\u00e9 comme un leader technologique mondial des labels fonctionnels et des \u00e9tiquettes high-tech. Avec 1 200 collaborateurs et plus de 200 millions d’euros de chiffre d’affaires, cette entreprise familiale montre comment une PME industrielle classique transforme toute sa production gr\u00e2ce \u00e0 des capteurs IoT, des jumeaux num\u00e9riques et un contr\u00f4le qualit\u00e9 assist\u00e9 par l’IA. Une r\u00e9ussite qui le prouve: la transformation num\u00e9rique dans le Mittelstand<\/a> fonctionne lorsqu’elle est port\u00e9e avec constance par la direction.<\/strong><\/p>\n Le Schreiner Group est un exemple type du hidden champion allemand: fond\u00e9 en 1951, actif aujourd’hui dans plus de 50 pays, sp\u00e9cialis\u00e9 dans les labels fonctionnels pour les industries pharmaceutique, automobile et \u00e9lectronique. Ce que peu de gens savent: ces \u00e9tiquettes ultrafines sont des produits high-tech. Labels RFID pour la tra\u00e7abilit\u00e9 des m\u00e9dicaments, scell\u00e9s inviolables pour les pi\u00e8ces automobiles, labels conducteurs pour les assemblages \u00e9lectroniques.<\/p>\n Mais alors que les produits \u00e9taient technologiquement tourn\u00e9s vers l’avenir, la production, elle, restait ancr\u00e9e dans le pass\u00e9. Roland Schreiner, associ\u00e9-g\u00e9rant de troisi\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration, d\u00e9crivait ainsi la situation en 2022: „Nous fabriquions des produits high-tech, mais notre pilotage de la production<\/a> reposait sur des listes Excel et des formulaires papier. Cela n’allait pas ensemble.“<\/p>\n Le d\u00e9fi \u00e9tait clair: des exigences clients croissantes en mati\u00e8re de tra\u00e7abilit\u00e9, des tailles de lots toujours plus petites et une p\u00e9nurie de main-d’oeuvre qualifi\u00e9e plus forte dans la r\u00e9gion de Munich obligeaient l’entreprise \u00e0 agir. Le taux de rebut atteignait 4,2 pour cent sur certaines lignes de produits, et l’Overall Equipment Effectiveness (OEE) s’\u00e9levait \u00e0 68 pour cent. Pour un leader de la qualit\u00e9, ces valeurs n’\u00e9taient pas acceptables.<\/p>\n Ce qui distingue Schreiner Group de nombreux projets de num\u00e9risation ayant \u00e9chou\u00e9 : la transformation n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e au service informatique. Roland Schreiner en a personnellement pris le parrainage et a mis en place une \u00e9quipe transversale r\u00e9unissant la production, l\u2019informatique, l\u2019assurance qualit\u00e9 et les ventes.<\/p>\n \u00ab La num\u00e9risation dans les entreprises de taille interm\u00e9diaire n\u2019est pas un projet informatique. C\u2019est une question de culture d\u2019entreprise et de volont\u00e9 de remettre fondamentalement en question les processus. \u00bb<\/p>\n Roland L\u00e4ssig, Senior Partner, Boston Consulting Group<\/cite>\n<\/p>\n<\/blockquote>\n „La plus grande erreur des entreprises de taille interm\u00e9diaire est de traiter la num\u00e9risation comme un projet informatique“, explique Dr. Stefan G\u00fcnther, qui a accompagn\u00e9 le projet en tant que consultant externe. „Chez Schreiner, il \u00e9tait clair d\u00e8s le premier jour qu\u2019il s\u2019agissait d\u2019un projet de transformation de l\u2019entreprise, et non d\u2019un projet technologique.