7 min de lecture<\/p>\n
68 % des organisations IT pr\u00e9voient une consolidation des fournisseurs d\u2019ici 2026. La majorit\u00e9 vise une r\u00e9duction de 20 % de leurs prestataires. La r\u00e9alit\u00e9 : la plupart des programmes n\u00e9cessitent 30 \u00e0 36 mois, n\u2019atteignent qu\u2019une baisse de 18 % et ne comptabilisent les \u00e9conomies qu\u2019\u00e0 partir de la troisi\u00e8me ann\u00e9e. L\u2019erreur co\u00fbteuse ne r\u00e9side pas dans l\u2019objectif, mais dans la sous-estimation du foss\u00e9 d\u2019int\u00e9gration entre l\u2019ancien et le nouveau.<\/strong><\/p>\n Ce chiffre provient d\u2019une \u00e9tude Gatekeeper sur la consolidation des fournisseurs en 2026 : 68 % des leaders tech interrog\u00e9s indiquent vouloir r\u00e9duire activement leurs portefeuilles de prestataires au cours des douze prochains mois. L\u2019objectif moyen se situe \u00e0 20 % de fournisseurs en moins \u2013 bien en de\u00e7\u00e0 des exigences semestrielles de r\u00e9duction des co\u00fbts de nombreux DAF, mais dans une fourchette que les \u00e9quipes peuvent op\u00e9rationnellement assumer.<\/p>\n Trois facteurs connus sont \u00e0 l\u2019origine de cette tendance : les co\u00fbts, les risques et la complexit\u00e9. Les co\u00fbts, en raison des stacks SaaS gonfl\u00e9s pendant la pand\u00e9mie. Les risques, car chaque relation avec un fournisseur ouvre une surface sp\u00e9cifique en mati\u00e8re de s\u00e9curit\u00e9, de conformit\u00e9 et de protection des donn\u00e9es. La complexit\u00e9, car personne ne ma\u00eetrise plus enti\u00e8rement les 120 \u00e0 200 prestataires d\u2019une entreprise de taille moyenne. L\u2019id\u00e9e que \u00ab moins, c\u2019est mieux \u00bb est intuitivement juste. Sa mise en \u0153uvre ne l\u2019est pas.<\/p>\n Gartner durcit le regard vers l\u2019avenir : d\u2019ici 2027, 70 % des organisations regrouperont leurs fournisseurs d\u2019applications cloud-native autour de trois partenaires strat\u00e9giques maximum. Un chiffre radical, qui marque la diff\u00e9rence entre une rationalisation tactique et une d\u00e9cision architecturale strat\u00e9gique. Ceux qui travaillent aujourd\u2019hui avec cinq plateformes cloud, quatre stacks d\u2019observabilit\u00e9 et trois fournisseurs d\u2019identit\u00e9 n\u2019atteindront pas cet objectif en un an.<\/p>\n D\u00e9finition<\/p>\n Vendor Consolidation<\/strong> d\u00e9signe la r\u00e9duction cibl\u00e9e du nombre de fournisseurs actifs en regroupant des fonctions redondantes aupr\u00e8s d\u2019un partenaire strat\u00e9gique. Elle se distingue de la Vendor Rationalization<\/strong>, qui consiste \u00e0 r\u00e9silier des contrats redondants ou sous-exploit\u00e9s sans modifier l\u2019architecture. La rationalisation, c\u2019est du rangement ; la consolidation, c\u2019est une refonte.<\/p>\n<\/div>\n Quiconque observe les programmes de consolidation dans les entreprises DACH constate trois vagues r\u00e9currentes \u2013 chacune avec ses propres objectifs, son propre horizon temporel et ses propres \u00e9cueils.<\/p>\n La premi\u00e8re vague concerne les outils de s\u00e9curit\u00e9. Gartner indiquait d\u00e9j\u00e0 en 2022 que 75 % des organisations visaient une consolidation de leurs fournisseurs en cybers\u00e9curit\u00e9, principalement parce que les RSSI jonglent entre cinq et douze outils redondants pour l\u2019endpoint, le r\u00e9seau, l\u2019identit\u00e9 et le SIEM. Cette vague a largement \u00e9t\u00e9 mise en \u0153uvre en 2024 et 2025 \u2013 ceux qui comptent encore 20 fournisseurs en s\u00e9curit\u00e9 aujourd\u2019hui ont rat\u00e9 le virage du march\u00e9. R\u00e9sultat typique : une r\u00e9duction \u00e0 une plateforme XDR, compl\u00e9t\u00e9e par deux \u00e0 trois solutions sp\u00e9cialis\u00e9es.