Services de sécurité managés : le RSSI n’est pas seul responsable
Benedikt Langer
8 Min. de lecture Dans de nombreuses entreprises, le CISO est perçu comme le responsable de la sécurité. ...
Lire l'article
6 min. Temps de lecture
Pendant des années, le CIO a vendu les budgets IT avec une vision de transformation. Cela ne fonctionne plus. Après plusieurs cycles de projets numériques coûteux et de rendements décevants en matière d’IA, les directeurs et les CFOs exigent aujourd’hui quelque chose de différent : la viabilité. Ce n’est pas la roadmap la plus ambitieuse qui gagne le budget, mais celle qui est soutenue par les arguments les plus solides. 57 % des CIO sont sous pression en termes de productivité, 52 % sous pression en termes de coûts. La slide ne suffit plus.
Les points clés en bref
- La viabilité l’emporte sur la vision. Les directeurs interrogent le budget IT, au lieu de se contenter de donner leur accord aux propositions technologiques.
- La pression est double. 57 % des CIO doivent augmenter la productivité, tandis que 52 % doivent réduire les coûts.
- La souveraineté devient un critère de sourcing. Ceux qui contrôlent activement les risques géographiques obtiennent souvent de meilleurs résultats, mais seule une minorité y parvient.
Connexes :Qui répond en cas d’échec de l’agent IA ? / Comment le marché des capitaux évalue la gouvernance de l’IA
Ce qui a changé par rapport au directoire
Qu’est-ce que la Value Realization ? La Value Realization, ou valorisation, désigne la preuve que l’investissement a réellement apporté le bénéfice promis. Dans le contexte informatique, cela signifie que ce n’est pas le projet qui est considéré comme un succès, mais plutôt l’amélioration mesurable qu’il engendre dans l’activité commerciale. C’est précisément cette preuve que les directeurs exigent désormais de manière systématique.
Le changement est fondamental. Pendant des années, il était courant que le CIO présente une stratégie numérique, et que le directoire l’approuve, car personne ne voulait rater le train. Cette époque est révolue. Après plusieurs vagues d’investissements élevés dont les rendements sont restés à la traîne par rapport aux promesses faites, et après des projets pilotes en IA qui ont rarement généré de valeur ajoutée productive, les directeurs et les CFOs posent aujourd’hui des questions plus difficiles. Ils ne répondent plus seulement aux propositions, ils examinent l’organisation IT.
Ceci change la donne dans les discussions sur le budget. Le budget n’est plus mesuré en termes d’ambition, mais en termes de logique décisionnelle et de résultats prouvés. Un CIO qui argumente avec des visions d’avenir perd face à celui qui montre quelle mesure concrète a été atteinte grâce à chaque dépense. La viabilité est le nouveau mot d’ordre, et elle est plus inconfortable que toute vision.
57 %
les CIO sont sous pression pour augmenter la productivité, tandis que 52 % sont également sous pression pour réduire les coûts. L’obligation de prioriser ces deux objectifs simultanément est une réalité.
Source : Analyses de l’agenda CIO 2026
Pourquoi la vision seule ne suffit plus
La raison en est à chercher dans l’expérience des dernières années. De nombreuses entreprises ont investi dans des migrations vers le cloud et des initiatives d’intelligence artificielle, dont les bénéfices n’ont pas toujours été aussi probants que prévu dans les business cases initiaux. Le conseil d’administration a désormais compris qu’une présentation convaincante et un résultat mesurable sont deux choses bien distinctes. Cette leçon a marqué les esprits et transforme désormais chaque discussion ultérieure.
Pour le DSI, cela ne représente pas une menace, mais plutôt une clarification. Ceux qui livrent déjà des résultats profitent de ce tournant où ce sont les résultats, et non la rhétorique, qui comptent. La difficulté concerne surtout ceux dont les budgets étaient jusque-là justifiés par l’urgence ou par la peur d’un retard. Leur argumentaire est désormais épuisé. Le réflexe « manquer le train » ne fonctionne plus lorsque le conseil demande quelles retombées concrètes a généré le dernier risque d’échec évité.
