Les CIO luttent pour leur pertinence au sein du comité de direction

03.05.2026

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La Study sur le Leadership Technologique Mondial de Deloitte 2026 a interrogé 660 dirigeants technologiques à travers le monde – et a dressé un tableau peu flatteur : 41 % des leaders technologiques sont considérés, au sein de leurs entreprises, comme incapables de suivre le rythme du changement technologique. Parallèlement, la direction d’entreprise se retrouve de plus en plus remplie : 71 % des entreprises comptent cinq ou plus de leaders technologiques au niveau du conseil d’administration. Le résultat n’est pas une force, mais bien un problème de coordination.

Les points clés en bref

41 % des leaders technologiques sont considérés comme incapables de suivre le rythme. Selon l’étude Deloitte, les collègues du conseil d’administration et les PDG estiment que 41 % des CIO, CTO et CDO ne sont pas en mesure de suivre le rythme du changement technologique. Cette lacune se manifeste surtout dans la gouvernance de l’intelligence artificielle et dans la stratégie des plateformes.
71 % ont 5 ou plus de leaders technologiques au sein de la direction d’entreprise. La répartition de la responsabilité technologique entre plusieurs rôles (CIO, CTO, CDO, CISO, Chief AI Officer) crée des besoins de coordination. Sans une architecture claire des responsabilités, les rôles s’empêchent mutuellement.
Les entreprises pionnières croissent 2,5 fois plus vite. Deloitte identifie un groupe d’« entreprises pionnières en matière de leadership technologique » – des entreprises où le leadership technologique est profondément ancré dans l’organisation. Ces entreprises connaissent une croissance de chiffre d’affaires nettement plus rapide que la moyenne.
Le rôle du CIO évolue de manière fondamentale. De simple responsable de l’IT opérationnelle, il devient un orchestrateur pour les écosystèmes technologiques. Ceux qui pensent encore dans la logique de la gestion budgétaire et de l’infrastructure perdent en importance aux yeux de la direction d’entreprise.

Qu’est-ce que l’étude sur le Leadership Technologique Mondial de Deloitte 2026 ? L’étude est une enquête annuelle de Deloitte auprès des dirigeants technologiques au niveau C-Level et au sein de la haute direction. La version 2026 comprend 660 répondants issus d’Amérique du Nord, d’Europe et de l’Asie-Pacifique. L’accent est mis sur la manière dont le leadership technologique est organisé au sein des entreprises, sur ses évolutions – et sur ce qui distingue les entreprises performantes des autres.

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41 % – ce que cette proportion signifie vraiment

Cette proportion de 41 % n’est pas une critique adressée à des CIO individuels. Elle constitue un signal systémique. Deloitte ne questionne pas les leaders technologiques eux-mêmes – mais leurs collègues PDG et membres du conseil d’administration. Cette estimation provient des parties prenantes qui décident des investissements, des lignes de reporting et de l’influence.

Ce qui est véritablement considéré comme « incapable de suivre le rythme » : manque de clarté quant à ce que représente la gouvernance de l’intelligence artificielle au sein de l’entreprise, absence d’une position convaincante sur les décisions concernant les plateformes versus les solutions « best-of-breed », absence d’un rôle visible dans les évaluations de technologies lors des M&A. En somme, ceux qui ne parlent que de l’exploitation IT et de la gestion budgétaire perdent leur base de discussion avec le reste du conseil d’administration.

Dans les entreprises d’Allemagne, une problématique structurelle s’ajoute : historiquement, le rôle du CIO est davantage ancré dans la perspective des coûts et de l’exploitation que dans les entreprises anglo-saxonnes. Les petites et moyennes entreprises allemandes ont souvent développé le CIO à partir de la direction IT – avec toutes les forces de cette origine en termes de fiabilité et de conformité, mais sans la visibilité stratégique qui est attendue aujourd’hui.

Le problème de coordination de la C-suite complète

71 % des entreprises interrogées comptent cinq ou plus de leaders technologiques au niveau du conseil d’administration. CIO, CTO, CDO, CISO, Chief AI Officer – chaque rôle trouve son origine dans un besoin légitime de différenciation. Le problème ne réside pas dans la création de ces rôles, mais dans l’absence d’une architecture de responsabilités claire entre eux.

Points de friction typiques avec 5+ rôles technologiques dans la C-suite

Stratégie IA

CDO ou CTO ? Qui décide de la gouvernance de l’IA – et est-ce identique à celui qui décide de l’infrastructure IA ?

Architecture de plateforme

Le CIO construit une plateforme stable, le CTO développe de nouveaux produits dessus. Qui a le droit de veto sur les décisions d’architecture ?

