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Un DSI reste en moyenne 4,6 ans en poste. Une migration cloud prend 3 \u00e0 5 ans. Une transformation ERP, 5 \u00e0 7 ans. Une strat\u00e9gie IA n\u00e9cessite 2 \u00e0 3 ans avant un ROI mesurable. Les maths sont implacables : la plupart des DSI partent avant que leur d\u00e9cision la plus importante ne porte ses fruits. Et leur successeur repart de z\u00e9ro.<\/strong><\/p>\n Ces chiffres proviennent d\u2019une analyse Korn Ferry des 1 000 plus grandes entreprises am\u00e9ricaines<\/a> : un DSI reste en moyenne 4,6 ans en poste. C\u2019est moins que la moyenne du C-level (4,9 ans) et bien moins qu\u2019un PDG (6,9 ans). Selon le secteur, ce chiffre varie \u2013 5,3 ans dans l\u2019\u00e9nergie, seulement 3,9 ans dans la sant\u00e9.<\/p>\n Que signifie l\u2019anciennet\u00e9 d\u2019un DSI pour la strat\u00e9gie IT ?<\/strong> L\u2019anciennet\u00e9 d\u2019un DSI (CIO Tenure) d\u00e9signe la dur\u00e9e moyenne pendant laquelle un Chief Information Officer occupe son poste. Cet indicateur est strat\u00e9giquement crucial, car les projets de transformation IT n\u00e9cessitent g\u00e9n\u00e9ralement 3 \u00e0 7 ans pour d\u00e9ployer pleinement leurs effets. Une dur\u00e9e de mandat inf\u00e9rieure \u00e0 ce cycle de transformation signifie, structurellement, que les strat\u00e9gies sont lanc\u00e9es mais jamais men\u00e9es \u00e0 terme.<\/p>\n Ce n\u2019est pas un probl\u00e8me th\u00e9orique. Cela concerne chaque migration cloud en cours, chaque projet ERP, chaque initiative IA. Quand le DSI change, son successeur arrive avec ses propres priorit\u00e9s, son r\u00e9seau et son agenda. La transformation \u00e0 moiti\u00e9 achev\u00e9e de son pr\u00e9d\u00e9cesseur est soit poursuivie sans conviction, soit discr\u00e8tement abandonn\u00e9e. Dans les deux cas, l\u2019\u00e9lan est perdu \u2013 et l\u2019entreprise paie deux fois : pour l\u2019ancienne strat\u00e9gie inachev\u00e9e et pour la nouvelle.<\/p>\n Un exemple concret : un \u00e9quipementier automobile lance en 2023 une migration SAP S\/4HANA avec un plan sur trois ans. Le DSI \u00e0 l\u2019origine du projet quitte l\u2019entreprise apr\u00e8s 2,5 ans. Son successeur remet en question les choix d\u2019architecture, commande une nouvelle \u00e9valuation et repousse le Go-Live de 14 mois. Le co\u00fbt du retard d\u00e9passe de trois fois les \u00e9conomies r\u00e9alis\u00e9es gr\u00e2ce \u00e0 cette \u00e9valuation. Ce sch\u00e9ma se r\u00e9p\u00e8te dans tous les secteurs, qu\u2019il s\u2019agisse de migrations cloud, de consolidations de plateformes ou de programmes IA.<\/p>\n Le sondage RH de Gartner de f\u00e9vrier 2025<\/a> r\u00e9v\u00e8le un chiffre que beaucoup d\u2019entreprises pr\u00e9f\u00e8rent ignorer : 56 % des dirigeants de la C-Suite sont susceptibles, voire tr\u00e8s susceptibles, de quitter leur poste dans les deux prochaines ann\u00e9es. 27 % d\u2019entre eux envisagent m\u00eame de le faire dans les six mois.<\/p>\n Parall\u00e8lement, la propension au changement s\u2019accro\u00eet parmi les leaders tech : selon Russell Reynolds, fin 2024, 74 % d\u2019entre eux se disaient int\u00e9ress\u00e9s par un changement de poste \u2013 une hausse de 50 % en seulement deux ans. Les raisons sont connues : attentes irr\u00e9alistes concernant les projets d\u2019IA, pression budg\u00e9taire coupl\u00e9e \u00e0 des exigences d\u2019innovation, et inertie organisationnelle qui freine les initiatives strat\u00e9giques.