“<\/p>\n La d\u00e9cision d\u2019investissement a \u00e9t\u00e9 prise au troisi\u00e8me trimestre 2022 : 4,5 millions d\u2019euros sur trois ans. Pour une entreprise r\u00e9alisant environ 200 millions d\u2019euros de chiffre d\u2019affaires, c\u2019\u00e9tait un investissement substantiel, que Roland Schreiner a d\u00e9fendu devant le conseil consultatif avec une analyse de rentabilit\u00e9 claire : un amortissement en 30 mois gr\u00e2ce \u00e0 la r\u00e9duction des rebuts et aux gains d\u2019efficacit\u00e9.<\/p>\n Au lieu d\u2019opter pour une approche Big Bang, Schreiner Group a commenc\u00e9 par une seule ligne de production d\u2019\u00e9tiquettes pharmaceutiques sur le site d\u2019Oberschleissheim. La raison \u00e9tait strat\u00e9gique : les clients du secteur pharmaceutique exigent de toute fa\u00e7on une documentation sans faille, et la valeur ajout\u00e9e de la num\u00e9risation y \u00e9tait visible le plus rapidement.<\/p>\n En six mois, la ligne pilote a \u00e9t\u00e9 \u00e9quip\u00e9e de 47 capteurs IoT. Temp\u00e9rature, humidit\u00e9, tension de bande, vitesse d\u2019impression, application de l\u2019adh\u00e9sif – tout a \u00e9t\u00e9 enregistr\u00e9 en temps r\u00e9el et aliment\u00e9 dans un jumeau num\u00e9rique de la ligne de production. L\u2019infrastructure de donn\u00e9es reposait sur une architecture d\u2019edge computing avec pr\u00e9traitement local et connexion au cloud<\/a> pour l\u2019analytique.<\/p>\n Le r\u00e9sultat apr\u00e8s six mois d\u2019exploitation pilote a d\u00e9pass\u00e9 les attentes : le taux de rebut sur la ligne pilote est pass\u00e9 de 4,2 \u00e0 2,1 %. L\u2019OEE est pass\u00e9 de 68 \u00e0 79 %. Et un effet secondaire inattendu est apparu : les r\u00e9gleurs machines ont commenc\u00e9 \u00e0 utiliser activement les tableaux de bord en temps r\u00e9el et \u00e0 proposer leurs propres pistes d\u2019optimisation.<\/p>\n La v\u00e9ritable perc\u00e9e est arriv\u00e9e avec la deuxi\u00e8me phase, \u00e0 partir de mi-2023. \u00c0 partir des donn\u00e9es de capteurs collect\u00e9es, l\u2019\u00e9quipe a entra\u00een\u00e9 un mod\u00e8le de machine learning pour le contr\u00f4le qualit\u00e9 pr\u00e9dictif. Au lieu de d\u00e9tecter les \u00e9tiquettes d\u00e9fectueuses seulement en bout de ligne, le syst\u00e8me pr\u00e9dit d\u00e9sormais les \u00e9carts de qualit\u00e9 avant qu\u2019ils ne se produisent.<\/p>\n „Le syst\u00e8me reconna\u00eet des sch\u00e9mas qu\u2019aucun \u0153il humain ne peut voir“, explique le responsable de production. „Des variations minimes de la tension de bande qui entra\u00eeneraient des d\u00e9fauts d\u2019impression trois heures plus tard. Auparavant, nous ne les remarquions qu\u2019au contr\u00f4le final et nous rejetions tout le lot.“<\/p>\n En parall\u00e8le, l\u2019entreprise a introduit un MES (Manufacturing Execution System) qui num\u00e9rise l\u2019ensemble des ordres de fabrication. Les formulaires papier ont disparu. Chaque \u00e9tape de production est document\u00e9e, chaque \u00e9cart est signal\u00e9 en temps r\u00e9el. Pour les clients du secteur pharmaceutique qui exigent une tra\u00e7abilit\u00e9 conforme \u00e0 la FDA, c\u2019est un avantage concurrentiel d\u00e9cisif.<\/p>\n Aussi convaincants que puissent para\u00eetre les chiffres, la transformation a aussi eu ses revers, que Roland Schreiner \u00e9voque ouvertement. La plus forte r\u00e9sistance n\u2019est pas venue des op\u00e9rateurs machines, mais du management interm\u00e9diaire. Les chefs d\u2019\u00e9quipe et les contrema\u00eetres, qui avaient accumul\u00e9 des d\u00e9cennies d\u2019expertise, se sont sentis d\u00e9valoris\u00e9s par la prise de d\u00e9cision fond\u00e9e sur les donn\u00e9es.