<\/p>\n La deuxi\u00e8me vague touche les outils SaaS au-del\u00e0 de la s\u00e9curit\u00e9. Slack, Teams, Notion, Asana, Jira, Confluence, Monday, Airtable \u2013 la collaboration et la productivit\u00e9 sont les cibles les plus visibles. Ici, les \u00e9conomies sont souvent moindres que pr\u00e9vu, car la r\u00e9sistance des utilisateurs et les d\u00e9pendances aux workflows sont plus fortes que dans le contexte s\u00e9curit\u00e9. Selon Gartner, le mid-market a r\u00e9duit en moyenne 18 % de son portefeuille SaaS au cours des deux derni\u00e8res ann\u00e9es \u2013 g\u00e9n\u00e9ralement de mani\u00e8re discr\u00e8te, via l\u2019expiration des licences, plut\u00f4t que par une migration active.<\/p>\n La troisi\u00e8me vague concerne la consolidation des plateformes au sein du stack cloud. C\u2019est l\u00e0 que se trouvent les principaux leviers pour les ann\u00e9es \u00e0 venir : les architectures multi-cloud sont d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment r\u00e9duites, les stacks d\u2019observabilit\u00e9 unifi\u00e9s, la gestion des API centralis\u00e9e. C\u2019est cette vague qui r\u00e9pond \u00e0 la pr\u00e9vision des 70 % de Gartner. Elle est techniquement exigeante, politiquement d\u00e9licate au sein des organisations et s\u2019\u00e9tale sur de longues dur\u00e9es \u2013 rarement moins de 24 mois, souvent 36 ou plus.<\/p>\n Les DAF exigent souvent une r\u00e9duction de 30 \u00e0 40 % du nombre de fournisseurs dans les projets de consolidation. Pourtant, l\u2019exp\u00e9rience des programmes r\u00e9els montre que 20 % est un plafond r\u00e9aliste si la consolidation doit se faire sans impact op\u00e9rationnel. David Weisong, DSI d\u2019Energy Solutions, a r\u00e9duit le catalogue logiciel de son entreprise de 120 \u00e0 105 applications en trois ans \u2013 soit une baisse de 12,5 %. Dans le m\u00eame temps, son entreprise est pass\u00e9e de deux sites et 120 employ\u00e9s \u00e0 plus de 500 employ\u00e9s et six sites. Sans cette consolidation, le catalogue aurait probablement atteint 180 applications.<\/p>\n Sources : Gatekeeper Vendor Consolidation Report 2026, Gartner SaaS Management 2025, CIO.com Case Analysis<\/p>\n Pourquoi est-il rarement possible d\u2019aller au-del\u00e0 ? Quatre raisons s\u2019entrem\u00ealent. Premi\u00e8rement : au moins 30 % des fournisseurs sont si profond\u00e9ment int\u00e9gr\u00e9s dans les processus op\u00e9rationnels que leur remplacement n\u00e9cessiterait un projet de migration \u00e0 part enti\u00e8re. Deuxi\u00e8mement : 15 % suppl\u00e9mentaires sont critiques pour la conformit\u00e9 et figurent sur des listes de fournisseurs dont l\u2019approbation interne a \u00e9t\u00e9 laborieuse. Troisi\u00e8mement : la r\u00e9sistance au changement des utilisateurs co\u00fbte du temps, absent des plannings Excel. Quatri\u00e8mement : les nouveaux contrats avec des partenaires strat\u00e9giques comportent des volumes minimaux d\u2019achat, qui absorbent souvent les \u00e9conomies r\u00e9alis\u00e9es durant les douze premiers mois.<\/p>\n La feuille de route r\u00e9aliste pour une r\u00e9duction de 20 % se pr\u00e9sente ainsi : le 1er trimestre est consacr\u00e9 \u00e0 la cat\u00e9gorisation et \u00e0 la priorisation, les 2e et 3e trimestres \u00e0 l\u2019\u00e9limination des cas simples, les 4e \u00e0 6e trimestres aux migrations complexes, et les 7e et 8e trimestres \u00e0 la stabilisation. Pour atteindre l\u2019objectif en 18 mois, il faut travailler d\u00e8s le premier jour sur trois \u00e0 quatre flux de travail parall\u00e8les \u2013 ce qui n\u00e9cessite des ressources rarement disponibles dans la plupart des organisations IT.