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Il a fond\u00e9 l\u2019entreprise il y a 38 ans. Il a personnellement acquis chaque client, r\u00e9solu lui-m\u00eame chaque crise, recrut\u00e9 chaque employ\u00e9. Ce soir, il est assis seul dans son bureau et se pose une question \u00e0 laquelle personne ne l\u2019a pr\u00e9par\u00e9 : Qui suis-je, si je n\u2019ai plus cela ? 545 000 entrepreneurs en Allemagne se trouvent exactement face \u00e0 cette question. Et, pour la premi\u00e8re fois dans l\u2019histoire du suivi des successions de la KfW, davantage de propri\u00e9taires envisagent la fermeture que la transmission.<\/strong><\/p>\n Le suivi des successions de la KfW<\/a>, publi\u00e9 en janvier 2026, documente un point de basculement. 109 000 entreprises recherchent chaque ann\u00e9e une solution successorale. 114 000 pr\u00e9voient une cessation consciente de leurs activit\u00e9s. Pour la premi\u00e8re fois, l\u2019offre de fermetures exc\u00e8de celle des transmissions.<\/p>\n Les chiffres de la DIHK rendent la situation encore plus concr\u00e8te. Les chambres de commerce et d\u2019industrie (IHK) ont men\u00e9 en 2024 pr\u00e8s de 10 000 consultations sur la succession, soit 16 % de plus qu\u2019en 2023 et un record absolu. Le r\u00e9sultat : pour 9 600 entreprises pr\u00eates \u00e0 \u00eatre transmises, seuls 4 000 acqu\u00e9reurs potentiels se d\u00e9clarent int\u00e9ress\u00e9s. 5 620 entreprises restent sans aucun candidat – non pas sans le \u00ab bon \u00bb successeur, mais sans aucun candidat du tout.<\/p>\n Source : Rapport sur les successions des entreprises de la DIHK 2025 (pr\u00e8s de 10 000 consultations IHK)<\/p>\n La \u00ab cisaille d\u00e9mographique \u00bb explique cette \u00e9volution. 39 % des propri\u00e9taires ont plus de 60 ans, un record historique. L\u2019\u00e2ge moyen s\u2019\u00e9l\u00e8ve \u00e0 54 ans. Il \u00e9tait encore de 45 ans il y a deux d\u00e9cennies. Parall\u00e8lement, le nombre de cr\u00e9ations d\u2019entreprises par reprise a chut\u00e9 de 203 000 en 2002 \u00e0 45 440 en 2023. La g\u00e9n\u00e9ration susceptible de reprendre est plus petite, nourrit d\u2019autres projets professionnels et n\u2019est souvent pas pr\u00eate \u00e0 consentir les m\u00eames sacrifices que ses parents.<\/p>\n Le changement de g\u00e9n\u00e9ration est g\u00e9n\u00e9ralement abord\u00e9 sous l\u2019angle des chiffres : prix d\u2019achat, multiples d\u2019\u00e9valuation, structure de financement, optimisation fiscale. Ce que les rapports de la KfW et de la DIHK ne mentionnent pas : pourquoi 38 % des propri\u00e9taires pr\u00e9parent trop tardivement leur transmission, alors m\u00eame qu\u2019ils savent qu\u2019un d\u00e9lai de cinq \u00e0 dix ans est n\u00e9cessaire.<\/p>\n La r\u00e9ponse ne r\u00e9side pas dans un manque d\u2019information. Elle tient \u00e0 un mot qui n\u2019appara\u00eet jamais dans les entretiens de conseil : identit\u00e9.<\/p>\n Les psychologues parlent de \u00ab patrimoine socio-\u00e9motionnel \u00bb. Les entreprises dirig\u00e9es par leurs propri\u00e9taires ne sont pas seulement des unit\u00e9s \u00e9conomiques. Elles constituent l\u2019\u0153uvre de toute une vie de leurs fondateurs. Le contr\u00f4le, la r\u00e9putation, le rythme quotidien, le r\u00f4le de d\u00e9cideur, d\u2019employeur, de personne dont on a besoin – tout cela est li\u00e9 \u00e0 l\u2019entreprise. Celui qui transmet ne perd pas seulement une soci\u00e9t\u00e9. Il perd une version de lui-m\u00eame.<\/p>\n Cela explique pourquoi les arguments rationnels ne suffisent souvent pas. L\u2019expert-comptable calcule que la transmission serait fiscalement plus avantageuse que la fermeture. Le conseiller IHK pr\u00e9sente le calendrier. L\u2019avocat expose les options juridiques. Et le propri\u00e9taire hoche la t\u00eate, reporte le rendez-vous suivant et continue de travailler – non par ignorance, mais par crainte de ce qui vient apr\u00e8s.