<\/p>\n Ce timing n\u2019a rien d\u2019anodin. Le r\u00f4le de DSI a profond\u00e9ment \u00e9volu\u00e9 au cours des trois derni\u00e8res ann\u00e9es. Avant la vague de l\u2019IA, le DSI \u00e9tait principalement responsable d\u2019une infrastructure stable et de l\u2019efficacit\u00e9 des co\u00fbts. Aujourd\u2019hui, l\u2019entreprise attend simultan\u00e9ment innovation en IA, optimisation du cloud, gouvernance de la cybers\u00e9curit\u00e9 et produits digitaux \u2013 le tout avec des budgets qui, dans les faits, n\u2019augmentent gu\u00e8re. Ceux qui ne livrent pas sous ces conditions s\u2019en vont. Et ceux qui pourraient le faire partent aussi, car les conditions-cadres ne le permettent pas.<\/p>\n Alexander Kirss, Senior Principal chez Gartner, r\u00e9sume la situation : une \u00e9quipe dirigeante moins exp\u00e9riment\u00e9e entra\u00eene g\u00e9n\u00e9ralement une croissance plus faible de l\u2019entreprise \u2013 l\u2019indicateur par lequel la plupart des organisations se mesurent (communiqu\u00e9 de presse Gartner, f\u00e9vrier 2025). Les entreprises dont les \u00e9quipes dirigeantes collaborent en moyenne cinq ans ou plus affichent de meilleures performances en termes de chiffre d\u2019affaires, de satisfaction client et d\u2019autres m\u00e9triques cl\u00e9s.<\/p>\n Sources : Korn Ferry (2020), Gartner HR Survey (2025), Russell Reynolds (2024)<\/p>\n Que se passe-t-il lorsqu’un DSI quitte son poste apr\u00e8s quatre ans ? Son successeur h\u00e9rite d’une transformation \u00e0 moiti\u00e9 achev\u00e9e, de contrats qu’il n’a pas n\u00e9goci\u00e9s, d’une \u00e9quipe qu’il n’a pas constitu\u00e9e et d’une strat\u00e9gie qu’il n’a pas contribu\u00e9 \u00e0 fa\u00e7onner. La r\u00e9action naturelle : marquer de son empreinte, faire appel \u00e0 ses propres consultants, d\u00e9finir ses propres priorit\u00e9s.<\/p>\n Le r\u00e9sultat est un sch\u00e9ma observable dans de nombreuses organisations informatiques : un changement de strat\u00e9gie tous les trois \u00e0 cinq ans, non pas parce que l’ancienne \u00e9tait mauvaise, mais parce qu’un nouveau DSI ne la consid\u00e8re pas comme la sienne. Le \u00ab\u00a0Cloud-First\u00a0\u00bb devient \u00ab\u00a0Hybrid-First\u00a0\u00bb puis \u00ab\u00a0Cloud-Repatriation\u00a0\u00bb \u2013 non pas parce que la technologie a \u00e9volu\u00e9, mais parce que le d\u00e9cideur a chang\u00e9.<\/p>\n Pour l’organisation, cela co\u00fbte cher. Chaque changement de DSI entra\u00eene 12 \u00e0 18 mois de productivit\u00e9 r\u00e9duite : les premiers mois pour s’orienter et \u00e9tablir la confiance, puis la phase d’\u00e9laboration de la strat\u00e9gie, suivie des luttes politiques pour le budget et les ressources. Ce n’est qu’ensuite que la mise en \u0153uvre proprement dite peut commencer. Avec un mandat de 4,6 ans, il reste au mieux trois ans pour un travail strat\u00e9gique productif.<\/p>\n Le contre-argument m\u00e9rite d’\u00eatre consid\u00e9r\u00e9 : des perspectives nouvelles \u00e9vitent l’aveuglement op\u00e9rationnel. Un DSI qui reste trop longtemps risque la stagnation technologique et la perte d’impulsions externes. La question n’est pas de savoir si les changements doivent avoir lieu, mais si 4,6 ans constituent le bon rythme \u2013 ou s’il est trop court pour les cycles qu’exigent les strat\u00e9gies informatiques modernes.