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SAP a nommé Philipp Herzig Chief AI Officer en janvier 2024 – il rend compte directement au PDG Christian Klein. Siemens, quant à lui, a recruté en juillet 2025 Vasi Philomin, ancien cadre d’AWS, afin de déployer l’intelligence artificielle industrielle à grande échelle. Selon Wharton, 60 % des grandes entreprises américaines disposent déjà d’un CAIO ou d’une fonction équivalente. Mais le MIT Sloan met en garde : « Avez-vous vraiment besoin d’un Chief AI Officer ? » La réponse est moins tranchée que ne le suggèrent les offres d’emploi. L’Allemagne n’a pas besoin d’une nouvelle abréviation dans son organigramme. Elle a besoin d’une réponse claire à la question suivante : qui est responsable ?

L’essentiel

Le bilan chiffré : Combien de CAIO existent réellement ?

Les chiffres relatifs à l’adoption du poste de CAIO divergent fortement – et c’est précisément là que réside la première prise de conscience. Le Rapport d’adoption de l’IA Wharton/GBK 2025 (800 entreprises américaines, d’au moins 1 000 employés) indique un taux de 60 %. IBM, quant à lui, mesure 26 % au niveau mondial (contre 11 % deux ans plus tôt). Gartner prévoyait, en octobre 2024, que 35 % des grandes entreprises auraient un CAIO d’ici la fin 2025.

L’étude Wharton fournit l’explication de cette divergence : « Dans de nombreux cas, il s’agit d’une responsabilité supplémentaire confiée à un cadre dirigeant existant, et non d’un nouveau poste doté d’un effectif dédié. » Le CTO, désormais également chargé de l’IA, est comptabilisé comme CAIO. Le CDO, qui pilote un projet IA, est aussi comptabilisé comme CAIO. La vraie question n’est pas de savoir combien d’entreprises ont un CAIO, mais combien d’entre elles ont installé, au niveau C-suite, une personne dédiée, à plein temps, pleinement responsable de l’IA. Ce chiffre est nettement inférieur à 60 %.

Pour le marché allemand, aucune donnée comparable n’est disponible. Ce que l’on sait : selon Bitkom 2025, seuls 36 % des entreprises allemandes utilisent activement l’IA. 53 % d’entre elles citent l’incertitude juridique et le manque de compétences comme principaux freins. Pour la plupart des PME allemandes, un CAIO n’est ni structurellement ni financièrement pertinent. La question est donc : pour qui l’est-il ?

Sources : Rapport d’adoption de l’IA Wharton 2025, Étude IBM IBV CDO 2025, Radar IA BCG, janvier 2025

SAP et Siemens : Deux modèles allemands

SAP a nommé en janvier 2024 le Dr. Philipp Herzig Chief Artificial Intelligence Officer – avec un rapport direct au PDG Christian Klein. Les responsabilités de Herzig couvrent l’ensemble de la chaîne de valeur de SAP Business AI : de la conception produit et de la recherche à la mise en œuvre client. Il coordonne l’intégration transversale de l’IA dans l’ensemble du portefeuille SAP. En 2025, Herzig a en outre assumé le rôle de CTO mondial. CAIO et CTO réunis en une seule personne – cela montre que SAP ne considère pas l’IA comme un projet ponctuel, mais comme un élément central de sa stratégie technologique.

Siemens a choisi une autre voie : en juillet 2025, le groupe a recruté Vasi Philomin chez AWS, où il était vice-président chargé de l’IA générative et co-responsable d’Amazon Bedrock. Son titre chez Siemens : Executive Vice President et Head of Data and Artificial Intelligence – aucun titre formel de « CAIO », mais bien une fonction dédiée, à plein temps, de direction de l’IA au niveau des cadres supérieurs. Il rend compte à Peter Koerte (CTO et CSO du comité de direction de Siemens) et doit développer un modèle fondamental industriel destiné aux clients de Siemens. Le recrutement d’un cadre d’AWS signale clairement l’ambition : Siemens ne veut pas développer l’IA en interne, mais opérer au même niveau que les hyperscalers.

La Deutsche Telekom suit une approche décentralisée sans CAIO dédié : lignes directrices propres sur l’IA depuis 2018, stratégie de « fabrique IA » pour l’Europe et gouvernance IA comme thème de comité. Bosch ne dispose pas non plus de CAIO au niveau du comité de direction. Ces deux entreprises montrent que renoncer à un titre CAIO ne signifie pas automatiquement une absence de leadership IA – mais cela rend plus difficile la réponse à la question de la responsabilité.