Un argument éculé
- Budget basé sur la vision et l’urgence
- La clôture du projet comme synonyme de succès
- Le risque de rater le prochain coup comme levier de pression
Un argument solide
- Budget fondé sur des indicateurs mesurables
- Une ligne budgétaire dédiée à la réalisation de valeur
- Une gestion active des risques géopolitiques dans le sourcing
Ce que la défendabilité exige concrètement
La première étape consiste à créer une ligne budgétaire spécifique pour la gestion du changement et la réalisation de valeur. Celui qui finance uniquement le projet sans s’assurer que le travail effectué produise réellement des résultats se retrouve régulièrement avec un projet coûteux mais sans le retour attendu. Budgétiser explicitement la réalisation de valeur constitue un signal fort adressé au conseil d’administration : le DSI a bel et bien compris la différence entre dépense et impact.
La deuxième étape concerne la souveraineté dans le choix des fournisseurs. Les tensions géopolitiques et les exigences liées à la souveraineté modifient profondément les critères d’approvisionnement. Qui maîtrise activement les risques géopolitiques – en adoptant un mix de fournisseurs régionaux et en renforçant le support local – obtient des performances nettement supérieures. Les analyses montrent que la probabilité d’atteindre ou même de dépasser les attentes est ainsi augmentée d’environ 50 %. Pourtant, aujourd’hui, seulement un quart environ des DSI appliquent cette approche. C’est là un levier concret et défendable, capable à la fois de réduire les risques et d’améliorer les performances.
Une vision suscite l’applaudissement lors d’une réunion. Une mesure objective ayant clairement progressé remporte le budget de l’année suivante.
La troisième étape relève d’une posture, et non d’une méthode. Le DSI engage activement le dialogue sur la valeur IT avec le PDG et le directeur financier, plutôt que d’attendre qu’ils posent la question. Celui qui prend l’initiative de demander quelle investissement a généré quel bénéfice tangible contrôle la discussion. En revanche, celui qui attend que le CFO pose la question répondra nécessairement sur la défensive. La défendabilité commence précisément par oser poser la question inconfortable avant qu’elle ne soit formulée.
Foire aux questions
Pourquoi une vision IT ne suffit-elle plus pour obtenir un budget ?
Parce que plusieurs années d’investissements élevés dans le numérique et l’IA n’ont souvent pas tenu leurs promesses de rendement. Les conseils d’administration et les directeurs financiers (CFO) évaluent désormais l’organisation IT sur la base de résultats avérés plutôt que de propositions. Le budget s’obtient par une logique décisionnelle, non par l’ambition.
Que signifie concrètement la défendabilité ?
La preuve qu’une dépense a fait bouger un indicateur clé précis. Cela inclut une ligne budgétaire dédiée à la réalisation de la valeur, un sourcing activement piloté et la volonté de démontrer ouvertement son propre bénéfice.
Quel est le lien entre souveraineté et défendabilité ?
Une gestion active des risques géopolitiques dans le sourcing réduit les risques et améliore mesurablement la performance. Les CIO qui adoptent cette approche dépassent plus souvent les attentes. C’est donc un levier qui peut être justifié objectivement devant le conseil d’administration.
La pression accrue est-elle néfaste pour l’IT ?
Pas nécessairement. Ceux qui livrent des résultats profitent du fait que les résultats comptent désormais. La situation devient difficile uniquement pour les budgets qui étaient jusqu’à présent sécurisés par l’urgence plutôt que par l’impact.
Comment le CIO doit-il mener la discussion ?
De manière proactive et en premier. Celui qui demande lui-même quel investissement a généré quel bénéfice prouvé maîtrise la discussion avec le CEO et le CFO. Celui qui attend que la question vienne de l’extérieur répond de manière défensive.
Plus d’articles du réseau MBF Media
mybusinessfuture
securitytoday
Source de l’image : générée par IA (mai 2026)