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La perception des risques g\u00e9opolitiques dans la cha\u00eene d’approvisionnement a connu une rupture en 2026. Pas moins de 74 % des responsables logistiques citent la g\u00e9opolitique comme le principal risque pour leur supply chain, contre 33 % en 2024. Pourtant, seuls 5 % se sentent pleinement pr\u00e9par\u00e9s \u00e0 la prochaine perturbation. Pour les DSI qui d\u00e9cident en 2026 des budgets de digitalisation, des portefeuilles de fournisseurs et des plateformes de donn\u00e9es, ces deux chiffres doivent d\u00e9sormais \u00eatre int\u00e9gr\u00e9s diff\u00e9remment dans leur planification. L’\u00e9cart entre le risque identifi\u00e9 et le sentiment de pr\u00e9paration n’est pas nouveau, mais il a rarement \u00e9t\u00e9 aussi marqu\u00e9.<\/strong><\/p>\n En bref<\/p>\n \u00c0 lire aussi<\/span>CIO 2026 : le cadre A.R.T. – Trois comp\u00e9tences cl\u00e9s<\/a> \/<\/span> Gartner 2026 : d\u00e9cryptage du budget IT des DSI<\/a><\/p>\n Qu\u2019est-ce que la r\u00e9silience de la supply chain ?<\/strong> La r\u00e9silience de la supply chain d\u00e9signe la capacit\u00e9 d\u2019un r\u00e9seau d\u2019approvisionnement \u00e0 absorber les perturbations et \u00e0 r\u00e9tablir rapidement son fonctionnement op\u00e9rationnel. Dans sa lecture 2026, ce concept va au-del\u00e0 de la simple redondance : l\u2019anti-fragilit\u00e9 implique que le r\u00e9seau sorte renforc\u00e9 d\u2019une perturbation, car il en a tir\u00e9 des enseignements. Pour y parvenir, il ne s\u2019agit plus d\u2019accumuler des stocks, mais d\u2019am\u00e9liorer la visibilit\u00e9 des donn\u00e9es, d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer la prise de d\u00e9cision et de nouer des relations solides avec les fournisseurs, au-del\u00e0 des partenaires contractuels directs.<\/p>\n Le chiffre de 74 % issu du dernier monitor sectoriel refl\u00e8te avant tout une perception. Il mesure la mani\u00e8re dont les responsables logistique et supply chain \u00e9valuent le paysage des menaces, et non la part r\u00e9elle des perturbations attribuables \u00e0 la g\u00e9opolitique. Cette distinction est cruciale, car les perceptions influencent les comportements en mati\u00e8re de planification, m\u00eame si elles ne sont pas toujours \u00e9tay\u00e9es par des donn\u00e9es concr\u00e8tes sur les incidents. Pour le DSI, cela signifie que sa direction alignera budgets et d\u00e9cisions d\u2019architecture sur cette perception, qu\u2019elle corresponde ou non \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 du trimestre pr\u00e9c\u00e9dent.<\/p>\n Le bond de 33 % \u00e0 74 % en l\u2019espace de deux ans est d\u2019autant plus significatif qu\u2019il s\u2019observe de mani\u00e8re uniforme dans tous les secteurs et toutes les r\u00e9gions. Il ne s\u2019agit donc pas d\u2019une r\u00e9action isol\u00e9e d\u2019un secteur confront\u00e9 \u00e0 une disruption sp\u00e9cifique, mais bien d\u2019un changement de paradigme manag\u00e9rial \u00e0 grande \u00e9chelle. Cette homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 augmente la probabilit\u00e9 que la r\u00e9silience g\u00e9opolitique devienne un sujet standard en conseil d\u2019administration et dans les \u00e9changes avec le DAF, et non plus une simple ligne \u00e0 part. Pour les projets IT, cela implique que la visibilit\u00e9 de la supply chain et la planification de sc\u00e9narios int\u00e8grent d\u00e9sormais l\u2019architecture centrale, et non plus un module de gestion des risques s\u00e9par\u00e9.