<\/p>\n Le volet le plus co\u00fbteux d’une consolidation des fournisseurs ne figure jamais sur les diapositives consacr\u00e9es aux \u00e9conomies : ce sont les co\u00fbts d’int\u00e9gration et de migration. Lorsqu’une entreprise r\u00e9duit de trois outils de visioconf\u00e9rence \u00e0 un seul, les \u00e9conomies sur les licences se calculent rapidement. En revanche, les co\u00fbts li\u00e9s \u00e0 la migration des salles de r\u00e9union, \u00e0 l’int\u00e9gration des calendriers, aux solutions tierces d’enregistrement et \u00e0 la formation des utilisateurs apparaissent rarement dans le business case initial. Pourtant, ils repr\u00e9sentent g\u00e9n\u00e9ralement entre 40 et 70 pour cent des \u00e9conomies r\u00e9alis\u00e9es d\u00e8s la premi\u00e8re ann\u00e9e.<\/p>\n Un domaine particuli\u00e8rement d\u00e9licat concerne les donn\u00e9es d’identit\u00e9 et d’autorisation. Tout changement de fournisseur implique que les utilisateurs, les r\u00f4les, les groupes et les droits d’acc\u00e8s doivent \u00eatre reconfigur\u00e9s dans le nouveau syst\u00e8me. Qui ne proc\u00e8de pas \u00e0 cette migration de mani\u00e8re automatis\u00e9e perd des semaines de travail manuel \u2013 et risque ainsi de rompre les pistes d’audit, ce qui, dans les secteurs r\u00e9glement\u00e9s, entra\u00eene directement des probl\u00e8mes de conformit\u00e9. C’est pourquoi la feuille de route de consolidation doit toujours inclure une phase consacr\u00e9e \u00e0 la migration des identit\u00e9s et des donn\u00e9es.<\/p>\n \u00ab Soyez un expert en efficacit\u00e9 ou un expert op\u00e9rationnel, et non pas simplement un coupeur de co\u00fbts. \u00bb Cette citation marque le pivot essentiel que les directeurs informatiques doivent effectuer dans les programmes de consolidation : celui qui con\u00e7oit cette d\u00e9marche comme une simple chasse aux co\u00fbts obtiendra bien des r\u00e9ductions \u2013 mais laissera derri\u00e8re lui une organisation informatique moins apte \u00e0 agir op\u00e9rationnellement. Celui qui la con\u00e7oit comme un programme d’excellence op\u00e9rationnelle et d’efficacit\u00e9 mettra plus de temps, r\u00e9alisera moins d’\u00e9conomies, mais laissera derri\u00e8re lui une architecture durable pour les trois prochaines ann\u00e9es. La discussion avec le directeur financier reste toujours la m\u00eame \u2013 et elle ne se tranchera pas gr\u00e2ce \u00e0 des diapositives, mais par la validation entre pairs et dans le contexte du conseil d’administration.<\/p>\n Toute diversit\u00e9 de fournisseurs n’est pas n\u00e9cessairement mauvaise. Il existe trois situations o\u00f9 une consolidation agressive peut davantage d\u00e9truire qu’\u00e9conomiser. La premi\u00e8re : les fournisseurs de niche innovants dont les outils am\u00e9liorent pr\u00e9cis\u00e9ment un workflow critique mieux que toute solution plateforme. Quand on remplace un traqueur de bogues dot\u00e9 d’une fonctionnalit\u00e9 hautement sp\u00e9cialis\u00e9e en mati\u00e8re de conformit\u00e9 par un module issu d’une suite d’entreprise, on perd souvent justement la caract\u00e9ristique pour laquelle cet outil avait \u00e9t\u00e9 achet\u00e9.