CSRD: Donde se rompe la cadena de datos de TI
Eva Mickler
5 Min. de lectura Los primeros test de CSRD para el ejercicio 2025 se firmarán en el segundo trimestre ...
Leer artículo
6 Min. de lectura
El estudio Deloitte Global Technology Leadership Study 2026 encuestó a 660 directivos de tecnología en todo el mundo y reveló una imagen poco alentadora: el 41% de los líderes tecnológicos consideran que, en sus empresas, no son capaces de mantenerse al día con el cambio tecnológico. Al mismo tiempo, la cúpula ejecutiva se ha llenado de personal: el 71% de las empresas cuenta con cinco o más líderes tecnológicos en el nivel de consejo de administración. El resultado no es fortaleza, sino un problema de coordinación.
Lo más importante en resumen
- El 41% de los líderes tecnológicos se considera incapaz de mantenerse al día. Según el estudio de Deloitte, los colegas del consejo de administración y los CEOs califican al 41% de los CIOs, CTOs y CDOs como incapaces de seguir el ritmo del cambio tecnológico. Esta brecha se abre especialmente en temas como la gobernanza de la IA y la estrategia de plataformas.
- El 71% de las empresas cuenta con 5 o más líderes tecnológicos en la cúpula ejecutiva. La distribución de las responsabilidades tecnológicas entre varios roles (CIO, CTO, CDO, CISO, Chief AI Officer) genera necesidades de coordinación. Sin una arquitectura clara de responsabilidades, los roles terminan bloqueándose mutuamente.
- Las empresas pioneras crecen 2,5 veces más rápido. Deloitte identifica un grupo de “Vanguardistas en liderazgo tecnológico” —empresas donde el liderazgo tecnológico está profundamente arraigado en la organización. Estas empresas crecen a un ritmo significativamente más rápido que la media en términos de volumen de ventas.
- El rol del CIO está cambiando de manera fundamental. De simple responsable de la gestión operativa de TI, el CIO se convierte en un orquestador de ecosistemas tecnológicos. Quienes aún piensan desde una lógica de gestión de presupuestos e infraestructura pierden relevancia en la percepción de la dirección empresarial.
¿Qué es el estudio Deloitte Global Technology Leadership Study 2026? Este estudio es una encuesta anual de Deloitte realizada entre directivos de tecnología en los niveles de C-Level y de alta gerencia. La edición de 2026 incluyó a 660 encuestados de Norteamérica, Europa y Asia-Pacífico. El foco principal: cómo se organiza el liderazgo tecnológico en las empresas, cómo está cambiando y qué diferencia a los líderes de alto rendimiento de los demás.
El 41% — lo que realmente significa esta cifra
La cifra del 41% no es una acusación contra los CIO individuales. Es una señal sistémica. Deloitte no pregunta a los propios líderes tecnológicos, sino a sus colegas CEOs y miembros del consejo de administración. La evaluación proviene de los stakeholders que toman decisiones sobre inversiones, líneas de reporting y influencia.
En qué consiste exactamente ser “incapaz de mantenerse al día”: falta de claridad sobre qué implica la gobernanza de la IA en la propia empresa, ausencia de un punto de vista convincente sobre las decisiones entre plataformas y opciones “best-of-breed”, o bien, ninguna función visible en las evaluaciones de tecnología durante M&A. En pocas palabras, quienes solo hablan de operaciones de TI y presupuestos pierden la base de conversación con el resto del consejo.
En las empresas de Alemania, Europa y otros países de la región, se agrega un problema estructural: el rol del CIO está históricamente más arraigado en la perspectiva de costos y operaciones que en las empresas anglosajonas. Los pequeños y medianos empresarios alemanes a menudo desarrollaron al CIO fuera de la dirección de TI —con todas las fortalezas de esa formación en cuanto a confiabilidad y cumplimiento, pero sin la visibilidad estratégica que hoy se espera.
El problema de coordinación de la C-suite completa
El 71% de las empresas encuestadas cuenta con cinco o más líderes tecnológicos en el nivel del consejo de administración. CIO, CTO, CDO, CISO, Chief AI Officer: cada rol tiene su origen en una necesidad legítima de diferenciación. El problema no surge al crear estos roles, sino ante la falta de una arquitectura de responsabilidades entre ellos.
Puntos típicos de fricción con 5+ roles tecnológicos en la C-suite
Estrategia de IA
¿CDO o CTO? ¿Quién decide sobre la gobernanza de la IA — y es lo mismo que quien decide sobre la infraestructura de IA?
Arquitectura de plataformas
El CIO construye plataformas estables, mientras que el CTO desarrolla nuevos productos sobre ellas. ¿Quién tiene poder de veto en las decisiones de arquitectura?