<\/p>\n „Nous avons sous-estim\u00e9 \u00e0 quel point le management interm\u00e9diaire percevait son r\u00f4le comme menac\u00e9 par la num\u00e9risation“, reconna\u00eet Schreiner. „Les op\u00e9rateurs machines ont rapidement \u00e9t\u00e9 convaincus, parce que les tableaux de bord les aidaient. Mais les contrema\u00eetres se demandaient : a-t-on encore besoin de moi si un algorithme prend les d\u00e9cisions ?“<\/p>\n La solution a \u00e9t\u00e9 un programme intensif de gestion du changement, qui a red\u00e9fini le r\u00f4le des contrema\u00eetres : au lieu d\u2019\u00eatre des d\u00e9cideurs op\u00e9rationnels, ils sont devenus des „coachs de processus“, charg\u00e9s d\u2019entra\u00eener le syst\u00e8me et d\u2019\u00e9valuer les propositions de l\u2019IA. Un changement culturel qui a pris six mois de plus que pr\u00e9vu.<\/p>\n Les co\u00fbts ont eux aussi en partie d\u00e9rap\u00e9. Les 4,5 millions d\u2019euros pr\u00e9vus \u00e0 l\u2019origine n\u2019ont pas suffi. L\u2019int\u00e9gration informatique avec les syst\u00e8mes ERP<\/a> existants s\u2019est r\u00e9v\u00e9l\u00e9e nettement plus complexe qu\u2019anticip\u00e9. Au final, Schreiner Group a investi pr\u00e8s de 6 millions d\u2019euros. Roland Schreiner commente la situation avec pragmatisme : „Oui, nous avons d\u00e9pass\u00e9 le budget. Mais le ROI reste bon, car les r\u00e9sultats sont meilleurs que pr\u00e9vu.“<\/p>\n Apr\u00e8s le succ\u00e8s du pilote, Schreiner Group a d\u00e9ploy\u00e9 le syst\u00e8me sur ses quatre sites de production entre janvier et septembre 2024. Le principal avantage de la phase pilote : l\u2019\u00e9quipe n\u2019avait pas seulement test\u00e9 la technologie, elle avait aussi constitu\u00e9 une \u00e9quipe de comp\u00e9tences interne capable de mener le d\u00e9ploiement de mani\u00e8re autonome.<\/p>\n 18 mois apr\u00e8s le lancement de la ligne pilote, tous les sites \u00e9taient connect\u00e9s. Au total, plus de 320 capteurs collectent aujourd\u2019hui les donn\u00e9es de production en temps r\u00e9el. Le jumeau num\u00e9rique ne repr\u00e9sente plus seulement des lignes isol\u00e9es, mais l\u2019ensemble de la cha\u00eene de fabrication sur tous les sites. La direction peut comparer en temps r\u00e9el la productivit\u00e9 de toutes les usines sur un tableau de bord.<\/p>\n Apr\u00e8s deux ans de fonctionnement complet, les chiffres parlent d\u2019eux-m\u00eames :<\/p>\n Fait particuli\u00e8rement remarquable : le turnover des employ\u00e9s en production a diminu\u00e9 de 18 % sur la m\u00eame p\u00e9riode. Schreiner Group l\u2019attribue \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration des conditions de travail. Les t\u00e2ches de contr\u00f4le monotones ont disparu, et le travail est devenu plus exigeant et plus vari\u00e9.<\/p>\n 1. Le soutien actif du PDG n\u2019est pas n\u00e9gociable.<\/strong> Sans l\u2019implication personnelle de Roland Schreiner, le projet aurait \u00e9chou\u00e9 au moment o\u00f9 le budget a \u00e9t\u00e9 d\u00e9pass\u00e9. Un directeur informatique n\u2019aurait pas pu imposer cette d\u00e9cision.<\/p>\n 2. Commencer petit, prouver vite.<\/strong> La ligne pilote a fourni des chiffres solides en six mois. Cela a rendu l\u2019analyse de rentabilit\u00e9 du d\u00e9ploiement inattaquable. Ceux qui d\u00e9marrent avec un plan sur trois ans sans r\u00e9sultats interm\u00e9diaires perdent l\u2019adh\u00e9sion de l\u2019organisation.