<\/p>\n La deuxi\u00e8me situation : la d\u00e9pendance critique vis-\u00e0-vis d’un seul hyperscaleur. Qui concentre toute son infrastructure cloud sur un seul fournisseur afin de r\u00e9duire les co\u00fbts li\u00e9s aux fournisseurs cr\u00e9e un risque de concentration souvent sous-estim\u00e9 dans les documents de gouvernance. La directive DORA dans le secteur financier oblige d\u00e9j\u00e0 la branche \u00e0 g\u00e9rer activement les risques de concentration et \u00e0 pr\u00e9voir des strat\u00e9gies de sortie. Pour d’autres secteurs r\u00e9glement\u00e9s, cela ne devrait \u00eatre qu’une question de temps.<\/p>\n La troisi\u00e8me situation : la redondance comme choix strat\u00e9gique. Deux fournisseurs de paiements, deux prestataires de CDN, deux services DNS ne constituent pas une inefficacit\u00e9, mais une gestion proactive de la r\u00e9silience. Qui ne consolide pas ces \u00e9l\u00e9ments par inadvertance doit int\u00e9grer explicitement ces exceptions dans la logique de consolidation \u2013 faute de quoi le premier incident non d\u00e9tect\u00e9 mettrait en p\u00e9ril toutes les \u00e9conomies r\u00e9alis\u00e9es.<\/p>\n Avant de lancer une initiative de consolidation, trois questions doivent \u00eatre r\u00e9solues. Elles sont sciemment formul\u00e9es de mani\u00e8re inconfortable et ne peuvent pas \u00eatre \u00e9lud\u00e9es par des r\u00e9ponses standard issues du conseil.<\/p>\n Premi\u00e8re question :<\/strong> Quel est le v\u00e9ritable business case \u2013 les co\u00fbts, le risque ou l\u2019architecture ? Ces trois objectifs ne sont pas cumulables. Un programme ax\u00e9 sur les co\u00fbts optimise les \u00e9conomies trimestrielles au d\u00e9triment des d\u00e9cisions d\u2019architecture. Un programme ax\u00e9 sur le risque privil\u00e9gie la conformit\u00e9 et la gouvernance des fournisseurs, plut\u00f4t que les \u00e9conomies. Un programme d\u2019architecture n\u00e9cessite trois ans et n\u2019apporte des \u00e9conomies qu\u2019\u00e0 partir de la troisi\u00e8me ann\u00e9e. Celui qui, lors du kick-off, ne pr\u00e9cise pas quel objectif domine, met en place un programme qui n\u2019atteint aucun de ces objectifs.<\/p>\n Deuxi\u00e8me question :<\/strong> Quelle est la capacit\u00e9 de l\u2019organisation interne \u00e0 mener des travaux de migration ? Chaque remplacement de fournisseur implique la gestion de projet, l\u2019int\u00e9gration, la migration des donn\u00e9es, la formation des utilisateurs et la stabilisation. Si le programme se d\u00e9roule sans ressources d\u00e9di\u00e9es et que les \u00e9quipes existantes doivent s\u2019en occuper \u00ab en parall\u00e8le \u00bb, le taux de traitement r\u00e9aliste est de deux \u00e0 trois remplacements de fournisseurs par trimestre. Qui souhaite d\u00e9sactiver 30 fournisseurs en douze mois a besoin d\u2019au moins huit \u00e0 dix flux parall\u00e8les et d\u2019une \u00e9quipe de migration comme condition sine qua non, et non comme option.<\/p>\n Troisi\u00e8me question :<\/strong> Quel est le plan de secours si un partenaire strat\u00e9gique fait d\u00e9faut, augmente ses prix ou est rachet\u00e9 ? Par d\u00e9finition, la consolidation cr\u00e9e une d\u00e9pendance. Celui qui accepte consciemment cette d\u00e9pendance doit anticiper des strat\u00e9gies de sortie et des plans d\u2019urgence. Il ne s\u2019agit pas de parano\u00efa, mais bien de la responsabilit\u00e9 qui incombe \u00e0 chaque r\u00e9duction de fournisseurs. Dans les secteurs r\u00e9glement\u00e9s, la gestion de la sortie fait d\u00e9sormais partie des sujets d\u2019audit.