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8 Min. de lecture \u00b7 Date: 23.04.2026<\/p>\n
Au premier trimestre 2026, un mod\u00e8le s’est dessin\u00e9 que les conseils d’administration et les directeurs des ressources humaines de l’espace DACH devraient observer attentivement. Brian Rice, EVP et directeur des syst\u00e8mes d’information mondial (Global CIO) chez McDonald’s, a \u00e9t\u00e9 nomm\u00e9 au conseil d’administration d’Albertsons le 25 f\u00e9vrier 2026. Cette nomination embl\u00e9matique fait partie d’une s\u00e9rie de nominations au premier trimestre qui r\u00e9v\u00e8lent un profil de CIO transform\u00e9 : les conseils d’administration recherchent des leaders technologiques avec des responsabilit\u00e9s m\u00e9tier, et non de simples administrateurs informatiques. Celui qui souhaite int\u00e9grer un conseil d’administration en tant que CIO doit pr\u00e9senter un argumentaire diff\u00e9rent de celui d’il y a trois ans.<\/strong><\/p>\n Qu’est-ce qu’une nomination technologique moderne au conseil d’administration ?<\/strong> Une nomination technologique moderne d\u00e9crit le mandat d’un responsable technologique actif au sein d’un conseil d’administration ou d’un board of directors. Contrairement aux mandats consultatifs classiques pour d’anciens responsables informatiques, il s’agit en 2026 de CIO ou CTO actuels issus de grands entreprises de consommation ou industrielles, qui apportent leur exp\u00e9rience continue de transformation, leur pratique des plateformes et leur strat\u00e9gie d’IA au sein de l’organe de direction. Le mandat s’\u00e9tend du r\u00f4le de conseil aux investissements technologiques, jusqu’aux comit\u00e9s d’audit et de risque ax\u00e9s sur la technologie.<\/p>\n Que signifie la nomination de Brian Rice pour les parcours de carri\u00e8re des CIO ?<\/strong> La nomination de Brian Rice au conseil d’administration d’Albertsons le 25 f\u00e9vrier 2026 porte le nombre de membres du board \u00e0 onze. Rice exerce des fonctions de direction technologique depuis plus de trois d\u00e9cennies, a \u00e9t\u00e9 Chief Information Officer chez Kellogg Company et Hertz, et est EVP et Global CIO chez McDonald’s depuis 2022. Albertsons souligne explicitement dans son communiqu\u00e9 de presse que Rice apporte une expertise en transformation num\u00e9rique, en strat\u00e9gie de donn\u00e9es et en intelligence artificielle. Le mandat ne consiste pas en un conseil en TI, mais en un pilotage strat\u00e9gique de la technologie au niveau du conseil d’administration.<\/p>\n Cet cas n’est pas unique, mais il met en lumi\u00e8re le mod\u00e8le confirm\u00e9 par d’autres nominations am\u00e9ricaines au premier trimestre : les conseils d’administration recrutent des CIO actifs issus de grands groupes de consommation et industriels, et non d’anciens consultants en TI. La logique sous-jacente est compr\u00e9hensible. En 2026, les conseils d’administration sont confront\u00e9s \u00e0 des d\u00e9cisions technologiques strat\u00e9giques qui ne peuvent plus \u00eatre couvertes par les comp\u00e9tences classiques de supervision en mati\u00e8re de finance, de droit et d’op\u00e9rations sectorielles. Des th\u00e8mes tels que l’IA agentic, la r\u00e9silience cybers\u00e9curitaire, la souverainet\u00e9 cloud et la technologie ESG n\u00e9cessitent un profil de conseil sp\u00e9cifique au sein de l’organe de direction.<\/p>\n Brian Rice remplit plusieurs crit\u00e8res simultan\u00e9ment. Il a dirig\u00e9 d’importants programmes de transformation dans plusieurs entreprises, ma\u00eetrise les plateformes de donn\u00e9es et conna\u00eet le langage des conseils d’administration gr\u00e2ce \u00e0 son r\u00f4le actuel chez McDonald’s, o\u00f9 il briefe le conseil sur les questions technologiques. Albertsons importe ainsi non seulement des connaissances, mais aussi une perspective externe sur sa propre feuille de route technologique.