<\/p>\n \n\u00ab Le changement de g\u00e9n\u00e9ration s\u2019acc\u00e9l\u00e8re. Parall\u00e8lement, appara\u00eet pour la premi\u00e8re fois un l\u00e9ger exc\u00e9dent d\u2019entreprises qui envisagent une fermeture. C\u2019est un signal d\u2019alerte pour l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9conomie nationale. \u00bb Pour les administrateurs et les membres des conseils de surveillance, eux-m\u00eames \u00e2g\u00e9s de plus de 55 ans, ce sujet n\u2019est pas abstrait. Il les concerne personnellement. Et il concerne aussi leur environnement : le fournisseur dont le fondateur aura 65 ans l\u2019ann\u00e9e prochaine. Le partenaire commercial qui, depuis trois ans, ne trouve pas de successeur. Le concurrent qui ferme subitement, lib\u00e9rant ainsi des comp\u00e9tences qualifi\u00e9es sur le march\u00e9.<\/p>\n La DIHK documente comment les transmissions se d\u00e9roulent effectivement. La r\u00e9partition a \u00e9volu\u00e9 :<\/p>\n Acheteurs externes (50 %)<\/strong> : Pour la premi\u00e8re fois, c\u2019est la forme de succession la plus fr\u00e9quente. Capital-investissement, acheteurs strat\u00e9giques ou investisseurs ext\u00e9rieurs au secteur. La due diligence<\/a> porte de plus en plus sur les mod\u00e8les op\u00e9rationnels num\u00e9riques et la dette technique (\u00ab Tech-Debt \u00bb). Les entreprises dot\u00e9es d\u2019une IT obsol\u00e8te re\u00e7oivent syst\u00e9matiquement des \u00e9valuations inf\u00e9rieures. Toutefois, la transaction est plus rapide et \u00e9motionnellement plus simple que la transmission familiale, car elle est trait\u00e9e comme une affaire commerciale, non comme un h\u00e9ritage.<\/p>\n Transmission familiale (33 %)<\/strong> : C\u2019est encore le souhait de nombreux propri\u00e9taires, mais la r\u00e9alit\u00e9 \u00e9volue. La g\u00e9n\u00e9ration suivante a souvent fait des \u00e9tudes sup\u00e9rieures, travaille dans des grands groupes et vit dans une autre ville. La pression de perp\u00e9tuer l\u2019\u0153uvre de la vie du fondateur entre en conflit avec le d\u00e9sir de tracer sa propre voie. Lorsqu\u2019elle r\u00e9ussit, la transmission familiale constitue la solution la plus stable. Lorsqu\u2019elle \u00e9choue, elle laisse des cicatrices qui d\u00e9passent largement les fronti\u00e8res de l\u2019entreprise.<\/p>\n Reprise par des salari\u00e9s (20 %)<\/strong> : Les rachats manag\u00e9riaux (MBO) gagnent en importance. Des cadres dirigeants connaissant parfaitement le fonctionnement op\u00e9rationnel de l\u2019entreprise minimisent les risques li\u00e9s \u00e0 la transition. L\u2019obstacle principal : les prix d\u2019achat ont augment\u00e9 de 34 %. Pour un chef d\u2019atelier qui rassemble ses \u00e9conomies, un prix moyen de 499 000 euros rel\u00e8ve d\u2019une tout autre cat\u00e9gorie que pour un fonds de capital-investissement.<\/p>\n Fermeture consciente (27 %)<\/strong> : Une tendance inqui\u00e9tante. Plus d\u2019un propri\u00e9taire sur quatre ne voit aucune solution viable. 92 % d\u2019entre eux \u00e9chouent non pas \u00e0 cause du prix, mais par absence de personne apte \u00e0 reprendre. La DIHK estime que jusqu\u2019\u00e0 250 000 entreprises pourraient fermer au cours des dix prochaines ann\u00e9es. Il ne s\u2019agit pas uniquement d\u2019emplois. Il s\u2019agit aussi de cha\u00eenes logistiques, de places d\u2019apprentissage, de recettes fiscales et de centres-villes.<\/p>\n Source : Rapport sur les successions de la DIHK 2025 (r\u00e9partition des transmissions r\u00e9ussies)<\/p>\n Celui qui souhaite acheter une entreprise ne regarde pas d\u2019abord, en 2026, le bilan comptable. Il regarde d\u2019abord l\u2019informatique.