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La percepción de los riesgos geopolíticos en la cadena de suministro ha dado un vuelco en 2026. El 74 por ciento de los responsables de logística citan la geopolítica como el mayor riesgo para la cadena de suministro, frente al 33 por ciento en 2024. Al mismo tiempo, solo el 5 por ciento se siente plenamente preparado para la próxima disrupción. Para los CIO que en 2026 toman decisiones sobre presupuestos de digitalización, carteras de proveedores y plataformas de datos, estas son dos cifras que deben incorporarse a la planificación de forma muy distinta a como se hacía un año atrás. La brecha entre el riesgo identificado y la preparación percibida no es nueva, pero pocas veces ha sido tan pronunciada.

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Qué dicen realmente esos 74 por ciento y qué no

¿Qué es la resiliencia de la cadena de suministro? La resiliencia de la cadena de suministro se refiere a la capacidad de una red de aprovisionamiento para absorber perturbaciones y restablecer rápidamente su operación. En la interpretación de 2026, el concepto va más allá de la mera redundancia: la antifragilidad implica que, tras una perturbación, la red se encuentre en un estado mejor que antes, porque ha aprendido. La condición para ello ya no es más almacén, sino mayor visibilidad de datos, decisiones más rápidas y relaciones sólidas con proveedores más allá de los socios contractuales directos.

La cifra del 74 por ciento del último monitor sectorial es, ante todo, un dato de percepción. Mide cómo los responsables de logística y cadena de suministro evalúan el panorama de amenazas, no cuántas perturbaciones tienen realmente su origen en la geopolítica. La diferencia es clave, porque los datos de percepción impulsan el comportamiento en la planificación, aunque no siempre estén respaldados por incidentes reales. Para el CIO, esto significa que su dirección alineará presupuestos y decisiones de arquitectura con esta percepción, independientemente de si ya era la misma en el último trimestre o no.

El salto del 33 al 74 por ciento en solo dos años es significativo, sobre todo, porque se produce de manera uniforme en todos los sectores y regiones. No se trata, por tanto, de un sector concreto que reaccione ante una disrupción específica, sino de un cambio de mentalidad generalizado en la gestión. Esto aumenta la probabilidad de que la resiliencia geopolítica se aborde en los consejos de administración y en las conversaciones con el CFO como un tema estándar, y no como un punto excepcional. Para los proyectos de TI, esto implica que la visibilidad de la cadena de suministro y la planificación de escenarios pasen a formar parte de la arquitectura central, y no de un módulo de riesgo independiente.

No todo lo que aparece en los registros de riesgos bajo la etiqueta de «geopolítica» es originariamente geopolítico. Gran parte de este cambio de percepción se debe a efectos en cascada de segundo y tercer nivel: un régimen de sanciones afecta a un fabricante de semiconductores, que a su vez impacta en un proveedor de automoción, que finalmente repercute en la propia línea de producción. La causa primaria rara vez es un conflicto geopolítico directo en la propia red, sino una concatenación cuyo origen se encuentra a tres o cuatro niveles de distancia. Quien se tome en serio esos 74 por ciento necesita visibilidad más allá del Tier 1, abarcando también esos niveles.

La antifragilidad como objetivo operativo y no como buzzword

El término antifragilidad se utiliza en muchas presentaciones de gestión en 2026 sin que quede claro qué implica operativamente. Para los CIO, vale la pena reducir la definición a tres capacidades concretas y técnicamente medibles. En primer lugar, la visibilidad multi-nivel, es decir, la capacidad de ver pedidos, capacidades de producción y riesgos no solo en los proveedores directos, sino también en sus proveedores y en los siguientes niveles. En segundo lugar, la velocidad de escenarios, medida como el tiempo transcurrido desde la detección de una señal hasta la implementación de una decisión alternativa. En tercer lugar, la densidad de aprendizaje, es decir, cómo se integran sistemáticamente las lecciones aprendidas de una perturbación en la red, en lugar de quedar archivadas en la carpeta del último informe de respuesta a incidentes.

La base tecnológica para esto no es tan nueva como parece. La mayoría de los componentes existen desde hace cinco a diez años: suites de SCM con integración de proveedores, plataformas de datos con streaming de eventos y modelos de machine learning para forecasting. Lo que cambia en 2026 es la seriedad en su uso. Quien hoy opera un SAP IBP u Oracle Fusion SCM y no utiliza activamente los módulos de colaboración con proveedores, pierde la opción de visibilidad en el segundo nivel y, con ello, el requisito esencial para la antifragilidad. Así, en 2026 el debate ya no gira tanto en torno a las herramientas, sino a su uso disciplinado.

La regionalización es la segunda respuesta concreta. Las empresas construyen redes intraregionales paralelas para reducir la exposición a rutas de tránsito individuales. Desde la perspectiva de TI, esto implica una reestructuración significativa: los sistemas de gestión de almacenes se replican, la gestión de transporte debe orquestar flotas multirregionales y los datos maestros requieren definiciones consistentes entre regiones. Sin embargo, existe un trade-off: la regionalización reduce el riesgo de tránsito, pero aumenta los costes, la huella de CO₂ y la carga de inventario. Quien solo regionaliza a medias asume los costes sin obtener la resiliencia completa.