<\/p>\n En comparant les r\u00e9centes nominations de niveau C, trois axes se d\u00e9gagent que les conseils de surveillance privil\u00e9gient dans les profils recherch\u00e9s. Le premier axe est l’exp\u00e9rience de la transformation avec un impact commercial mesurable. Ceux qui ont dirig\u00e9 pendant plusieurs ann\u00e9es un programme important ayant eu un impact sur le bilan sont avantag\u00e9s. Les programmes sans indicateurs cl\u00e9s de performance (KPI) clairs et sans histoires de r\u00e9sultats v\u00e9rifiables comptent moins. Les conseils de surveillance veulent quelqu’un qui puisse expliquer pourquoi un pari a \u00e9t\u00e9 maintenu ou rejet\u00e9. Ils veulent savoir comment cela s’est refl\u00e9t\u00e9 dans les chiffres trimestriels.<\/p>\n Le deuxi\u00e8me axe est l’\u00e9conomie des plateformes. Les directeurs des syst\u00e8mes d’information (CIO) qui ont construit des plateformes, qu’il s’agisse de leur propre portefeuille d’API, d’un march\u00e9 de donn\u00e9es ou d’un \u00e9cosyst\u00e8me de d\u00e9veloppement interne, connaissent la m\u00e9canique de la cr\u00e9ation de valeur moderne. Les conseils de surveillance, qui doivent eux-m\u00eames d\u00e9cider des strat\u00e9gies de plateforme, veulent quelqu’un dans leur comit\u00e9 qui puisse d\u00e9crire les compromis \u00e0 partir de sa propre exp\u00e9rience. Ceux qui n’ont g\u00e9r\u00e9 que des paysages d’applications classiques sont en retrait sur cet axe.<\/p>\n Le troisi\u00e8me axe est la communication au sein du conseil d’administration. Un CIO qui pr\u00e9sente r\u00e9guli\u00e8rement devant le conseil d’administration et lors des r\u00e9unions du conseil de surveillance ma\u00eetrise ce m\u00e9dium. Ceux qui ne le font que par rapport d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 via le directeur financier (CFO) ou le directeur des op\u00e9rations (COO) ont moins de visibilit\u00e9 dans le processus de s\u00e9lection. Les conseils de surveillance observent les appels aux investisseurs, les conf\u00e9rences industrielles et les publications pour \u00e9valuer cette composante du profil. Ceux qui veulent int\u00e9grer le conseil en 2026 devraient activement cultiver leur visibilit\u00e9, avec de la substance et sans vanit\u00e9 de sc\u00e8ne.<\/p>\n Dans l’espace DACH, le mouvement suit une trajectoire similaire, avec deux diff\u00e9rences notables. Premi\u00e8rement, la culture des conseils de surveillance est structurellement diff\u00e9rente. Les conseils de surveillance soumis \u00e0 la cogestion obligatoire \u00e0 partir d’une certaine taille, le syst\u00e8me dual compos\u00e9 du directoire et du conseil de surveillance, et la valorisation de l’exp\u00e9rience sectorielle trient les profils diff\u00e9remment des conseils d’administration am\u00e9ricains. Une nomination comme celle de Brian Rice chez Albertsons est rare \u00e0 cette vitesse, mais des candidats avec des profils similaires sont de plus en plus recherch\u00e9s dans les pays DACH. La recherche prend plus de temps, la s\u00e9lection est plus conservatrice, mais l’objectif reste similaire.<\/p>\n Deuxi\u00e8mement, la visibilit\u00e9 des CIO actifs dans les pays DACH est sous-d\u00e9velopp\u00e9e. Compar\u00e9s \u00e0 leurs homologues am\u00e9ricains, les CIO allemands, autrichiens et suisses apparaissent moins souvent en public. Leur pr\u00e9sence aux conf\u00e9rences, leurs citations dans la presse et leur activit\u00e9 sur LinkedIn sont souvent discr\u00e8tes. Ceux qui souhaitent int\u00e9grer un conseil de surveillance dans les deux prochaines ann\u00e9es devraient combler cette lacune. Les conseils de surveillance et les chasseurs de t\u00eates recherchent activement des candidats visibles publiquement. Ceux qui ne le sont pas ne font pas partie du vivier de recherche.<\/p>\n M\u00eame dans les PME, les besoins \u00e9voluent. Les entreprises familiales avec des structures de gouvernance professionnalis\u00e9es ont besoin de comp\u00e9tences technologiques au sein de leur conseil consultatif ou de surveillance. La recommandation classique \u00ab\u00a0demandons au responsable informatique\u00a0\u00bb ne suffit plus lorsque le conseil doit d\u00e9cider de la strat\u00e9gie d’investissement en intelligence artificielle. Des CIO externes avec une exp\u00e9rience de transformation av\u00e9r\u00e9e occupent ces r\u00f4les, souvent en tant que membres du conseil consultatif ou en tant que conseil industriel dans des structures de holding.