<\/p>\n 1. D\u00e9coupler la strat\u00e9gie informatique des individus :<\/strong> Une strat\u00e9gie informatique qui part avec le DSI n’\u00e9tait pas une strat\u00e9gie d’entreprise \u2013 c’\u00e9tait un agenda personnel. Les strat\u00e9gies informatiques efficaces sont ancr\u00e9es dans des structures de gouvernance, port\u00e9es par plusieurs cadres dirigeants et li\u00e9es \u00e0 des objectifs commerciaux mesurables. Si un changement modifie toute l’orientation, c’est que l’ancrage \u00e9tait trop faible.<\/p>\n 2. Professionnaliser la gestion de la transition :<\/strong> Peu d’entreprises disposent d’un processus structur\u00e9 pour la passation de pouvoir entre DSI. Ce qu’il faut : une documentation de la rationalit\u00e9 strat\u00e9gique (pourquoi cette orientation a \u00e9t\u00e9 choisie, quelles alternatives ont \u00e9t\u00e9 examin\u00e9es et rejet\u00e9es), des projets en cours avec des structures de responsabilit\u00e9 claires au-del\u00e0 du DSI, et un onboarding de 90 jours qui ne laisse pas le nouveau DSI repartir de z\u00e9ro.<\/p>\n 3. Prendre la r\u00e9tention au s\u00e9rieux :<\/strong> Un taux de 74 % de propension au d\u00e9part est un signal d’alarme. Les raisons les plus fr\u00e9quentes des d\u00e9parts de DSI ne sont pas financi\u00e8res \u2013 elles sont organisationnelles : manque de pouvoir d\u00e9cisionnel, attentes irr\u00e9alistes en mati\u00e8re d’IA, blocages politiques. Pour retenir son DSI, il faut r\u00e9soudre ces probl\u00e8mes structurels, et non augmenter son salaire. Concr\u00e8tement : un pouvoir d\u00e9cisionnel sur les investissements informatiques jusqu’\u00e0 un seuil d\u00e9fini sans validation par des comit\u00e9s, un mandat IA r\u00e9aliste avec un p\u00e9rim\u00e8tre et un calendrier clairs, et une ligne hi\u00e9rarchique directe vers le PDG plut\u00f4t que vers le DAF. Les 42 % de DSI qui rapportent au PDG restent en poste plus longtemps que les 58 % qui rapportent au DAF.<\/p>\n 4. Fixer des attentes r\u00e9alistes :<\/strong> L’\u00e9quation \u00ab\u00a0nouveau DSI = innovation imm\u00e9diate\u00a0\u00bb est une illusion. Celui qui recrute un DSI pour mettre en \u0153uvre une strat\u00e9gie IA en 18 mois sera d\u00e9\u00e7u au bout de 18 mois et cherchera un rempla\u00e7ant au bout de 24 mois. Une attitude r\u00e9aliste \u2013 communiqu\u00e9e d\u00e8s l’entr\u00e9e en fonction \u2013 prolonge significativement la dur\u00e9e des mandats. Cela signifie aussi : ne pas accabler le nouveau DSI avec les promesses non tenues de son pr\u00e9d\u00e9cesseur.<\/p>\n Un mandat de 4,6 ans pour un r\u00f4le qui porte des strat\u00e9gies sur 5 \u00e0 7 ans \u2013 voil\u00e0 une contradiction structurelle. La solution n’est pas de forcer les DSI \u00e0 rester. La solution est d’ancrer les strat\u00e9gies informatiques de mani\u00e8re \u00e0 ce qu’elles survivent \u00e0 un changement de direction. Tant que toute l’orientation informatique d\u00e9pend d’une seule personne, chaque d\u00e9part signifie un red\u00e9marrage strat\u00e9gique. Et 56 % des prochains red\u00e9marrages sont d\u00e9j\u00e0 en pr\u00e9paration. Le meilleur moment pour trouver une solution aurait \u00e9t\u00e9 il y a cinq ans. Le deuxi\u00e8me meilleur moment, c’est maintenant.<\/p>\n Selon une analyse Korn Ferry portant sur les 1 000 plus grandes entreprises am\u00e9ricaines, la dur\u00e9e moyenne d\u2019un mandat de DSI s\u2019\u00e9l\u00e8ve \u00e0 4,6 ans. C\u2019est moins que la moyenne des postes de direction (4,9 ans) et nettement inf\u00e9rieur \u00e0 celle d\u2019un PDG (6,9 ans). En Europe, les chiffres sont similaires, avec de l\u00e9g\u00e8res variations selon les secteurs.