Deloitte: solo el 14 % cumple su objetivo de ahorro
Tobias Massow
Este artículo es una traducción automática mediante inteligencia artificial del original alemán. ...
Leer artículo
7 min de lectura
La deuda técnica no aparece en ningún balance, pero tiene un coste real para cada grupo. Según McKinsey, del 10 al 20 por ciento del presupuesto para nuevos productos se destina a eliminar lastres; en un tercio de los CIOs, incluso más. Quien deja esta deuda en manos del Engineering, trata una cuestión de capital como si fuera mantenimiento. En la ronda de presupuestos, debe situarse junto a las inversiones en productos, la estrategia de plataforma y el apetito de riesgo.
Lo más importante en resumen
- La deuda técnica es una cifra contable sin balance. Según McKinsey, alcanza de un quinto a dos quintos de todo el parque tecnológico y determina la velocidad con la que un grupo puede seguir construyendo algo nuevo.
- Un porcentaje genérico del presupuesto no basta. Destinar 15 por ciento a los lastres se esfuma. La amortización solo resulta eficaz cuando cada decisión de inversión contabiliza también la deuda.
- La decisión requiere tres roles. Un marco de amortización es una asignación de capital conjunta del CEO, el CFO y el CIO, no un presupuesto residual de IT.
Relacionado:Zero Trust requiere conocimiento de procesos/Lo que el consejo de supervisión debe exigir
Lo que la deuda técnica realmente cuesta al consejo de administración
La deuda técnica no es un problema de metáforas, sino libertad de decisión restringida. ¿Qué es la deuda técnica? Designa el esfuerzo acumulado que surge cuando los sistemas se construyen rápido en lugar de hacerlo de forma limpia: arquitecturas obsoletas, dependencias desatendidas, Workarounds que nunca se desmontaron. Como en un crédito, se devengan intereses, en forma de desarrollo más lento, mayor riesgo de fallo y un esfuerzo que nunca fluye hacia un valor nuevo.
Las cifras hacen tangible la magnitud. McKinsey la cuantifica en del 20 al 40 por ciento de todo el parque tecnológico, antes de amortizar. A la vez, de un décimo a un quinto del presupuesto para nuevos productos no fluye hacia lo nuevo, sino hacia la reparación de lo antiguo. En alrededor de un tercio de los CIOs consultados, esta proporción supera el 20 por ciento. Esto distorsiona cualquier planificación de crecimiento antes de que se decida la primera Roadmap.
20 a 40 %
del valor de todo el panorama tecnológico está, según McKinsey, inmerso en deuda técnica, antes incluso de amortizar.
Fuente: McKinsey Digital, Tech Debt
El reflejo de muchas empresas es tratar la deuda como un tema de Engineering. Justo aquí empieza el error. Si nadie en el consejo de administración conoce su magnitud, tampoco hay decisión sobre su amortización. Entonces crece de forma silenciosa, hasta que un proyecto se vuelve inesperadamente caro y nadie puede decir por qué.
En tres pasos de la intuición al control
La deuda técnica puede gestionarse cuando se traduce desde el diagnóstico del desarrollador a la lógica de inversión. Para ello bastan tres pasos que una dirección general puede exigir.
El tercer paso es el incómodo. Un proyecto puntual de limpieza fracasa porque la deuda vuelve a crecer inmediatamente. McKinsey traza la línea clara: entre el 15 y el 20 por ciento del presupuesto TI como partida separada no basta. La tendencia cambia solo cuando cada presupuestación muestra conjuntamente la nueva deuda y su amortización.
Lo que sostiene un marco de amortización y lo que lo frena
Un marco fijo para la reducción de la deuda técnica suena sencillo. En la práctica, decide su anclaje en el proceso trimestral y de inversión.
Lo que favorece
- Un indicador medible de deuda en el informe trimestral
- Un responsable designado a nivel C, no en el equipo
- La amortización como parte de cada inversión, no como proyecto extra
Lo que frena
- La reducción de deuda que solo ocurre en trimestres tranquilos
- Indicadores que nadie en el consejo directivo lee
- Una partida presupuestaria que desaparece ante el primer recorte
El mecanismo de frenado es el mismo en muchas empresas: la amortización cae primero cuando los presupuestos se ajustan, y solo reaparece cuando las hojas de ruta se desploman.
Quién decide al final
El error más frecuente consiste en pensar que la deuda técnica es una cuestión del CIO. El CIO puede cuantificarla, pero no amortizarla en solitario. Un marco de amortización es asignación de capital y necesita tanto al CFO como la prioridad del CEO. McKinsey nombra claramente el círculo: CEO, CFO y CIO juntos. El CIO aporta el mapa de deudas, el CFO el marco, el CEO la prioridad frente a todas las demás inversiones.
La ganancia es concreta. Donde la deuda técnica se gestiona activamente, los equipos de desarrollo ganan según McKinsey hasta un 50 % más de tiempo para trabajo que contribuye a los objetivos empresariales. Este tiempo es el verdadero rendimiento de la amortización. No se muestra en la propia reducción de deuda, sino en la velocidad con la que después surge lo nuevo. La pregunta sobre el mandato decide también aquí si del conocimiento se deriva un efecto.
Preguntas frecuentes
¿Qué es la deuda técnica?
El esfuerzo acumulado que surge cuando el software se construye rápido en lugar de hacerlo bien: arquitecturas obsoletas, dependencias descuidadas y soluciones provisionales sin eliminar. Como un préstamo, genera intereses continuos en forma de desarrollo más lento y mayor riesgo.
¿Cuál es la magnitud del problema en cifras?
Según McKinsey, alcanza entre una quinta parte y dos quintas partes de toda la cartera tecnológica antes de las amortizaciones. Además, se pierde entre una décima parte y una quinta parte del presupuesto de nuevos productos en limpiar problemas antiguos, e incluso más en un tercio de los CIO.
¿Por qué no basta con asignar un porcentaje fijo del presupuesto?
Porque un fondo apartado una vez no detiene la deuda, que sigue creciendo paralelamente. La amortización solo funciona si cada decisión de inversión registra también la deuda técnica que genera o reduce, en lugar de externalizarla a un proyecto especial.
¿Quién debería decidir sobre su reducción?
CEO, CFO y CIO conjuntamente. El CIO aporta el inventario y los costes financieros; el CFO, el marco económico; y el CEO, la prioridad frente a otras inversiones. Si queda relegado solo al área de TI, la amortización carece de consecuencias reales.
¿Qué aporta concretamente la gestión activa?
Donde se controla la deuda técnica, los equipos de desarrollo ganan hasta un 50 % más de tiempo para trabajar en objetivos de negocio, según McKinsey. Por tanto, el rendimiento se muestra menos en la propia reducción y más en la velocidad con la que después se crea nuevo contenido.
Más del MBF Media Netzwerk
Más para leer en Digital Chiefs
Digital ChiefsEspacios de datos: Donde la industria inteligente y la ciudad inteligente convergenDigital ChiefsCero confianza necesita conocimiento de procesos, no solo herramientasDigital ChiefsDesarrollo de nube y AI: la soberanía se convierte en obligación contractualFuente de la imagen: generada por IA (junio de 2026)