<\/p>\n Pour les conseils de surveillance, trois points se d\u00e9gagent. Premi\u00e8rement, une \u00e9valuation de leur propre comp\u00e9tence technologique. Quels membres apportent une exp\u00e9rience active et actuelle en strat\u00e9gie technologique ? Lesquels ne l’apportent pas ? Une auto-\u00e9valuation honn\u00eate lors d’un atelier du conseil de surveillance pose les bases d’une recherche judicieuse. Deuxi\u00e8mement, une d\u00e9cision concernant le pipeline. Si un membre du conseil ax\u00e9 sur la technologie est recherch\u00e9, le pipeline ne doit pas \u00eatre constitu\u00e9 peu avant la vacance. Il est plus judicieux d’avoir trois ou quatre candidats potentiels en sondage \u00e0 long terme plut\u00f4t qu’un processus de recherche pr\u00e9cipit\u00e9 sous la pression du temps. Troisi\u00e8mement, une clart\u00e9 sur le mandat. Que doit faire un membre technologique au sein du conseil de surveillance ? Conseiller la direction g\u00e9n\u00e9rale, cr\u00e9er un comit\u00e9 d’audit ax\u00e9 sur la technologie ou \u00eatre un partenaire d’entra\u00eenement pour la strat\u00e9gie d’intelligence artificielle ? Sans mandat clair, m\u00eame la meilleure nomination perd de son effet.<\/p>\n Pour les DSI qui souhaitent int\u00e9grer un conseil de surveillance dans les 24 \u00e0 36 prochains mois, une autre s\u00e9rie de t\u00e2ches se pr\u00e9sente. Premi\u00e8rement, un inventaire de leurs propres r\u00e9cits de r\u00e9sultats. Quels programmes ai-je dirig\u00e9s, quel impact cela a-t-il eu sur le bilan, quelles le\u00e7ons en ai-je tir\u00e9es ? Deuxi\u00e8mement, un entretien conscient de la visibilit\u00e9. Au moins deux ou trois apparitions en conf\u00e9rence par an, une pr\u00e9sence soign\u00e9e sur LinkedIn avec du contenu, une collaboration consciente avec la presse. Troisi\u00e8mement, une relation de mentorat et d’entra\u00eenement avec des membres exp\u00e9riment\u00e9s du conseil de surveillance. Celui qui n’a pas de partenaire d’entra\u00eenement qui conna\u00eet le processus de s\u00e9lection de l’autre c\u00f4t\u00e9 progresse plus lentement sur le march\u00e9 de la recherche.<\/p>\n Une remarque vaut pour le prochain niveau de direction. Les directeurs financiers, les directeurs d’exploitation et les directeurs des ventes qui ont eux-m\u00eames des ambitions de conseil de surveillance observent attentivement la tendance des DSI technologiques. La concurrence pour les mandats de conseil de surveillance s’intensifie, car les conseils de surveillance devront couvrir plusieurs axes de comp\u00e9tence simultan\u00e9ment d’ici 2026. Les profils technologiques gagnent en importance, les autres profils ne perdent pas n\u00e9cessairement, mais doivent se repositionner. Ce mouvement est globalement une r\u00e9ponse au changement strat\u00e9gique de l’\u00e9conomie, et non une mode.<\/p>\n Pour un directeur des syst\u00e8mes d’information (CIO) souhaitant int\u00e9grer un conseil de surveillance en 2027 ou 2028, un plan clair est essentiel. Les \u00e9tapes suivantes sont compil\u00e9es \u00e0 partir de discussions avec des chasseurs de t\u00eates exp\u00e9riment\u00e9s et des pr\u00e9sidents de conseils de surveillance. Elles ne remplacent pas un coach, mais offrent une premi\u00e8re feuille de route.<\/p>\n Si la tendance du premier trimestre se poursuit, plusieurs autres conseils de surveillance nommeront des leaders technologiques actifs au cours de l’ann\u00e9e 2026. Dans la r\u00e9gion DACH (Allemagne, Autriche, Suisse), un d\u00e9calage temporel est \u00e0 pr\u00e9voir, mais le sch\u00e9ma structurel reste le m\u00eame. Ceux qui souhaitent int\u00e9grer un conseil de surveillance en 2027 auront leur derni\u00e8re ann\u00e9e de pr\u00e9paration en 2026. Ceux qui visent 2028 peuvent encore enrichir leurs histoires de r\u00e9sultats, mais devraient syst\u00e9matiquement d\u00e9velopper leur profil de visibilit\u00e9 d\u00e8s 2026.