<\/p>\n La consolidation de fournisseurs n\u2019est pas une simple op\u00e9ration \u00e9conomique. C\u2019est un cycle de prise de d\u00e9cision en mati\u00e8re d\u2019architecture, avec des effets financiers secondaires. Qui la lance uniquement dans une logique de r\u00e9duction des co\u00fbts livrera, douze mois plus tard, des \u00e9conomies englouties par les co\u00fbts d\u2019int\u00e9gration, la r\u00e9sistance des utilisateurs et les solutions de contournement silencieuses. Qui la con\u00e7oit comme un programme d\u2019excellence op\u00e9rationnelle accepte une r\u00e9duction de 20 % au lieu de 40 % \u2013 mais gagne en contrepartie une architecture qui tiendra sur les trois ann\u00e9es \u00e0 venir et ne devra pas \u00eatre remise en question lors de la prochaine vague de fusions-acquisitions ou face aux exigences du directeur financier.<\/p>\n Le chiffre que les DSI devraient pr\u00e9senter \u00e0 leurs directeurs financiers n\u2019est pas l\u2019\u00e9conomie cumulative apr\u00e8s la premi\u00e8re ann\u00e9e, mais la diff\u00e9rence du co\u00fbt total de possession apr\u00e8s la troisi\u00e8me ann\u00e9e \u2013 incluant les co\u00fbts de migration, les tests d\u2019int\u00e9gration et la r\u00e9serve de stabilisation. Qui pr\u00e9sente ce calcul engage le dialogue au niveau qui lui revient. Et peut alors aborder la question qui compte vraiment : quelle flexibilit\u00e9 op\u00e9rationnelle l\u2019entreprise souhaite se permettre \u00e0 l\u2019avenir et quelles d\u00e9pendances elle accepte en contrepartie.<\/p>\n Les programmes qui atteignent moins de 18 mois ne parviennent g\u00e9n\u00e9ralement qu\u2019\u00e0 une rationalisation, et non \u00e0 une v\u00e9ritable consolidation d\u2019architecture. Pour r\u00e9duire strat\u00e9giquement le nombre de fournisseurs de 20 %, 24 \u00e0 36 mois sont consid\u00e9r\u00e9s comme r\u00e9alistes. La dur\u00e9e d\u00e9pend moins du nombre de fournisseurs que de la profondeur de l\u2019int\u00e9gration et de la d\u00e9sint\u00e9gration. Les outils SaaS isol\u00e9s peuvent \u00eatre remplac\u00e9s en quelques semaines ; les services de plateforme hautement int\u00e9gr\u00e9s n\u00e9cessitent un projet de migration pour chaque fournisseur.<\/p>\n<\/details>\n \u00c0 partir d\u2019un portefeuille actif de 80 \u00e0 100 fournisseurs, une gestion d\u00e9di\u00e9e des fournisseurs avec une ou deux personnes \u00e0 temps plein est g\u00e9n\u00e9ralement rentable. En dessous de ce seuil, une fonctionnalit\u00e9 partielle dans le domaine de l\u2019approvisionnement ou de l\u2019approvisionnement IT suffit. Une consultation externe peut aider lors de la premi\u00e8re phase d\u2019\u00e9valuation, mais elle ne doit pas prendre en charge la gestion op\u00e9rationnelle \u2013 sinon le savoir-faire ne restera pas au sein de l\u2019entreprise.<\/p>\n<\/details>\n Trois leviers sont les plus efficaces. Premi\u00e8rement : une solution de remplacement fonctionnelle qui couvre r\u00e9ellement les flux de travail des anciens outils, et ne se contente pas de les remplacer sur le papier. Deuxi\u00e8mement : des r\u00e8gles d\u2019approvisionnement claires, assorties de sanctions en cas de contournement, li\u00e9es \u00e0 un syst\u00e8me SSO obligatoire et \u00e0 des contr\u00f4les de d\u00e9penses. Troisi\u00e8mement : des scans r\u00e9guliers de la base de donn\u00e9es SaaS pour identifier automatiquement les nouveaux outils Shadow. Sans le premier levier, les deux autres ne font que traiter les sympt\u00f4mes.