Pourquoi ce poste peut avoir du sens : Trois arguments

Argument 1 : Le déficit de déploiement à grande échelle. Le McKinsey State of AI 2025 (enquête menée auprès d’environ 1 500 organisations) montre que 88 % des entreprises utilisent régulièrement l’IA, et 79 % utilisent l’IA générative. Toutefois, seulement un tiers a déployé l’IA à l’échelle de l’entreprise. Le levier décisif est la refonte des flux de travail – or, seuls 21 % des entreprises utilisant l’IA générative ont également repensé leurs workflows. Cela ne se produit presque jamais sans un moteur dédié, car cela exige une collaboration transversale, au-delà des frontières départementales. Selon McKinsey, la responsabilité du CEO en matière de gouvernance de l’IA générative est celle qui corrèle le plus fortement avec l’impact sur l’EBIT ; 30 % des organisations désignent directement le CEO comme responsable – soit le double de l’année précédente. Or, les PDG ne disposent ni du temps ni des compétences techniques nécessaires pour piloter l’IA au quotidien. Un CAIO comble précisément ce vide.

Argument 2 : La formule 70-20-10. BCG (janvier 2025, enquête menée auprès de 2 400 cadres dirigeants) propose une formule claire : une mise en œuvre réussie de l’IA dépend à 70 % des personnes, des processus et de la culture, à 20 % des données et de la technologie, et à 10 % des algorithmes. Seulement 25 % des entreprises tirent une valeur mesurable de leurs investissements en IA, bien que 75 % d’entre elles classent l’IA parmi leurs trois priorités stratégiques. La transformation culturelle, identifiée par BCG comme le levier à 70 %, nécessite une personne responsable. Selon BCG (septembre 2025), les entreprises leaders en IA affichent un doublement de leur croissance du chiffre d’affaires et 40 % d’économies supplémentaires par rapport aux entreprises en retard sur l’IA.

Argument 3 : La pression réglementaire. Le Règlement IA de l’UE impose une responsabilité au niveau du conseil d’administration. Depuis février 2025, l’obligation de littératie IA (article 4) est entrée en vigueur : toute personne travaillant avec des systèmes d’IA doit disposer de compétences suffisantes. À partir d’août 2026, les obligations complètes s’appliqueront aux systèmes à haut risque : surveillance, journalisation, gestion des risques et supervision humaine devront être prouvées. Les conseils d’administration sont soumis à des obligations de loyauté – ignorer délibérément la conformité IA expose à une responsabilité personnelle. Un CAIO instaure la responsabilité claire exigée par le Règlement IA, sans que celui-ci ne l’exige explicitement.

Pourquoi ce poste peut nuire : Les contre-arguments

Le MIT Sloan Management Review a publié en août 2024 la position la plus nuancée sur ce sujet. Ses arguments centraux : les rôles transversaux, tels que celui du CAIO, sont notoirement difficiles à exercer et génèrent des conflits au sein de la C-suite avec le CIO, le CTO, le COO et le CDO. Des recherches montrent que plusieurs rôles de direction technologique parallèles nuisent à la clarté des responsabilités. Le problème du « bouillon d’initiales » est bien réel : les employés ignorent souvent précisément ce que font ces fonctions.

S’y ajoute le « problème du marteau et du clou » : un CAIO a tendance à voir l’IA comme la solution à tous les problèmes, plutôt que de résoudre les problèmes avec l’outil le mieux adapté. Et dès que l’IA est acceptée comme partie intégrante du mode de travail, la nécessité d’un CAIO diminue. Le MIT Sloan recommande donc de ne pas envisager le CAIO comme une fonction permanente, mais comme un agent de transformation temporaire doté d’un point de sortie clairement défini.

Google et Microsoft fournissent la preuve pratique : les deux entreprises poursuivent une stratégie « IA d’abord », mais n’ont nommé aucun CAIO. À la place, elles ont intégré l’IA comme élément central dans les mandats existants au niveau C-suite. Pour les entreprises dont l’IA constitue le cœur de métier (groupes technologiques, plateformes), cela fonctionne. Pour les entreprises industrielles, qui utilisent l’IA comme outil, la situation est différente – la transformation IA y requiert souvent un moteur dédié, car les cadres dirigeants existants sont déjà submergés par la migration vers le cloud, la substitution des systèmes hérités et le manque de personnel qualifié.

Cinq modèles : Lequel convient à quelle entreprise ?

Modèle 1 : CAIO dédié (modèle SAP). Fonction C-level à plein temps avec rapport direct au PDG. Pertinent pour les entreprises dont l’IA constitue le produit phare ou dont la transformation du modèle économique est portée par l’IA. Coût : rémunération totale comprise entre 300 000 et 700 000 euros dans le cadre des entreprises du DAX. Risque : création de silos si la délimitation avec le CTO et le CDO n’est pas clairement définie.

Modèle 2 : CAIO/CTO hybride (SAP 2025). Philipp Herzig cumule désormais les deux fonctions chez SAP. Avantage : pas de cloisonnement entre technologie et IA. Risque : surcharge si les deux mandats exigent un engagement réel à plein temps. Adapté aux entreprises où stratégie technologique et stratégie IA convergent naturellement.