<\/p>\n Du point de vue des pr\u00e9sidents de conseil de surveillance, une deuxi\u00e8me observation s’impose. La discussion sur les services g\u00e9r\u00e9s dans le contexte du C-Level<\/a> et la diversit\u00e9 des fournisseurs dans l’architecture de l’IA<\/a> sont des sujets qui seront abord\u00e9s dans chaque r\u00e9union de conseil de surveillance ayant un lien avec la technologie en 2026. Sans un membre ayant une exp\u00e9rience active dans ces domaines, la discussion restera abstraite. Avec un membre exp\u00e9riment\u00e9, elle deviendra concr\u00e8te. La diff\u00e9rence ne se manifestera que lors d’une r\u00e9union o\u00f9 une d\u00e9cision rapide sera n\u00e9cessaire.<\/p>\n Enfin, il est important de noter l’impact sur la culture du risque. Les nominations technologiques au sein des conseils de surveillance modifient l’\u00e9valuation des risques au sein du comit\u00e9. Ceux qui ont d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 responsables de plusieurs grands programmes connaissent les sch\u00e9mas d’escalade et les signaux d’alerte pr\u00e9coce par exp\u00e9rience pratique. Ceux qui ne les connaissent que th\u00e9oriquement se fient aux donn\u00e9es des rapports. Les deux perspectives ont leur place, mais en 2026, la combinaison des deux sera plus importante que la simple comp\u00e9tence th\u00e9orique. Les conseils de surveillance qui comprennent cela recruteront des CIO actifs. Ceux qui ne le comprennent pas suivront avec un ou deux ans de retard. Ce dernier cas est observable, mais ne pose pas de probl\u00e8me tant que le secteur s’adapte.<\/p>\n Rice est un Global CIO actif, pas un ancien CTO \u00e0 la retraite ni un consultant. Il apporte une exp\u00e9rience actuelle avec des programmes de grande envergure, une strat\u00e9gie de donn\u00e9es et une mise en \u0153uvre de l’IA. Ce m\u00e9lange repr\u00e9sente un changement notable par rapport aux profils pr\u00e9c\u00e9dents des conseils d’administration, souvent plus consultatifs.<\/p>\n<\/details>\n En moyenne, six \u00e0 douze mois, du premier briefing d’un recruteur \u00e0 l’\u00e9lection lors de l’assembl\u00e9e g\u00e9n\u00e9rale ou au sein du conseil d’administration. Dans les entreprises familiales, la recherche est souvent plus directe et rapide, tandis que dans les grandes entreprises cot\u00e9es, elle est plus longue et comporte plusieurs tours de s\u00e9lection.<\/p>\n<\/details>\n La fourchette est large. Dans le DAX, les r\u00e9mun\u00e9rations des membres des conseils d’administration varient entre 80 000 et 200 000 euros par an pour les mandats standards, et sont plus \u00e9lev\u00e9es pour les fonctions de pr\u00e9sident ou les membres des comit\u00e9s d’audit ou de risque. Dans le MDAX et le SDAX, les montants sont proportionnellement plus bas. Les entreprises familiales ont des r\u00e9mun\u00e9rations tr\u00e8s variables.<\/p>\n<\/details>\n Tr\u00e8s limit\u00e9. La plupart des conseils d’administration de grandes entreprises, o\u00f9 travaillent des CIO actifs, tol\u00e8rent un \u00e0 deux mandats de conseil d’administration en parall\u00e8le. Ceux qui en veulent plus doivent g\u00e9n\u00e9ralement r\u00e9duire leur r\u00f4le op\u00e9rationnel. Un premier mandat bien choisi compte plus qu’une collection de petits mandats.<\/p>\n<\/details>\n Le commerce, l’industrie, l’assurance et les fournisseurs d’\u00e9nergie sont en t\u00eate de liste. Les banques et le secteur de la sant\u00e9 sont souvent plus conservatrices dans leur processus de s\u00e9lection, mais s’ouvrent progressivement. Avoir de l’exp\u00e9rience dans l’un de ces secteurs constitue un avantage concurrentiel clair dans le processus de s\u00e9lection.<\/p>\n<\/details>\n La visibilit\u00e9 n’est pas tout, mais elle est une condition pr\u00e9alable. Une pr\u00e9sence soign\u00e9e sur LinkedIn avec des contributions substantielles, des apparitions occasionnelles en conf\u00e9rence avec ses propres contenus et une position reconnaissable sur deux ou trois th\u00e8mes technologiques strat\u00e9giques suffisent. Ceux qui restent compl\u00e8tement sous le radar ne sont pas inclus dans le vivier de candidats.