<\/p>\n Tout ce qui est \u00e9tiquet\u00e9 \u00ab g\u00e9opolitique \u00bb dans les registres de risques ne rel\u00e8ve pas forc\u00e9ment de la g\u00e9opolitique \u00e0 l\u2019origine. Une grande partie de ce basculement perceptif s\u2019explique par des effets en cascade de deuxi\u00e8me ou troisi\u00e8me niveau : un r\u00e9gime de sanctions frappe un fabricant de semi-conducteurs, qui impacte un \u00e9quipementier automobile, qui \u00e0 son tour perturbe votre propre ligne de production. La cause premi\u00e8re est rarement un conflit g\u00e9opolitique direct au sein de votre r\u00e9seau, mais plut\u00f4t une cha\u00eene d\u2019\u00e9v\u00e9nements dont l\u2019origine se situe trois ou quatre niveaux en amont. Prendre ces 74 % au s\u00e9rieux, c\u2019est donc acqu\u00e9rir une visibilit\u00e9 sur ces niveaux, et pas seulement sur le premier cercle de fournisseurs (Tier 1).<\/p>\n Le terme d’anti-fragilit\u00e9 est largement utilis\u00e9 dans les pr\u00e9sentations manag\u00e9riales en 2026, sans que sa signification op\u00e9rationnelle soit toujours claire. Pour les DSI, il est pertinent de r\u00e9duire cette d\u00e9finition \u00e0 trois capacit\u00e9s concr\u00e8tes, mesurables sur le plan technique. Premi\u00e8rement, la visibilit\u00e9 multi-niveaux : la capacit\u00e9 \u00e0 suivre les commandes, les capacit\u00e9s de production et les risques non seulement chez les fournisseurs directs, mais aussi chez leurs propres fournisseurs et les niveaux suivants. Deuxi\u00e8mement, la vitesse de sc\u00e9narisation, mesur\u00e9e par le temps \u00e9coul\u00e9 entre la d\u00e9tection d’un signal et la mise en \u0153uvre d’une d\u00e9cision de remplacement. Troisi\u00e8mement, la densit\u00e9 d’apprentissage : la mani\u00e8re syst\u00e9matique dont les enseignements tir\u00e9s d’une perturbation sont r\u00e9inject\u00e9s dans le r\u00e9seau, plut\u00f4t que de finir oubli\u00e9s dans le dossier du dernier incident.<\/p>\n La base technologique n\u00e9cessaire n’est pas aussi nouvelle qu’il y para\u00eet. La plupart des composants existent depuis cinq \u00e0 dix ans : suites SCM (Supply Chain Management) avec int\u00e9gration des fournisseurs, plateformes de donn\u00e9es avec streaming d’\u00e9v\u00e9nements, mod\u00e8les de machine learning pour la pr\u00e9vision. Ce qui change en 2026, c’est le s\u00e9rieux avec lequel ces outils sont utilis\u00e9s. Une entreprise qui exploite aujourd’hui SAP IBP (Integrated Business Planning) ou Oracle Fusion SCM sans activer les modules de collaboration avec les fournisseurs perd l’option de visibilit\u00e9 sur les niveaux 2 et au-del\u00e0 – et donc la condition pr\u00e9alable pour atteindre l’anti-fragilit\u00e9. En 2026, le d\u00e9bat ne porte donc plus tant sur les outils que sur leur utilisation disciplin\u00e9e.<\/p>\n La r\u00e9gionalisation constitue la deuxi\u00e8me r\u00e9ponse concr\u00e8te. Les entreprises construisent des r\u00e9seaux intra-r\u00e9gionaux parall\u00e8les pour r\u00e9duire leur exposition aux risques li\u00e9s \u00e0 des routes de transit sp\u00e9cifiques. Du point de vue informatique, cela implique une refonte significative : les syst\u00e8mes de gestion d’entrep\u00f4t doivent \u00eatre r\u00e9pliqu\u00e9s, la gestion des transports doit orchestrer des flottes multi-r\u00e9gionales, et les donn\u00e9es de r\u00e9f\u00e9rence n\u00e9cessitent des d\u00e9finitions coh\u00e9rentes \u00e0 travers les r\u00e9gions. Cependant, ce choix pr\u00e9sente un compromis : la r\u00e9gionalisation r\u00e9duit les risques de transit, mais augmente les co\u00fbts, l’empreinte carbone et la charge des stocks. Une r\u00e9gionalisation partielle signifie assumer les co\u00fbts sans b\u00e9n\u00e9ficier pleinement de la r\u00e9silience.