Modèle 3 : Centre d’excellence IA (modèle Deutsche Bank). Une équipe centrale spécialisée en IA agit comme prestataire de services interne. Selon les analyses, les centres d’excellence IA bien structurés sont 2,6 fois plus susceptibles de déployer l’IA à l’échelle de l’entreprise. Toutefois, ils deviennent souvent un goulot d’étranglement – le problème réside dans la conception de leur gouvernance. Adapté aux grandes organisations comportant de nombreux domaines métiers souhaitant déployer l’IA de façon décentralisée.

Modèle 4 : Comité IA au niveau du conseil d’administration. Un comité dédié du conseil d’administration ou du comité de direction supervise la stratégie et la conformité en matière d’IA. Crée une responsabilité sans créer de nouvelle fonction C-level ni de nouveaux coûts salariaux. Adapté aux entreprises de taille moyenne souhaitant répondre aux exigences réglementaires du Règlement IA sans supporter le budget d’un CAIO.

Modèle 5 : Gouvernance IA décentralisée (modèle Google/Microsoft). Pas de CAIO, mais l’IA est intégrée comme composante essentielle de tous les mandats C-level. Fonctionne dans les entreprises où l’IA fait partie intégrante du cœur de métier. Plus difficile dans les entreprises où l’IA peine encore à s’imposer de façon transformatrice – sans moteur dédié, l’impulsion nécessaire au déploiement à grande échelle fait souvent défaut.

Ce que les comités de direction allemands doivent décider dès maintenant

Premièrement : Répondre clairement à la question de la responsabilité. Le Règlement IA de l’UE ne prescrit pas de fonction spécifique, mais exige une responsabilité explicite. Qui, au sein du comité de direction, est responsable de la conformité IA ? Qui approuve les mesures de gestion des risques ? Qui surveille la mise en œuvre ? Si la réponse est « le CTO s’en occupe », la responsabilité n’est pas suffisamment claire. Le Reboot exige des responsabilités clairement définies, pas des compétences partagées.

Deuxièmement : Choisir le bon modèle. Pour les grands groupes du DAX dont l’IA constitue la stratégie centrale : CAIO dédié ou modèle hybride. Pour les entreprises de taille moyenne supérieure (500 à 5 000 employés) : comité IA ou centre d’excellence IA. Pour les PME : attribuer la question de la responsabilité directement au dirigeant général et faire appel à des experts externes. Il n’existe pas de modèle universel – mais il existe une exigence minimale : quelqu’un doit être clairement désigné comme responsable.

Troisièmement : Garantir la compétence IA au sein du conseil d’administration. McKinsey montre que la responsabilité du PDG en matière de gouvernance IA est celle qui corrèle le plus fortement avec l’impact sur l’EBIT. Mais le conseil d’administration doit pouvoir évaluer les décisions IA prises par le comité de direction. Si personne au sein du conseil d’administration ne comprend ce qu’est un modèle fondamental ou pourquoi la surveillance des biais est essentielle, la supervision se réduit à une formalité. L’obligation de littératie IA du Règlement IA s’applique, par analogie, également aux instances de contrôle.

Quatrièmement : Concevoir le CAIO comme une fonction de transformation, non comme une position permanente. Le MIT Sloan a raison : dès que l’IA est ancrée comme composante normale du mode de travail, il n’est plus nécessaire d’avoir un chef dédié à l’IA. Le CAIO est un agent de transformation doté d’une mission claire : intégrer l’IA dans les processus, les produits et la culture. Une fois cet objectif atteint, la fonction peut être absorbée par le CTO ou le COO. SAP l’a justement fait : Herzig est désormais CAIO et CTO en une seule personne. La transformation a absorbé la fonction.

La question des talents demeure le plus grand défi : selon McKinsey, 46 % des entreprises citent le manque de compétences IA comme le principal frein à un développement plus rapide de l’IA. Les parcours professionnels des CAIO proviennent de deux directions : le domaine technologique (ingénierie ML/IA + leadership produit, comme Herzig chez SAP) ou le domaine business (stratégie + numérisation + analyse de données, souvent avec un passé de CDO). Des écoles de commerce internationales telles que Chicago Booth, Cornell et Carnegie Mellon proposent déjà des programmes de certification CAIO explicites. Pour le marché allemand, cela signifie : la prochaine génération de dirigeants IA sera formée à l’étranger si les institutions allemandes ne suivent pas. Il s’agit d’un enjeu de compétitivité territoriale, pas d’un simple problème RH.

Questions fréquentes

Pour aller plus loin

• Gouvernance IA au sein du comité de direction : entre innovation et régulation
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Source de l’image : Pexels / Matheus Bertelli (px:8386440)