<\/p>\n<\/details>\n Toute consolidation augmente la d\u00e9pendance vis-\u00e0-vis des partenaires restants et d\u00e9place le pouvoir de n\u00e9gociation \u2013 souvent en d\u00e9faveur du client. Les contre-mesures incluent des garanties de prix sur plusieurs ann\u00e9es, des clauses de sortie avec des plafonds de co\u00fbts d\u00e9finis, ainsi que des niveaux de service contractuels fix\u00e9s avec des p\u00e9nalit\u00e9s. Ceux qui concluent une consolidation sans mettre ces clauses en \u0153uvre finissent par voir les \u00e9conomies promises revenir en grande partie lors de la deuxi\u00e8me phase de contrat.<\/p>\n<\/details>\n Trois instruments sont efficaces. Premi\u00e8rement : une analyse du co\u00fbt total de possession sur trois ans, qui met explicitement en avant les co\u00fbts de migration et d\u2019int\u00e9gration. Deuxi\u00e8mement : une structure de rapports interm\u00e9diaires avec des \u00e9tapes claires par trimestre, qui rendent le progr\u00e8s visible sans transformer chaque feuille de route en un drame. Troisi\u00e8mement : le benchmarking entre pairs, qui montre les d\u00e9lais typiques et les taux de volume d\u2019autres entreprises \u2013 cela lib\u00e8re la discussion de la question de savoir si l\u2019\u00e9quipe interne travaille trop lentement.<\/p>\n<\/details>\n Deux \u00e9l\u00e9ments. Premi\u00e8rement : la vague cloud-native a plus que doubl\u00e9 le nombre de fournisseurs au cours des cinq derni\u00e8res ann\u00e9es. De nombreuses entreprises ont construit, pendant la pand\u00e9mie, des stacks SaaS qui n\u2019avaient jamais \u00e9t\u00e9 pr\u00e9vus. Deuxi\u00e8mement : les exigences r\u00e9glementaires telles que DORA, NIS2 et le Data Act de l\u2019UE obligent les entreprises \u00e0 documenter activement leur paysage de fournisseurs. Par cons\u00e9quent, la consolidation 2026 n\u2019est pas seulement un programme de co\u00fbts, mais aussi un programme ax\u00e9 sur la conformit\u00e9 \u2013 une diff\u00e9rence qui modifie les priorit\u00e9s et la tol\u00e9rance pour les \u00e9tapes interm\u00e9diaires.<\/p>\n<\/details>\n Source de l\u2019image \u00e0 la une : Pexels \/ Kuan Liao<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" 68 % des dirigeants du secteur technologique pr\u00e9voient une consolidation des fournisseurs en 2026. La majorit\u00e9 vise \u00e0 r\u00e9duire le nombre de fournisseurs de 20 %. 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\n
Le chiffre des 68 % : ce que fait le march\u00e9 actuellement<\/h2>\n
Les trois vagues typiques de consolidation<\/h2>\n
Pourquoi 20 % est un objectif r\u00e9aliste<\/h2>\n
La part sous-estim\u00e9e : les co\u00fbts d’int\u00e9gration et de migration<\/h2>\n
\n\u2014 Scott Klein, CIO TVG-Medulla (CIO.com, 2026)<\/cite>\n<\/p><\/blockquote>\nLa contre-position : quand la consolidation est la mauvaise r\u00e9ponse<\/h2>\n
Grille de d\u00e9cision : trois questions avant le lancement<\/h2>\n
Conclusion<\/h2>\n
Questions fr\u00e9quentes<\/h2>\n
Combien de temps faut-il, en moyenne, pour une consolidation de fournisseurs typique ?<\/strong><\/summary>\n
\u00c0 partir de quel moment convient-il de recourir \u00e0 une \u00e9quipe de gestion de fournisseurs externe ?<\/strong><\/summary>\n
Comment \u00e9viter que les outils remplac\u00e9s ne reviennent via l\u2019Shadow IT ?<\/strong><\/summary>\n
Quel r\u00f4le joue la position de n\u00e9gociation vis-\u00e0-vis des partenaires strat\u00e9giques ?<\/strong><\/summary>\n
Comment communiquer des d\u00e9lais r\u00e9alistes au CFO et au conseil d\u2019administration ?<\/strong><\/summary>\n
Qu\u2019est-ce qui distingue une consolidation 2026 des programmes des derni\u00e8res ann\u00e9es ?<\/strong><\/summary>\n
Suggestions de lecture de la r\u00e9daction<\/h2>\n
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