<\/p>\n Il ne faut pas n\u00e9gliger l’aspect r\u00e9glementaire dans ces r\u00e9flexions. DORA (Digital Operational Resilience Act) et NIS2 (Network and Information Security Directive 2) concernent directement la s\u00e9curit\u00e9 informatique des syst\u00e8mes de la cha\u00eene d’approvisionnement. Le passeport num\u00e9rique des produits de l’UE, le r\u00e8glement europ\u00e9en contre la d\u00e9forestation et l’Uyghur Forced Labor Prevention Act exigent des preuves couvrant plusieurs niveaux de fournisseurs. Ces exigences atterrissent presque toujours sur le bureau du DSI, m\u00eame si la responsabilit\u00e9 formelle incombe aux services achats, conformit\u00e9 ou d\u00e9veloppement durable. La base de donn\u00e9es permettant de g\u00e9rer des enregistrements juridiquement s\u00fbrs doit \u00eatre construite et exploit\u00e9e par quelqu’un – et en 2026, ce r\u00f4le revient clairement au DSI et \u00e0 son \u00e9quipe.<\/p>\n La premi\u00e8re d\u00e9cision concerne la r\u00e9partition budg\u00e9taire. Dans de nombreux portefeuilles de DSI (directeurs des syst\u00e8mes d’information), l’informatique de la cha\u00eene d’approvisionnement figure parmi d’autres postes, historiquement rel\u00e9gu\u00e9 derri\u00e8re les CRM, les ERP et les plateformes de collaboration. Avec une perception \u00e0 74 %, cette dynamique change. Une part plus importante des investissements informatiques globaux devrait \u00eatre explicitement allou\u00e9e \u00e0 la r\u00e9silience de la cha\u00eene d’approvisionnement. Non seulement aux modules SCM (gestion de la cha\u00eene logistique) classiques, mais aussi aux plateformes de donn\u00e9es, \u00e0 l’int\u00e9gration des fournisseurs et aux outils de sc\u00e9narisation. Ceux qui n’ajusteront pas cette pond\u00e9ration interne d’ici 2026 se verront poser par le DAF (directeur administratif et financier) l’ann\u00e9e suivante une question simple : pourquoi la plus grande cat\u00e9gorie de risques n’appara\u00eet-elle pas dans le budget ?<\/p>\n La deuxi\u00e8me d\u00e9cision porte sur la consolidation des fournisseurs. De nombreuses entreprises ont fonctionn\u00e9 ces cinq derni\u00e8res ann\u00e9es avec un m\u00e9lange de suites SCM compl\u00e8tes, de plateformes sp\u00e9cialis\u00e9es de visibilit\u00e9 et de constructions internes de lacs de donn\u00e9es. Cela peut avoir du sens au cas par cas, mais cumulativement, cela entra\u00eene des ruptures de donn\u00e9es, une maintenance redondante des donn\u00e9es de r\u00e9f\u00e9rence et des m\u00e9triques de risque incoh\u00e9rentes. 2026 est un bon moment pour r\u00e9aliser un examen structur\u00e9 des fournisseurs, qui ne soit pas principalement motiv\u00e9 par des consid\u00e9rations de co\u00fbts, mais qui pose la question suivante : quelle plateforme doit servir de colonne vert\u00e9brale des donn\u00e9es pour la visibilit\u00e9 de la cha\u00eene d’approvisionnement ? La r\u00e9ponse est rarement une pile mono-fournisseur, mais elle devrait \u00eatre claire pour chaque domaine de donn\u00e9es.<\/p>\n \u00ab La diff\u00e9rence entre r\u00e9silient et fragile dans la cha\u00eene d’approvisionnement est rarement une question de technologie. C’est une question de savoir si l’organisation prend des d\u00e9cisions sur les donn\u00e9es des fournisseurs de niveau 2, m\u00eame lorsqu’elles sont inconfortables. Les 5 % qui se sentent pr\u00e9par\u00e9s n’ont pas un meilleur outil, mais une pratique d\u00e9cisionnelle plus mature. \u00bb Tobias Massow, r\u00e9dacteur en chef de Digital Chiefs<\/cite><\/p><\/blockquote>\n La troisi\u00e8me d\u00e9cision concerne le profil de comp\u00e9tences au sein de votre \u00e9quipe. Les projets de visibilit\u00e9 de la cha\u00eene d’approvisionnement \u00e9chouent rarement \u00e0 cause d’un manque d’outils, mais souvent en raison d’un d\u00e9ficit de comp\u00e9tences en mati\u00e8re de donn\u00e9es de r\u00e9f\u00e9rence et de donn\u00e9es ma\u00eetres, d’architecture d’int\u00e9gration et de traduction