Seguridad frente a velocidad
El CISO frena, el CTO acelera. Sin canales claros de escalada, cualquier decisión termina en manos del CEO.
Asignación del presupuesto
¿Quién es el responsable del presupuesto para la infraestructura en la nube cuando el CIO, el CTO y el CISO tienen todos intereses diferentes?
Deloitte llama a la solución «Arquitectura de Liderazgo Tecnológico» — un modelo explícito que define las responsabilidades, los derechos de decisión y los canales de escalada entre todos los roles tecnológicos. Las «Vanguardias de Liderazgo Tecnológico» en el estudio han formalizado esto. Según Deloitte, las empresas que no lo han hecho pierden, en promedio, el 30% de su velocidad de toma de decisiones en iniciativas tecnológicas.
Qué hacen diferente las empresas de alto rendimiento
Las «Vanguardias de Liderazgo Tecnológico» — el cuartil superior en el estudio — comparten tres características comunes:
Responsabilidad por resultados en lugar de responsabilidad funcional. Los líderes tecnológicos en las empresas vanguardistas no son responsables de TI ni de tecnología, sino de resultados empresariales medibles. El CIO es responsable de la eficiencia operativa, el CDO del crecimiento de ingresos impulsado por datos. La tecnología es un medio, no un fin.
Relación activa con los directivos no tecnológicos. Los CIO vanguardistas dedican significativamente más tiempo a reunirse con el CFO, el CMO y el COO que el promedio. Traducen las opciones tecnológicas en decisiones de negocio — no al revés.
Foros formalizados de liderazgo tecnológico. Reuniones mensuales o trimestrales de todos los líderes tecnológicos con agendas claras y actas de decisiones. No coordinación ad hoc a través de chats ni encuentros informales — sino gobernanza estructurada.
Para los CIO de la región DACH, la consecuencia es: la cuestión no es si se entiende la IA. La cuestión es si se puede mantener la conversación sobre ello con el CEO y el CFO de tal manera que al final se tome una decisión — y no se forme otra task force.
Fuente: Estudio Global de Liderazgo Tecnológico de Deloitte 2026, 660 encuestados, publicado en mayo de 2026.
Preguntas frecuentes
¿Cuántos líderes tecnológicos hay típicamente en el nivel C de las empresas alemanas?
Según un estudio de Deloitte, el 71% de las empresas encuestadas a nivel mundial tienen cinco o más líderes tecnológicos a nivel de junta directiva. En las empresas de la región DACH, la tendencia ha sido históricamente más conservadora: el CIO como rol principal, el CTO a menudo en empresas impulsadas por productos y el CDO en grandes corporaciones. En el DAX30, actualmente más del 40% tiene al menos un rol explícito de liderazgo en IA en la junta directiva o directamente bajo ella.
¿Qué entiende Deloitte por «Arquitectura de Liderazgo Tecnológico»?
Una descripción formalizada de las responsabilidades, derechos de decisión y vías de escalado entre todos los roles de liderazgo tecnológico. No es un organigrama, sino un acuerdo sobre quién toma la decisión final en cada tema, quién es consultado y cómo se escalan los conflictos. Las empresas vanguardistas lo tienen documentado y lo revisan regularmente.
¿Qué pueden hacer concretamente los CIO para no pertenecer al 41%?
Tres palancas del estudio: Primero, briefings regulares con el CEO sobre opciones tecnológicas, no como informe de estado sino como base para la toma de decisiones. Segundo, desarrollar una postura personal sobre la gobernanza de la IA en la propia empresa que vaya más allá de «todavía estamos evaluando». Tercero, asumir resultados empresariales medibles como indicadores propios: eficiencia operativa, time-to-market para productos digitales y disponibilidad de datos para iniciativas de IA.
¿Es relevante el estudio para las pymes o solo para las grandes corporaciones?
Deloitte encuestó principalmente a grandes empresas. Sin embargo, los patrones estructurales —demasiados roles tecnológicos sin coordinación, falta de responsabilidad sobre los resultados empresariales— también se observan en medianas empresas a partir de 1.000 empleados. Las conclusiones de Deloitte deben leerse más como una señal de advertencia para las pymes que como una guía práctica.
¿Dónde está disponible el estudio completo de Deloitte?
El Estudio Global de Liderazgo Tecnológico de Deloitte 2026 completo está disponible en deloitte.com/insights. La descarga es gratuita, pero requiere registrarse con un correo electrónico corporativo. Para datos específicos de la región DACH, Deloitte Alemania ofrece análisis regionales bajo petición.
Más de la red MBF Media
mybusinessfuture
Foto: Pexels
Fuente imagen de portada: Pexels / Diana ✨ (px:5499573)