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Angelika Beierlein
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El 89 % de todas las empresas sigue trabajando con jerarquías funcionales, estructuras matriciales o modelos clásicos por unidades de negocio. Al mismo tiempo, las organizaciones que cuentan con equipos de producto y de plataforma entregan sus funcionalidades 2,5 veces más rápido y reducen sus costes de TI un 60 %. La brecha entre la antigua estructura y la nueva capacidad de rendimiento se convertirá en 2026 en un riesgo estratégico.
En resumen
- El 89 % utiliza estructuras obsoletas: según el informe McKinsey State of Organizations 2026, las jerarquías funcionales, la gestión matricial y los modelos por unidades de negocio siguen dominando el panorama de TI.
- Los equipos de producto y de plataforma ofrecen resultados medibles: las organizaciones cloud-native logran un 60 % menos de costes de TI y una velocidad de despliegue 2,5 veces mayor frente a las estructuras tradicionales.
- Gartner exige una reestructuración: en Predicts 2026, Gartner recomienda explícitamente a los CIO reestructurar sus modelos operativos de TI para materializar el valor de la IA.
- La tasa de éxito en rediseños aumenta: el 63 % de las transformaciones de modelos operativos alcanzan sus objetivos; hace diez años, este porcentaje era solo del 21 % (McKinsey).
- Pérdida de rentabilidad del 20 al 30 % debido a la falta de alineación entre estrategia y modelo operativo, especialmente en mercados volátiles.
Por qué la antigua organización de TI ya no funciona
La mayoría de los departamentos de TI en las empresas de DACH han evolucionado históricamente: los departamentos de negocio solicitan proyectos y la TI los ejecuta. Los requisitos atraviesan comités, los presupuestos se asignan anualmente y el éxito se mide por el cumplimiento de plazos, no por el impacto empresarial. Este modelo funcionaba mientras la tecnología era un factor de coste. En 2026, la tecnología es el principal impulsor de creación de valor.
La McKinsey Global Tech Agenda 2026 evidencia claramente esta ruptura: entre 600 directivos tecnológicos y ejecutivos encuestados, el 50 % planea incrementar sus presupuestos tecnológicos en 2026 en más del 4 %. Al mismo tiempo, la IA ha desplazado tanto a la ciberseguridad como a la modernización de infraestructuras como primera prioridad de inversión. Quien destine estos fondos a estructuras antiguas, los desperdiciará.
Fuente: McKinsey State of Organizations, 2025
El modelo de producto y plataforma: qué hacen distinto los mejores performers
McKinsey describe así el modelo objetivo: los equipos tecnológicos se organizan en torno a productos digitales orientados al usuario final y a las plataformas subyacentes que los posibilitan. En lugar de proyectos con inicio y fin, existen equipos permanentes con responsabilidad clara sobre un producto digital o un componente de plataforma.
Los datos son inequívocos. Entre los mejores performers de la encuesta de McKinsey, casi el 50 % afirma que los equipos de negocio y de tecnología elaboran conjunta e iterativamente sus planes estratégicos. En el promedio de todos los encuestados, este valor es del 29 % – casi el doble que en la encuesta anterior. La tendencia es clara, pero la mayoría sigue rezagada.
Concretamente, esto significa que un CIO, que organice su equipo según el principio de producto-plataforma necesitará menos coordinación entre los departamentos de negocio y TI. El equipo de producto comprende el contexto empresarial porque los expertos de negocio están integrados de forma permanente. Los equipos de plataforma garantizan que la infraestructura compartida – datos, modelos de IA, APIs – esté disponible para todos los productos.
La organización agente: la siguiente etapa evolutiva de McKinsey
Quien crea que los equipos de producto representan la última etapa subestima la dinámica del cambio. En 2026, McKinsey presentó el concepto de organización agente: organizaciones en las que personas y agentes de IA – virtuales y físicos – colaboran a gran escala. No como experimento en una unidad de innovación, sino como modelo operativo.
Las cifras que lo respaldan son impresionantes: según McKinsey, las organizaciones centradas en la IA logran un 20 al 40 % menos de costes operativos y márgenes EBITDA del 12 al 14 % puntos porcentuales superiores. Y una de cada cuatro altas direcciones espera que los agentes de IA actúen a corto plazo como miembros autónomos de los equipos.
Para los consejos de administración, esto implica: la cuestión ya no es si los agentes de IA se integrarán en el modelo operativo, sino con qué rapidez. Las organizaciones que aún luchan hoy con la transición de una organización por proyectos a una por productos difícilmente conseguirán dar el salto a una organización integrada con IA.
«Los CIO deben reestructurar sus modelos operativos de TI para materializar el valor de la IA. La organización actual no está diseñada para escalar iniciativas de IA».
Gartner, Predicts 2026: CIOs Must Restructure Their IT Operating Models to Capture AI Value
Comprobación de la realidad en DACH: por qué la reestructuración resulta especialmente difícil aquí
Alemania representa el 24,5 % de los ingresos europeos derivados de la transformación digital. El dinero fluye – pero ¿a qué estructuras? La práctica revela tres bloqueos típicos en la región DACH:
En primer lugar: la codeterminación y los comités de empresa. El cambio de equipos funcionales a unidades de producto transversales afecta descripciones de puestos, líneas de informes y, con frecuencia, acuerdos colectivos. Lo que en conglomerados estadounidenses se implementa en trimestres, requiere en Alemania meses de negociación.