<\/p>\n Dans le cadre de la due diligence, l\u2019infrastructure num\u00e9rique est syst\u00e9matiquement examin\u00e9e : maturit\u00e9 du syst\u00e8me ERP, degr\u00e9 d\u2019automatisation, s\u00e9curit\u00e9 informatique, strat\u00e9gie des donn\u00e9es. L\u2019absence de contrats de maintenance, les logiciels obsol\u00e8tes et l\u2019incertitude quant aux droits sur des solutions d\u00e9velopp\u00e9es en interne sont consid\u00e9r\u00e9s comme des \u00ab drapeaux rouges \u00bb, susceptibles de faire baisser le prix d\u2019achat ou d\u2019entra\u00eener des n\u00e9gociations compl\u00e9mentaires. Le rapport sur la num\u00e9risation de la KfW 2024 montre que la majorit\u00e9 des PME en est encore au stade initial de la num\u00e9risation. Dans le contexte d\u2019une transmission, cela p\u00e8se directement sur le prix de vente.<\/p>\n L\u2019image offerte aux acheteurs est souvent d\u00e9cevante : un dirigeant qui conserve tous les contacts clients dans sa m\u00e9moire. Un syst\u00e8me ERP datant de 2011. Aucun processus document\u00e9, car \u00ab nous savons bien comment \u00e7a marche \u00bb. Des monopoles de savoir plut\u00f4t que des syst\u00e8mes de savoir. Pour un successeur, cela signifie : il n\u2019ach\u00e8te pas seulement une entreprise, il ach\u00e8te aussi ses dettes techniques.<\/p>\n La cons\u00e9quence pour les administrateurs qui planifient une transmission : celui qui investit, dans les trois ann\u00e9es pr\u00e9c\u00e9dant la vente, dans un mod\u00e8le op\u00e9rationnel num\u00e9rique<\/a>, raccourcit le processus transactionnel et am\u00e9liore sa position de n\u00e9gociation. Non pas parce que la num\u00e9risation augmente magiquement le prix d\u2019achat, mais parce qu\u2019elle d\u00e9montre \u00e0 l\u2019acheteur : cette entreprise fonctionne \u00e9galement sans son fondateur.<\/p>\n Le changement de g\u00e9n\u00e9ration n\u2019est pas seulement le probl\u00e8me des 545 000 propri\u00e9taires qui recherchent un successeur. C\u2019est aussi le probl\u00e8me de toute entreprise qui a des fournisseurs, prestataires de services ou partenaires commerciaux dans le Mittelstand.<\/p>\n La r\u00e9partition sectorielle du rapport DIHK montre o\u00f9 les tensions sont les plus fortes : dans la restauration et l\u2019h\u00f4tellerie, un candidat int\u00e9ress\u00e9 correspond \u00e0 3,5 entreprises pr\u00eates \u00e0 \u00eatre transmises. Dans la logistique, le ratio est de 4:1. Dans le commerce, un quart des entreprises concern\u00e9es mettent leur avenir en jeu. 63 % de toutes les entreprises touch\u00e9es luttent en outre contre une p\u00e9nurie de main-d\u2019\u0153uvre qualifi\u00e9e. Une transmission dans ces conditions \u00e9quivaut \u00e0 construire une maison en pleine temp\u00eate.<\/p>\n Pour les cadres dirigeants, cela signifie : un fournisseur ou un sous-traitant sur quatre pourrait dispara\u00eetre au cours des trois prochaines ann\u00e9es. Pas \u00e0 cause d\u2019une faillite, ni d\u2019un \u00e9chec sur le march\u00e9, mais parce qu\u2019un dirigeant \u00e2g\u00e9 de 63 ans ne trouve pas de successeur et ferme d\u00e9finitivement ses portes. Celui qui ne passe pas en revue sa cha\u00eene logistique \u00e0 la recherche de risques li\u00e9s \u00e0 la succession sera pris de court par une vague annonc\u00e9e depuis des ann\u00e9es.<\/p>\n 1. Traiter la planification successorale comme un sujet strat\u00e9gique.<\/strong> Pas comme un th\u00e8me RH, pas comme une simple planification de la retraite, mais comme un sujet strat\u00e9gique dot\u00e9 de son propre calendrier. La DIHK recommande un d\u00e9lai de pr\u00e9paration de cinq \u00e0 dix ans. 38 % des propri\u00e9taires ne commencent qu\u2019un \u00e0 deux ans avant la date pr\u00e9vue. C\u2019est trop tard.