<\/p>\n<\/details>\n Autodesk recrute Mike Kelly, CIO de a16z : ce que cette nomination r\u00e9v\u00e8le sur l’\u00e9volution du r\u00f4le de CIO en 2026<\/a><\/p>\n Services g\u00e9r\u00e9s dans le contexte du C-Level en 2026 : Construire, acheter ou g\u00e9rer<\/a><\/p>\n Meta Muse Spark ferme la porte \u00e0 l’open-source : architecture IA pour CIO en 2026<\/a><\/p>\n<\/div>\n MyBusinessFuture : L’alliance Merck x Google Cloud Agentic-AI<\/a><\/p>\n Cloudmagazin : AWS Savings Plans vs. Reserved Instances<\/a><\/p>\n SecurityToday : PaperCut NG\/MF dans le CISA-KEV<\/a><\/p>\n<\/div>\n Source de l’image de couverture : Pexels \/ Mikhail Nilov (px:8730173)<\/p>\n Brian Rice (DSI de McDonald’s) au conseil d’administration d’Albertsons montre le nouveau profil des DSI. Trois axes, r\u00e9alit\u00e9 DACH et parcours de 18 mois vers le conseil d’administration.<\/p>\n","protected":false},"author":82,"featured_media":20424,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_yoast_wpseo_focuskw":"Nomination Q1 IT","_yoast_wpseo_title":"De la direction informatique au conseil d'administration : ce que les nomination","_yoast_wpseo_metadesc":"Brian Rice au conseil d'administration d'Albertsons : trois axes pour les parcours de carri\u00e8re des DSI vers le conseil d'administration et parcours de 18 mois pour les leaders technologiques DACH.","_yoast_wpseo_opengraph-image":"","_yoast_wpseo_opengraph-image-id":0,"_yoast_wpseo_twitter-image":"","_yoast_wpseo_twitter-image-id":0,"featured_post_sortierung":0,"featured_post":0,"pre_headline":"","bildquelle":"","teasertext":"","language":"de","_evm_slot_owner":"","_evm_translation_lang":"","_wp_old_slug":["carriere-au-conseil-d-administration-q1-2026-brian-rice","de-la-direction-informatique-au-conseil-dadministration-ce-que-les-nominations-du-t1-2026-revelent-sur-le-nouveau-parcours-de-carriere-des-dsi"],"footnotes":""},"categories":[683],"tags":[],"class_list":["post-20860","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-new-work-leadership","entry"],"wpml_language":"fr","wpml_translation_of":20425,"yoast_head":"\nLes points cl\u00e9s en r\u00e9sum\u00e9<\/h2>\n
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Ce que la nomination de Brian Rice illustre de mani\u00e8re exemplaire<\/h2>\n
Les trois axes de profil qui compteront vraiment en 2026<\/h2>\n
Ce qui renforce un profil de conseil en 2026<\/h3>\n
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Ce qui ne sera plus porteur en 2026<\/h3>\n
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Comment la r\u00e9alit\u00e9 DACH diff\u00e8re du mouvement am\u00e9ricain<\/h2>\n
Ce que les conseils de surveillance et les DSI doivent faire concr\u00e8tement maintenant<\/h2>\n
Un parcours de 18 mois vers un mandat de conseil de surveillance<\/h2>\n
Ce que le mouvement du T1 signifie structurellement pour 2027<\/h2>\n
Questions Fr\u00e9quentes<\/h2>\n
Qu’est-ce qui distingue Brian Rice des pr\u00e9c\u00e9dentes nominations tech dans les conseils d’administration am\u00e9ricains ?<\/strong><\/summary>\n
Combien de temps dure un processus typique de s\u00e9lection de conseil d’administration dans la r\u00e9gion DACH ?<\/strong><\/summary>\n
Quelle est la r\u00e9mun\u00e9ration habituelle pour les membres tech des conseils d’administration dans la r\u00e9gion DACH ?<\/strong><\/summary>\n
Est-il rentable pour les CIO de viser plusieurs mandats de conseil d’administration en parall\u00e8le ?<\/strong><\/summary>\n
Quels secteurs rechercheront particuli\u00e8rement activement des administrateurs tech en 2026 ?<\/strong><\/summary>\n
Quelle doit \u00eatre la visibilit\u00e9 publique d’un CIO pour figurer sur la liste des candidats ?<\/strong><\/summary>\n
Conseils de lecture de la r\u00e9daction<\/h2>\n
Plus du r\u00e9seau MBF Media<\/h2>\n
\u00c0 lire aussi<\/h3>\n
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