En segundo lugar: las arquitecturas ERP históricamente consolidadas. Bosch Digital gestiona más de 50 sistemas ERP y 80 subsistemas a través de más de 300 entidades jurídicas en más de 100 países. Quien quiera introducir equipos de plataforma debe abordar simultáneamente estas deudas técnicas; de lo contrario, los nuevos equipos carecerán de la plataforma sobre la que construir.
En tercer lugar: la escasez de talento en dirección técnica. Según McKinsey, los mejores performers contratan directivos técnicos casi al doble de ritmo: el 37 % frente al 19 % en las empresas promedio. En las pymes alemanas, estos perfiles suelen faltar por completo.
Cinco pasos hacia el modelo operativo digital
La buena noticia: la tasa de éxito de las transformaciones de modelos operativos se ha triplicado. Hoy el 63 % alcanza sus objetivos – hace una década, era solo del 21 %. La diferencia radica en la metodología.
1. Identificar flujos de valor, no dibujar organigramas. ¿Qué productos digitales y plataformas generan valor empresarial? Estos flujos de valor definen la estructura de los equipos, no la lógica departamental histórica.
2. Gobernanza antes que estructura. McKinsey recomienda crear primero una estructura de gobernanza que alinee la organización tecnológica con las prioridades estratégicas. Sin derechos claros de decisión y mecanismos de priorización, toda reorganización fracasará.
3. Equipos de plataforma como fundamento. La capa de plataforma – datos, modelos de IA, sistemas de toma de decisiones – debe existir como unidad organizativa independiente. McKinsey la denomina Intelligence Layer: una capa unificada de datos, modelos de IA y sistemas de toma de decisiones que todos los equipos de producto utilizan.
4. Involucrar a un Financial Manager. Los mejores performers incorporan más Financial Managers para garantizar que las inversiones tecnológicas generen un ROI medible. La vinculación entre el presupuesto de TI y el impacto empresarial no es un «buen tener», sino una obligación del consejo de administración.
5. Reestructurar de forma iterativa, no mediante un Big Bang. La transición de una organización funcional a una por productos rara vez tiene éxito en un solo paso. Se deben definir áreas piloto, acumular experiencias y luego escalar. Las pérdidas de rentabilidad del 20 al 30 % derivadas de una mala alineación entre modelo operativo y estrategia surgen principalmente cuando la reestructuración se lleva a cabo a medias.
Qué debe decidir ahora el consejo de administración
La pregunta dirigida al consejo de administración no es técnica, sino organizativa: ¿queremos un departamento de TI que ejecute pedidos, o una organización tecnológica que genere valor empresarial? Lo primero es más barato de implantar, pero supone una pérdida de rentabilidad del 20 al 30 %. Lo segundo exige una reestructuración, pero ofrece resultados demostrablemente superiores.
Gartner lo formula con claridad: los CIO deben reestructurar sus modelos operativos para materializar el valor de la IA. Quien en 2026 siga pensando en proyectos y no en productos, perderá el tren hacia la organización agente – y, con él, la próxima etapa de competitividad.
Conclusión
El modelo operativo digital no es una iniciativa de TI, sino una decisión del consejo de administración. La evidencia es inequívoca: los equipos de producto y plataforma entregan más rápido, a menor coste y con mayor impacto empresarial. La siguiente etapa evolutiva – la integración de agentes de IA como miembros del equipo – ya está a la puerta. Los CIO que no emprendan ahora la reestructuración privarán a su empresa del acceso a una mejora de productividad que McKinsey cuantifica entre el 20 y el 40 %. La alternativa es mantener el statu quo. Y este cuesta un 20 al 30 % de la rentabilidad.
Preguntas frecuentes
¿Qué es un modelo operativo digital?
Un modelo operativo digital describe cómo estructura una empresa su organización tecnológica para generar valor empresarial. En esencia, se trata del cambio de una entrega de TI basada en proyectos a equipos permanentes de producto y plataforma, que asumen responsabilidad de extremo a extremo sobre productos digitales.
¿Por qué una transformación ágil no es suficiente?
Los métodos ágiles modifican la forma de trabajar dentro de los equipos. Un modelo operativo digital transforma la propia estructura organizativa: líneas de informes, asignación de presupuestos, derechos de decisión y colaboración entre negocio y TI. Sin una reestructuración profunda, la agilidad queda atrapada al nivel de los equipos.
¿Cuánto tiempo dura la transformación al modelo de producto-plataforma?
Normalmente entre 18 y 36 meses para una transformación completa. McKinsey recomienda un enfoque iterativo: definir un área piloto, establecer la gobernanza y luego escalar progresivamente. En la región DACH, la codeterminación alarga el proceso entre seis y doce meses.
¿Qué papel desempeña el CFO en el modelo operativo digital?
Un papel central. Según McKinsey, los mejores performers incorporan específicamente Financial Managers para vincular las inversiones tecnológicas a un ROI medible. El CFO debe comprender que el presupuesto de TI no se distribuye por centros de coste, sino por flujos de valor – y que las inversiones en plataformas se amortizan a través de múltiples productos.
¿Qué es la organización agente?
Un concepto acuñado por McKinsey en 2026 para designar organizaciones en las que personas y agentes de IA colaboran a gran escala. En este contexto, los agentes de IA no asumen únicamente tareas aisladas, sino que actúan como miembros autónomos de los equipos dentro de los flujos de trabajo. Su condición previa es un modelo operativo que establezca como unidades organizativas los sistemas de toma de decisiones basados en datos y las plataformas de IA.
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