r\u00e9glementaire. Si votre \u00e9quipe actuelle se compose d’analystes m\u00e9tier et de sp\u00e9cialistes classiques de la mise en \u0153uvre SCM, vous ne parviendrez pas \u00e0 mener \u00e0 bien les projets de 2026. La demande en ing\u00e9nieurs de donn\u00e9es sp\u00e9cialis\u00e9s dans la cha\u00eene d’approvisionnement et en architectes d’int\u00e9gration ayant une expertise dans ce domaine est forte, mais le march\u00e9 est tendu. Les DSI devraient clarifier dans les deux prochains trimestres quelles comp\u00e9tences d\u00e9velopper en interne et lesquelles externaliser. Cette d\u00e9cision doit \u00eatre prise avant la prochaine perturbation majeure, et non apr\u00e8s.<\/p>\n Ces trois d\u00e9cisions peuvent sembler des th\u00e8mes classiques pour un DSI, mais leur ordre est crucial. Sans une pond\u00e9ration budg\u00e9taire claire, l’examen des fournisseurs reste un tigre de papier. Sans cet examen, le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences ne trouve pas sa place au sein d’une plateforme. Et sans d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences, l’augmentation du budget ne se traduit pas en r\u00e9silience op\u00e9rationnelle. Les DSI qui seront pris au s\u00e9rieux au niveau de la direction g\u00e9n\u00e9rale en 2026 sont ceux qui ne sauteront pas ces \u00e9tapes et sauront expliquer cette logique au conseil d’administration.<\/p>\n Ce qui ne figure pas d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment dans cette liste, c’est un nouveau programme de transformation avec sa propre structure. La plupart des organisations ont d\u00e9j\u00e0 deux ou trois programmes actifs pertinents pour la cha\u00eene d’approvisionnement. En ajouter un quatri\u00e8me g\u00e9n\u00e8re dans la plupart des cas des frictions plut\u00f4t que de la rapidit\u00e9. Il est plus judicieux d’int\u00e9grer les exigences de r\u00e9silience dans les programmes en cours et d’am\u00e9liorer la coordination entre eux. Cela est moins spectaculaire qu’un programme de r\u00e9silience avec son propre comit\u00e9 de pilotage, mais c’est plus efficace.<\/p>\n Un dernier point concerne la communication avec le conseil d’administration. Dans de nombreuses entreprises allemandes et europ\u00e9ennes, le sujet de la cha\u00eene d’approvisionnement sera discut\u00e9 pour la premi\u00e8re fois en 2026 au niveau du conseil d’administration, et non plus seulement au sein de la direction op\u00e9rationnelle. Les DSI qui pr\u00e9parent ces \u00e9changes devraient toujours avoir deux chiffres en t\u00eate : la part des syst\u00e8mes informatiques directement connect\u00e9s \u00e0 la visibilit\u00e9 de la cha\u00eene d’approvisionnement, ainsi que le temps n\u00e9cessaire pour passer d’une situation de donn\u00e9es \u00e0 une d\u00e9cision op\u00e9rationnelle dans le cadre d’une r\u00e9ponse \u00e0 un sc\u00e9nario. Ces deux indicateurs peuvent \u00e9voluer d’une ann\u00e9e sur l’autre et sont bien compris par les membres du conseil d’administration. Ceux qui ne peuvent pas les mesurer n’ont pas encore int\u00e9gr\u00e9 la discussion des 74 %. Pr\u00e9parer ces deux mesures pour la prochaine r\u00e9union du conseil d’administration constitue le plus petit pas possible vers l’agenda de r\u00e9silience 2026, et offre au DSI une position de discussion plus claire au sein de la direction g\u00e9n\u00e9rale, quelle que soit l’ampleur finale du reste du programme. C’est \u00e0 ce moment-l\u00e0 que le simple chiffre de perception se transforme en travail de leadership mesurable.