No se puede obviar el aspecto regulatorio en estas consideraciones. DORA y NIS2 afectan directamente a la ciberseguridad de los sistemas de cadena de suministro. El EU Digital Product Passport, el Reglamento de la UE sobre deforestación y la Ley de Prevención del Trabajo Forzoso Uigur exigen pruebas a lo largo de los distintos niveles de proveedores. Estos requisitos suelen acabar en la mesa del CIO, aunque la responsabilidad formal recaiga en compras, cumplimiento o sostenibilidad. La base de datos que permite mantener registros jurídicamente sólidos debe ser construida y gestionada por alguien. En 2026, está claro que esa tarea recae en el CIO y su equipo.

Tres decisiones para el portfolio del CIO en 2026

La primera decisión concierne al peso presupuestario. En muchos portfolios de CIO, la IT de cadena de suministro es una partida entre muchas, que históricamente ha quedado por detrás de CRM, ERP y plataformas de colaboración. Bajo la percepción del 74 por ciento, esto cambia. Una proporción mayor de la inversión total en IT debería fluir explícitamente hacia la resiliencia de la cadena de suministro. No solo en módulos SCM clásicos, sino en plataformas de datos, integración de proveedores y herramientas de escenarios. Quien no ajuste la ponderación interna en 2026 recibirá del CFO, al año siguiente, la pregunta de por qué la mayor categoría de riesgo no es visible en el presupuesto.

La segunda decisión concierne a la consolidación de proveedores. Muchas empresas han operado durante los últimos cinco años con una combinación de grandes suites SCM, plataformas especializadas de visibilidad e iniciativas internas de data lake. Eso tiene sentido en cada caso particular, pero acumulado conduce a fracturas de datos, mantenimiento duplicado de datos maestros y métricas de riesgo inconsistentes. 2026 es un buen momento para una revisión estructurada de proveedores que no esté impulsada principalmente por costes, sino que plantee la pregunta de qué plataforma debe actuar como backbone de datos para la visibilidad de la cadena de suministro. La respuesta rara vez es un stack de un único proveedor, pero debería estar clara por dominio de datos.

«La diferencia entre resiliente y frágil en la cadena de suministro raramente es una cuestión de tecnología. Es una cuestión de si la organización toma decisiones sobre datos de nivel 2 incluso cuando resultan incómodas. El 5 por ciento que se siente preparado no dispone de una herramienta mejor, sino de una práctica de toma de decisiones más madura.» Tobias Massow, Editor de Digital Chiefs

La tercera decisión concierne al perfil de competencias del propio equipo. Los proyectos de visibilidad de la cadena de suministro rara vez fracasan por falta de herramientas y frecuentemente por falta de competencia en datos maestros y de referencia, arquitectura de integración y traducción regulatoria. Quien hoy cuenta con un equipo de analistas de negocio e implementadores SCM clásicos no logrará construir correctamente los proyectos de 2026. La demanda de ingenieros de datos de cadena de suministro y arquitectos de integración con experiencia en supply chain es elevada, y el mercado es escaso. Los CIOs deberían clarificar en los próximos dos trimestres qué competencias se desarrollan internamente y cuáles se contratan externamente. Esta decisión debe tomarse antes de la próxima perturbación importante, no después.

Estas tres decisiones suenan como temas estándar de CIO, pero el orden es relevante. Sin una ponderación presupuestaria clara, la revisión de proveedores se queda en papel mojado. Sin revisión de proveedores, el desarrollo de competencias no encuentra un hogar en ninguna plataforma. Y sin desarrollo de competencias, el incremento presupuestario no se traduce en resiliencia operativa. Los CIOs que en 2026 sean tomados en serio en el C-level son los que no se saltan este orden y también saben explicar la conexión ante el consejo de supervisión.

Lo que deliberadamente no figura en esta lista es un nuevo programa de transformación con estructura propia. La mayoría de las organizaciones ya tienen dos o tres programas activos con relevancia para la cadena de suministro. Añadir un cuarto programa genera en la mayoría de los casos fricción en lugar de velocidad. Es más sensato incorporar el requisito de resiliencia en los programas en curso y mejorar la coordinación entre ellos. Eso es menos espectacular que un programa de resiliencia con su propio comité de dirección, pero resulta más efectivo.

Un último punto concierne a la comunicación hacia el consejo de supervisión. En muchas empresas alemanas y europeas, el tema de la cadena de suministro será debatido en 2026 por primera vez a nivel de consejo de supervisión, no solo en la gestión operativa. Los CIOs que preparen estas conversaciones deberían tener siempre a mano dos cifras: la proporción de sistemas IT con conexión directa a la visibilidad de la cadena de suministro. Y el tiempo que requiere hoy una respuesta de escenario desde la disponibilidad de datos hasta la decisión operativa. Ambas son métricas que pueden evolucionar en comparación interanual y se comprenden bien en el consejo de supervisión. Quien no pueda medirlo, todavía no ha interiorizado la discusión del 74 por ciento. La preparación de estas dos métricas para la próxima reunión del consejo de supervisión es el punto de entrada más pequeño posible en la agenda de resiliencia de 2026, y aporta al CIO de inmediato una posición de interlocución más clara en la alta dirección, independientemente de cuán amplio sea el resto del programa al final. Ese es el punto en que el mero dato de percepción se convierte en trabajo de liderazgo medible.

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