<\/p>\n 2. Parler franchement de la s\u00e9paration.<\/strong> La dimension \u00e9motionnelle n\u2019est pas un \u00e9l\u00e9ment secondaire, mais la cause la plus fr\u00e9quente de retards. Les administrateurs et les membres des conseils de surveillance doivent initier activement la discussion sur l\u2019identit\u00e9, le contr\u00f4le et la vie apr\u00e8s la transmission – non pas chez le notaire, mais longtemps avant.<\/p>\n 3. D\u00e9finir la maturit\u00e9 num\u00e9rique comme une condition pr\u00e9alable \u00e0 la transmission.<\/strong> Chaque processus qui r\u00e9side uniquement dans la t\u00eate d\u2019une personne diminue la valeur de l\u2019entreprise. Une entreprise document\u00e9e, pilot\u00e9e par les donn\u00e9es, est plus attractive pour tout type de successeur. Et elle continue de fonctionner m\u00eame lorsque le fondateur n\u2019est plus l\u00e0.<\/p>\n 4. Analyser les cha\u00eenes logistiques \u00e0 la recherche de risques li\u00e9s \u00e0 la succession.<\/strong> Quels fournisseurs cl\u00e9s sont dirig\u00e9s par leurs propri\u00e9taires ? Qui a plus de 60 ans ? Une analyse syst\u00e9matique permet d\u2019identifier les risques avant qu\u2019ils ne se transforment en ruptures.<\/p>\n 5. Consid\u00e9rer le changement de g\u00e9n\u00e9ration comme une opportunit\u00e9 d\u2019acquisition.<\/strong> 545 000 entreprises recherchent un successeur. Pour les grands groupes et les grandes PME, c\u2019est aussi une opportunit\u00e9 de fusion-acquisition (M&A). Des compl\u00e9ments strat\u00e9giques peuvent \u00eatre obtenus \u00e0 des conditions qui \u00e9taient impensables il y a cinq ans.<\/p>\n 545 000 entreprises. Chacune d\u2019elles est l\u2019\u0153uvre de toute une vie d\u2019une personne qui arrivait la premi\u00e8re le matin et repartait la derni\u00e8re le soir. Qui conna\u00eet ses employ\u00e9s par leur pr\u00e9nom et qui accorde plus de valeur \u00e0 une poign\u00e9e de main qu\u2019\u00e0 un contrat \u00e9crit.<\/p>\n Ces entreprises ne disparaissent pas parce qu\u2019elles sont d\u00e9ficitaires. Elles disparaissent parce qu\u2019elles ne trouvent pas de repreneur. Parce que la g\u00e9n\u00e9ration suivante est plus petite, que les prix d\u2019achat ont augment\u00e9 et que se s\u00e9parer est plus difficile que toute restructuration jamais men\u00e9e par un administrateur.<\/p>\n La DIHK estime : plus d\u2019un million d\u2019emplois d\u2019ici 2030. 250 000 entreprises en dix ans. Ce ne sont pas des chiffres abstraits. Ce sont des centres-villes qui se vident. Des cha\u00eenes logistiques qui se rompent. Des savoirs qui partent \u00e0 la retraite avec le fondateur.<\/p>\n Pour emp\u00eacher cela, deux choses sont n\u00e9cessaires : commencer plus t\u00f4t et parler plus franchement – des chiffres, certes, mais aussi de la question pos\u00e9e au d\u00e9but de cet article : Qui suis-je, si je n\u2019ai plus cela ? La r\u00e9ponse \u00e0 cette question d\u00e9terminera si les 545 000 \u0153uvres de toute une vie auront un avenir.<\/p>\n Selon le Rapport sur les successions de la DIHK 2025, 9 600 entreprises pr\u00eates \u00e0 \u00eatre transmises ne font face qu\u2019\u00e0 4 000 candidats int\u00e9ress\u00e9s. 5 620 entreprises n\u2019ont aucun candidat. Cet \u00e9cart s\u2019est presque doubl\u00e9 depuis 2019.<\/p>\n<\/details>\n 92 % des fermetures pr\u00e9vues \u00e9chouent non pas \u00e0 cause du prix, mais par absence de successeur. La g\u00e9n\u00e9ration suivante est num\u00e9riquement plus petite, nourrit d\u2019autres projets professionnels et n\u2019est souvent pas dispos\u00e9e \u00e0 reprendre des entreprises dirig\u00e9es par leurs propri\u00e9taires. En outre, de nombreux propri\u00e9taires commencent trop tardivement la planification, car la s\u00e9paration constitue un blocage \u00e9motionnel.