<\/p>\n 3. Le management interm\u00e9diaire est la cl\u00e9.<\/strong> Chez Schreiner, les \u00e9quipes de production et la direction g\u00e9n\u00e9rale ont \u00e9t\u00e9 rapidement convaincues. La r\u00e9sistance est venue du milieu de l\u2019organisation. La conduite du changement doit intervenir pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e0 ce niveau.<\/p>\n 4. Pr\u00e9voir une marge budg\u00e9taire.<\/strong> L\u2019int\u00e9gration ERP a co\u00fbt\u00e9 40 % de plus que pr\u00e9vu. Ce n\u2019est pas un probl\u00e8me propre \u00e0 Schreiner. Selon une \u00e9tude de Gartner<\/a>, 65 % de tous les projets IoT dans les PME d\u00e9passent leur budget initial.<\/p>\n 5. Les donn\u00e9es avant les algorithmes.<\/strong> Avant que le mod\u00e8le d\u2019IA puisse fonctionner utilement, il a fallu collecter six mois de donn\u00e9es de capteurs. Ceux qui veulent commencer directement par l\u2019IA sans disposer d\u2019une base de donn\u00e9es propre \u00e9choueront.<\/p>\n La Schreiner Group a d\u00e9j\u00e0 lanc\u00e9 la phase suivante : le savoir-faire d\u00e9velopp\u00e9 en interne doit \u00eatre propos\u00e9 comme service de conseil \u00e0 d\u2019autres PME. „Nous savons d\u00e9sormais quelles erreurs on peut commettre et comment les \u00e9viter“, d\u00e9clare Roland Schreiner. „Ce savoir est extr\u00eamement pr\u00e9cieux pour d\u2019autres entreprises de notre taille.“<\/p>\n Un mod\u00e8le qui rappelle la logique de la due diligence num\u00e9rique<\/a> : ceux qui ne connaissent pas la maturit\u00e9 num\u00e9rique de leur entreprise risquent de prendre de mauvaises d\u00e9cisions strat\u00e9giques. La diff\u00e9rence : Schreiner a prouv\u00e9 que la transformation dans les PME est non seulement possible, mais aussi rentable.<\/p>\n Les investissements varient fortement selon la situation de d\u00e9part et le niveau d\u2019ambition. Pour une entreprise r\u00e9alisant entre 200 et 500 millions d\u2019euros de chiffre d\u2019affaires, les co\u00fbts se situent g\u00e9n\u00e9ralement entre 3 et 8 millions d\u2019euros sur trois ans. L\u2019essentiel est d\u2019adopter une approche pilote qui produit rapidement des r\u00e9sultats mesurables et \u00e9taye le business case pour de nouveaux investissements.<\/p>\n<\/details>\n Avec une mise en \u0153uvre rigoureuse, le d\u00e9lai d\u2019amortissement se situe entre 24 et 36 mois. Les principaux leviers sont la r\u00e9duction des rebuts, l\u2019augmentation de la productivit\u00e9 des installations (OEE) et la baisse des co\u00fbts de qualit\u00e9. L\u2019amortissement ne commence qu\u2019apr\u00e8s le d\u00e9ploiement complet, pas apr\u00e8s le pilote.<\/p>\n<\/details>\n Pas n\u00e9cessairement dans la phase initiale. De nombreuses entreprises travaillent avec des partenaires externes pour le d\u00e9veloppement initial des mod\u00e8les tout en construisant en parall\u00e8le des comp\u00e9tences internes. \u00c0 long terme, il est recommand\u00e9 de disposer d\u2019une \u00e9quipe interne de deux \u00e0 trois sp\u00e9cialistes des donn\u00e9es afin d\u2019am\u00e9liorer continuellement les mod\u00e8les et d\u2019identifier de nouveaux cas d\u2019usage.