<\/p>\n<\/details>\n Les DSI \u00e9voluent \u00e0 l\u2019intersection de la technologie et du business, portant les attentes des deux c\u00f4t\u00e9s. Des promesses irr\u00e9alistes en mati\u00e8re d\u2019IA, des budgets chroniquement serr\u00e9s face \u00e0 des exigences d\u2019innovation et un manque de pouvoir d\u00e9cisionnel alimentent cette mobilit\u00e9. Fin 2024, 74 % des responsables tech ont exprim\u00e9 leur int\u00e9r\u00eat pour un changement de poste.<\/p>\n<\/details>\n Les co\u00fbts directs (recrutement, indemnit\u00e9s de d\u00e9part, p\u00e9riode d\u2019int\u00e9gration) ne repr\u00e9sentent qu\u2019une partie limit\u00e9e. Les co\u00fbts strat\u00e9giques sont bien plus lourds : 12 \u00e0 18 mois de productivit\u00e9 r\u00e9duite, des changements de cap possibles pour les projets de transformation en cours, la perte de savoir-faire institutionnel et une d\u00e9motivation des \u00e9quipes IT. Dans les entreprises menant des projets d\u2019envergure, un d\u00e9part mal anticip\u00e9 peut engendrer des retards co\u00fbtant plusieurs millions d\u2019euros.<\/p>\n<\/details>\n Trois mesures s\u2019av\u00e8rent efficaces : premi\u00e8rement, ancrer la strat\u00e9gie IT dans des structures de gouvernance (comit\u00e9 de strat\u00e9gie IT, documentation des d\u00e9cisions). Deuxi\u00e8mement, s\u00e9curiser les grands projets de transformation via une co-responsabilit\u00e9 avec les m\u00e9tiers. Troisi\u00e8mement, instaurer un management de transition structur\u00e9, incluant un onboarding de 90 jours et une documentation exhaustive des projets.<\/p>\n<\/details>\n Dans le secteur de l\u2019\u00e9nergie, la dur\u00e9e moyenne d\u2019un mandat de DSI atteint 5,3 ans \u2013 la plus longue parmi tous les secteurs \u00e9tudi\u00e9s. Les services financiers affichent 4 ans, tandis que le secteur de la sant\u00e9 se situe \u00e0 3,9 ans. Ces \u00e9carts s\u2019expliquent par la densit\u00e9 r\u00e9glementaire, la pression transformationnelle et la dynamique des march\u00e9s.<\/p>\n<\/details>\n Source de l’image d’en-t\u00eate : Pexels \/ Mike (px:1178684)<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Les DSI restent en moyenne 4,6 ans en poste, alors que les transformations IT durent de 5 \u00e0 7 ans. 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4,6 ans \u2013 plus court que toute transformation IT<\/h2>\n
56 % pr\u00e9voient de partir \u2013 et emportent la strat\u00e9gie avec eux<\/h2>\n
Le cercle vicieux : les nouveaux DSI h\u00e9ritent des vieux probl\u00e8mes<\/h2>\n
Quatre leviers contre le cycle du court-termisme<\/h2>\n
Conclusion<\/h2>\n
Questions fr\u00e9quentes<\/h2>\n
Combien de temps un DSI reste-t-il en moyenne en poste ?<\/strong><\/summary>\n
Pourquoi le turnover des DSI est-il plus \u00e9lev\u00e9 que pour les autres r\u00f4les de direction ?<\/strong><\/summary>\n
Combien co\u00fbte \u00e0 une entreprise le d\u00e9part d\u2019un DSI ?<\/strong><\/summary>\n
Comment \u00e9viter que les strat\u00e9gies IT ne quittent l\u2019entreprise avec le DSI ?<\/strong><\/summary>\n
Dans quels secteurs les DSI restent-ils le plus longtemps en poste ?<\/strong><\/summary>\n
Suggestions de lecture de la r\u00e9daction<\/h2>\n
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