<\/p>\n<\/details>\n La DIHK recommande un d\u00e9lai de pr\u00e9paration de cinq \u00e0 dix ans. L\u2019int\u00e9gration du successeur prend \u00e0 elle seule de 12 \u00e0 24 mois. 38 % des propri\u00e9taires ne commencent qu\u2019un \u00e0 deux ans avant la date pr\u00e9vue. Cela entra\u00eene une pression temporelle, des conditions moins favorables et, fr\u00e9quemment, l\u2019\u00e9chec de la transmission.<\/p>\n<\/details>\n Selon la KfW, le prix de vente moyen s\u2019\u00e9l\u00e8ve \u00e0 499 000 euros. Les prix ont augment\u00e9 de 34 % en valeur nominale depuis 2019 (soit +9,5 % hors inflation). L\u2019\u00e9cart est important et d\u00e9pend du secteur, de la taille et du niveau de maturit\u00e9 num\u00e9rique.<\/p>\n<\/details>\n Les acheteurs examinent l\u2019infrastructure informatique dans le cadre de la due diligence. Des syst\u00e8mes ERP modernes, des processus document\u00e9s et une infrastructure cloud augmentent l\u2019attractivit\u00e9 pour les successeurs. En revanche, une IT obsol\u00e8te, des monopoles de savoir li\u00e9s \u00e0 des personnes et une documentation insuffisante font chuter le prix d\u2019achat. La num\u00e9risation avant la transmission n\u2019est pas un luxe, mais une condition pr\u00e9alable.<\/p>\n<\/details>\n Trois points essentiels : analyser les cha\u00eenes logistiques \u00e0 la recherche de risques li\u00e9s \u00e0 la succession (un fournisseur sur quatre pourrait dispara\u00eetre) ; consid\u00e9rer le changement de g\u00e9n\u00e9ration comme une opportunit\u00e9 de M&A (545 000 cibles potentielles) ; professionnaliser la planification interne de la succession non seulement pour les postes de direction, mais aussi pour les postes de direction critiques.<\/p>\n<\/details>\n Le mod\u00e8le op\u00e9rationnel num\u00e9rique : Pourquoi les DSI doivent repenser leur organisation IT<\/a><\/p>\n Due diligence num\u00e9rique : Pourquoi les transactions de rachat \u00e9chouent \u00e0 cause de l\u2019IT<\/a><\/p>\n \u00c9puisement professionnel du PDG : Pourquoi la sant\u00e9 mentale des dirigeants devient un risque pour l\u2019entreprise<\/a><\/p>\n MyBusinessFuture : Reboot Germany – 735 milliards d\u2019euros, trois entreprises du Mittelstand et la question de savoir si la crise est vraiment si grave<\/a><\/p>\nL’essentiel<\/h2>\n
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L\u2019ampleur du ph\u00e9nom\u00e8ne : Plus de fermetures que de transmissions<\/h2>\n
Qui suis-je sans cette entreprise ?<\/h2>\n
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\nKfW Research, Suivi des successions du Mittelstand 2025<\/cite>\n<\/p>\n<\/blockquote>\nQuatre voies et leurs v\u00e9rit\u00e9s<\/h2>\n
Ce que les acheteurs v\u00e9rifient aujourd\u2019hui en premier lieu<\/h2>\n
La dimension cha\u00eene logistique : Pourquoi cela vous concerne aussi<\/h2>\n
Ce que le conseil d\u2019administration doit faire d\u00e8s maintenant<\/h2>\n
Conclusion : L\u2019\u0153uvre de toute une vie exige un plan<\/h2>\n
Questions fr\u00e9quentes<\/h2>\n
Quelle est l\u2019ampleur de l\u2019\u00e9cart entre offre et demande de reprise en Allemagne ?<\/strong><\/summary>\n
Pourquoi autant d\u2019entreprises envisagent-elles la fermeture plut\u00f4t que la transmission ?<\/strong><\/summary>\n
Combien de temps faut-il pr\u00e9voir pour pr\u00e9parer une transmission ?<\/strong><\/summary>\n
Quel est le prix d\u2019une entreprise moyenne du Mittelstand ?<\/strong><\/summary>\n
Quel r\u00f4le joue l\u2019informatique dans la transmission ?<\/strong><\/summary>\n
Que signifie le changement de g\u00e9n\u00e9ration pour les grands groupes ?<\/strong><\/summary>\n
Pour aller plus loin<\/h2>\n
Plus dans le r\u00e9seau m\u00e9dia MBF<\/h2>\n