<\/p>\n Cette hausse s\u2019explique par la conjonction de plusieurs \u00e9v\u00e9nements g\u00e9opolitiques entre 2024 et 2026, coupl\u00e9e \u00e0 une couverture m\u00e9diatique plus large. Les r\u00e9gimes de sanctions, les conflits commerciaux, les tensions dans les d\u00e9troits strat\u00e9giques et la rar\u00e9faction des ressources ont uniform\u00e9ment densifi\u00e9 le paysage des menaces. Ce chiffre mesure une perception, non l\u2019ampleur des dommages, mais il reste pertinent pour les d\u00e9cisions de planification.<\/p>\n<\/details>\n Les deux. \u00c0 court terme, la r\u00e9gionalisation r\u00e9duit les risques li\u00e9s aux transits. \u00c0 long terme, elle engendre des co\u00fbts et des \u00e9missions de CO\u2082 plus \u00e9lev\u00e9s, ce qui pousse \u00e0 nouveau vers une mondialisation s\u00e9lective. Le sc\u00e9nario le plus probable pour les ann\u00e9es 2030 est un mod\u00e8le hybride, combinant des r\u00e9seaux r\u00e9gionaux centraux et un sourcing global cibl\u00e9 pour les composants critiques.<\/p>\n<\/details>\n Ces deux r\u00e9glementations renforcent les exigences de cybers\u00e9curit\u00e9 pour les syst\u00e8mes soutenant les processus de la cha\u00eene d\u2019approvisionnement. DORA<\/strong> (Digital Operational Resilience Act) s\u2019applique directement aux institutions financi\u00e8res et indirectement \u00e0 leur cha\u00eene de fournisseurs. NIS2<\/strong> (Network and Information Security Directive 2), plus large, concerne tous les secteurs proches des infrastructures critiques (KRITIS en Allemagne). Pour les DSI, cela signifie que les plateformes de gestion de la cha\u00eene d\u2019approvisionnement deviennent des syst\u00e8mes r\u00e9glement\u00e9s, n\u00e9cessitant des preuves, des plans de test et une documentation adapt\u00e9e.<\/p>\n<\/details>\n Cela varie consid\u00e9rablement selon les secteurs. Pour les entreprises industrielles et commerciales, les benchmarks se situent entre 12 et 18 % des d\u00e9penses IT. Dans les entreprises domin\u00e9es par les services, cette part est nettement plus faible. L\u2019essentiel n\u2019est pas le chiffre absolu, mais la tendance : si ce budget reste stable depuis deux ans alors que la perception des risques a fortement augment\u00e9 au niveau de la direction, cela m\u00e9rite une explication au niveau du comit\u00e9 ex\u00e9cutif.<\/p>\n<\/details>\n Le pi\u00e8ge le plus courant est de laisser cette initiative trop longtemps cantonn\u00e9e \u00e0 un projet IT. Obtenir une visibilit\u00e9 au-del\u00e0 des fournisseurs directs (Tier-1) exige que les services achats, conformit\u00e9 et juridiques concluent des accords concrets de partage de donn\u00e9es avec les fournisseurs. Sans ces accords, l\u2019IT se heurte \u00e0 des sources de donn\u00e9es verrouill\u00e9es. La deuxi\u00e8me erreur fr\u00e9quente est de sous-estimer le travail sur les donn\u00e9es de r\u00e9f\u00e9rence et les donn\u00e9es ma\u00eetres, qui prend souvent des mois et ne peut \u00eatre r\u00e9solu par un simple projet de data lake.<\/p>\n<\/details>\n\n
Ce que disent vraiment ces 74 % – et ce qu’ils taisent<\/h2>\n
L’anti-fragilit\u00e9 comme objectif op\u00e9rationnel, pas comme mot \u00e0 la mode<\/h2>\n
Trois d\u00e9cisions cl\u00e9s pour le portefeuille du DSI en 2026<\/h2>\n
Questions fr\u00e9quentes<\/h2>\n
D\u2019o\u00f9 vient le bond de 33 \u00e0 74 % dans la perception des risques ?<\/strong><\/summary>\n
La r\u00e9gionalisation est-elle une r\u00e9ponse durable ou une strat\u00e9gie transitoire ?<\/strong><\/summary>\n
Quel r\u00f4le jouent DORA et NIS2 pour l\u2019IT des cha\u00eenes d\u2019approvisionnement ?<\/strong><\/summary>\n
Quel devrait \u00eatre le budget IT allou\u00e9 \u00e0 la cha\u00eene d\u2019approvisionnement en 2026 ?<\/strong><\/summary>\n
Quel est l\u2019erreur de mise en \u0153uvre la plus fr\u00e9quente pour la visibilit\u00e9 sur les fournisseurs de rang 2 (Tier-2) ?<\/strong><\/summary>\n
Plus d’articles du r\u00e9seau m\u00e9dia MBF<\/h2>\n