<\/p>\n<\/details>\n Selon une \u00e9tude de McKinsey, 70 % de tous les projets de transformation \u00e9chouent \u00e0 cause du change management, et non de la technologie. Le principal facteur de r\u00e9ussite est l\u2019implication pr\u00e9coce des collaborateurs sur le shopfloor, combin\u00e9e \u00e0 un engagement visible du CEO et \u00e0 des succ\u00e8s rapides et mesurables.<\/p>\n<\/details>\n Autres articles sur la digitalisation dans les entreprises de taille interm\u00e9diaire :<\/strong><\/p>\n Source de l\u2019image de titre : Pexels \/ ThisIsEngineering<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u23f1 9 min de lecture Le Schreiner Group d’Oberschleissheim, pr\u00e8s de Munich, est consid\u00e9r\u00e9 comme un leader technologique mondial des labels fonctionnels et des \u00e9tiquettes high-tech. Avec 1 200 collaborateurs et plus de 200 millions d’euros de chiffre d’affaires, cette entreprise familiale montre comment une PME industrielle classique transforme toute sa production gr\u00e2ce \u00e0 des […]<\/p>\n","protected":false},"author":114,"featured_media":12688,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_yoast_wpseo_focuskw":"usine intelligente","_yoast_wpseo_title":"Usine intelligente : moderniser sa production avec Schreiner","_yoast_wpseo_metadesc":"Groupe Schreiner : d\u00e9couvrez comment ce leader des \u00e9tiquettes haut de gamme optimise sa production avec l\u2019usine intelligente. Lisez l\u2019article pour en savoir plus !","_yoast_wpseo_opengraph-image":"","_yoast_wpseo_opengraph-image-id":0,"_yoast_wpseo_twitter-image":"","_yoast_wpseo_twitter-image-id":0,"featured_post_sortierung":0,"featured_post":0,"pre_headline":"","bildquelle":"","teasertext":"","language":"de","_evm_translation_lang":"","_wp_old_slug":[],"footnotes":""},"categories":[679,683,685],"tags":[],"class_list":["post-15198","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-edge-computing-iot","category-new-work-leadership","category-smart-city-smart-industry","entry"],"wpml_language":"fr","wpml_translation_of":12689,"yoast_head":"\nL’essentiel en bref<\/h2>\n
\n
\nSituation de d\u00e9part: un leader mondial avec un atelier encore analogique<\/h2>\n
La d\u00e9cision : pas un projet informatique, mais un projet d\u2019entreprise<\/h2>\n
\n
Phase 1 : la ligne pilote comme preuve de concept<\/h2>\n
Phase 2 : le contr\u00f4le qualit\u00e9 assist\u00e9 par l\u2019IA change la donne<\/h2>\n
Le contrepoint : tout ne s\u2019est pas pass\u00e9 comme pr\u00e9vu<\/h2>\n
Phase 3 : d\u00e9ploiement sur quatre sites<\/h2>\n
Des r\u00e9sultats mesurables apr\u00e8s 24 mois<\/h2>\n
de 4,2 \u00e0 2,7 %<\/span><\/div>\n<\/div>\n
de 68 \u00e0 83 %<\/span><\/div>\n<\/div>\n
malgr\u00e9 le d\u00e9passement budg\u00e9taire<\/span><\/div>\n<\/div>\n
sur quatre sites<\/span><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\nEnseignements : ce que d\u2019autres PME peuvent en retenir<\/h2>\n
Perspectives : du producteur num\u00e9rique au fournisseur de plateforme<\/h2>\n
Questions fr\u00e9quentes<\/h2>\n
Combien co\u00fbte une transformation Smart Factory pour une entreprise de taille interm\u00e9diaire ?<\/strong><\/summary>\n
Combien de temps faut-il pour amortir les investissements IoT dans la production ?<\/strong><\/summary>\n
Une entreprise de taille interm\u00e9diaire a-t-elle besoin de ses propres data scientists pour une Smart Factory ?<\/strong><\/summary>\n
Quel est le principal facteur de r\u00e9ussite dans la digitalisation de la production ?<\/strong><\/summary>\n
\n
Pour aller plus loin<\/h2>\n
\n
Plus d\u2019articles du r\u00e9seau MBF Media<\/h2>\n
\n