Sécurité vs. Vitesse

Le CISO freine, le CTO accélère. Sans voies d’escalade claires, chaque décision revient au CEO.

Allocation budgétaire

Qui est responsable du budget pour l’infrastructure cloud lorsque le CIO, le CTO et le CISO ont tous des intérêts divergents ?

Deloitte appelle la solution « Architecture de leadership technologique » – un modèle explicite qui définit les responsabilités, les droits de décision et les voies d’escalade entre tous les rôles technologiques. Les « Vanguard du leadership technologique » dans l’étude ont formalisé cela. Selon Deloitte, les entreprises qui n’ont pas mis en place ce cadre perdent en moyenne 30 % de leur rapidité décisionnelle lors des initiatives technologiques.

Ce que font différemment les hauts-performants

Les « Vanguard du leadership technologique » – le quartile supérieur de l’étude – présentent trois caractéristiques communes :

Responsabilité axée sur les résultats plutôt que sur les fonctions. Les leaders technologiques dans les entreprises Vanguard ne sont pas responsables de l’informatique ou de la technologie, mais de résultats business mesurables. Le CIO est responsable de l’efficacité opérationnelle, le CDO de la croissance des revenus basée sur les données. La technologie est un moyen, pas une fin.

Relation active avec les dirigeants non-technologiques. Les CIO Vanguard passent significativement plus de temps avec le CFO, le CMO et le COO que la moyenne. Ils traduisent les options technologiques en décisions business – et non l’inverse.

Forums formels de leadership technologique. Réunions mensuelles ou trimestrielles de tous les leaders technologiques, avec des ordres du jour clairs et des procès-verbaux des décisions. Pas de coordination ad hoc via chat ou de rendez-vous informels – mais une gouvernance structurée.

Pour les CIO de la région DACH, la conséquence est la suivante : la question n’est pas de savoir si l’on comprend l’IA. La question est de savoir si l’on peut mener le dialogue à ce sujet avec le CEO et le CFO de manière à aboutir à une décision concrète – et non à une nouvelle task force.

Source : Étude mondiale de Deloitte sur le leadership technologique 2026, 660 répondants, publiée en mai 2026.

Foire aux questions

Combien de leaders technologiques occupent-ils typiquement des postes de direction (C-Level) dans les entreprises allemandes ?

Selon l’étude Deloitte, 71 % des entreprises interrogées dans le monde comptent cinq leaders technologiques ou plus au niveau du conseil d’administration. Dans les entreprises de la région DACH, la tendance est historiquement plus conservatrice : le CIO occupe le rôle principal, le CTO se trouve souvent dans les entreprises axées sur les produits, et le CDO dans les grands groupes. Au sein du DAX30, plus de 40 % disposent désormais d’au moins un rôle explicite de leadership en IA au sein du conseil d’administration ou directement sous sa supervision.

Que comprend Deloitte par « Architecture de Leadership Technologique » ?

Il s’agit d’une description formalisée des responsabilités, des droits de décision et des voies d’escalade entre tous les rôles de direction technologique. Ce n’est pas un organigramme, mais un accord définissant qui prend la décision finale sur quel sujet, qui est consulté et comment les conflits sont escaladés. Les entreprises pionnières ont documenté ce cadre et le révisent régulièrement.

Que peuvent faire concrètement les CIO pour ne pas faire partie des 41 % ?

Trois leviers ressortent de l’étude : Premièrement, organiser des briefings réguliers avec le CEO sur les options technologiques – non pas comme un rapport de statut, mais comme une base de décision. Deuxièmement, développer une position personnelle sur la gouvernance de l’IA au sein de leur propre entreprise, qui va au-delà du simple « nous évaluons encore ». Troisièmement, adopter des résultats commerciaux mesurables comme indicateurs clés de performance propres – efficacité opérationnelle, time-to-market pour les produits numériques, disponibilité des données pour les initiatives d’IA.

L’étude est-elle pertinente pour les PME ou seulement pour les grands groupes ?

Deloitte a principalement interrogé de grandes entreprises. Cependant, les schémas structurels – trop de rôles technologiques sans coordination, absence de responsabilité quant aux résultats commerciaux – se manifestent également dans les entreprises de taille moyenne à partir de 1 000 employés. Pour les PME, les enseignements de Deloitte doivent être lus davantage comme un signal d’alarme que comme un guide pratique.

Où peut-on consulter l’étude complète de Deloitte ?

L’étude complète Deloitte Global Technology Leadership Study 2026 est disponible sur deloitte.com/insights. Le téléchargement est gratuit, mais nécessite une inscription avec une adresse e-mail professionnelle. Pour des données spécifiques à la région DACH, Deloitte Allemagne propose des analyses régionales sur demande.

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