Si la inteligencia artificial construye sus propios sucesores
Bernhard Liebl
5 min de lectura Más del 80 % del código en el desarrollo propio de Anthropic ya lo escribe la propia ...
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La cadena de suministro ha ascendido, en el plazo de un año, del puesto 13 al Top 5 de las agendas de los consejos de administración. Al mismo tiempo, solo el 30 % de los consejeros tiene una comprensión profunda de los riesgos de la cadena de suministro de su empresa. Y tan solo el 25 % debate este tema de forma estructurada. La brecha más grande en la gobernanza empresarial no se encuentra en el balance, sino en la cadena de suministro.
En resumen
- Del puesto 13 al Top 5: Las interrupciones en la cadena de suministro subieron drásticamente en las agendas de los consejos de administración de empresas estadounidenses en el transcurso de un año (NACD, 2025).
- Solo el 30 % comprende los riesgos: Menos de un tercio de los consejos tienen una comprensión profunda de los riesgos de la cadena de suministro (McKinsey, 2024).
- El 60 % dispone de visibilidad en el nivel Tier-1: La transparencia respecto a los proveedores directos mejora, pero desciende desde hace dos años en los niveles Tier-2 y posteriores (McKinsey, 2024).
- Solo el 29 % está preparado para el futuro: Menos de un tercio de las organizaciones de cadena de suministro han desarrollado las capacidades necesarias para hacer frente a los retos futuros (Gartner, 2025).
- El 74 % considera la resiliencia como impulsora del crecimiento: Tres de cada cuatro líderes empresariales ven la resiliencia de la cadena de suministro no como un coste, sino como una ventaja estratégica (WEF/Kearney, 2026).
La paradoja del consejo: atención sin comprensión
La encuesta de la NACD a más de 200 miembros de consejos de administración de empresas cotizadas revela un cambio notable: en el segundo trimestre de 2024, las interrupciones en la cadena de suministro ocupaban aún el puesto 13 en las agendas de los consejos. Un año después, en el segundo trimestre de 2025, el tema figura entre los cinco primeros. Este ascenso de ocho puestos se debe directamente a la escalada arancelaria y a las tensiones geopolíticas.
Pero atención no equivale a competencia. La Global Supply Chain Leader Survey de McKinsey 2024 (88 líderes de cadena de suministro encuestados) pone de manifiesto esta brecha: solo el 30 % de los encuestados afirma que sus consejos poseen una comprensión profunda de los riesgos de la cadena de suministro. Tan solo el 25 % dispone de procesos formales para debatir regularmente este tema a nivel C-suite. La mayoría reacciona de forma ad hoc ante las crisis, en lugar de prevenirlas de manera estructurada.
Fuente: McKinsey Global Supply Chain Leader Survey, 2024
La trampa del nivel Tier-1: visibilidad con fecha de caducidad
El 60 % de las empresas ya dispone actualmente de una visibilidad exhaustiva sobre sus proveedores del nivel Tier-1. Se trata de un incremento de 10 puntos porcentuales en dos años consecutivos (McKinsey, 2024). A primera vista, un avance.
A segunda vista, un problema: en los niveles Tier-2 y posteriores, la visibilidad ha disminuido durante los últimos dos años. El 45 % de las empresas carece totalmente de transparencia en su cadena de suministro upstream o no va más allá de sus proveedores directos. El Business Continuity Institute estima que tan solo el 17,1 % de las organizaciones han cartografiado a sus proveedores más allá del nivel Tier-3.
La regulación exige más: la CSRD, la CSDDD y la Ley alemana de diligencia debida en las cadenas de suministro exigen transparencia hasta los niveles subcontratados. La realidad operativa no la ofrece. Para los consejos de administración, esto significa: la brecha de cumplimiento se amplía, no porque los requisitos sean nuevos, sino porque la visibilidad no evoluciona al mismo ritmo.
Qué priorizan realmente los consejos
La encuesta de la NACD de 2025 muestra en qué aspectos centran su atención los consejos respecto a la cadena de suministro: el 58 % se enfoca en la gestión de las exposiciones de la cadena de suministro, y el 56 % en el fortalecimiento de la resiliencia. La gestión regulatoria y de cumplimiento aparece en tercer lugar, con el 42 %. La ciberseguridad de la cadena de suministro y la estrategia de proveedores se sitúan ambas en el 26 %.
Llama la atención lo que falta: la digitalización y las inversiones tecnológicas no figuran entre las prioridades principales. Esto es problemático, pues Gartner advierte que, para 2028, el 60 % de todas las iniciativas de digitalización de la cadena de suministro no generarán el valor añadido prometido. La causa principal: inversiones insuficientes en aprendizaje y desarrollo. La encuesta realizada a 579 profesionales de la cadena de suministro (octubre de 2024) muestra que la tecnología sin el correspondiente desarrollo de competencias genera shelfware, no resultados.
El 74 % de los líderes empresariales considera la resiliencia un impulsor del crecimiento, no un factor de coste. Las escaladas arancelarias redirigieron, en 2025, más de 400 000 millones de dólares estadounidenses de flujos comerciales globales.WEF/Kearney, Global Value Chains Outlook, enero de 2026
La reinvención del COO: del optimizador de costes al arquitecto de la resiliencia
El papel del COO experimenta una reinvención. Según McKinsey, la proporción de COOs en grandes empresas había caído, hasta 2018, a un mínimo histórico del 32 %. Desde entonces, vuelve a aumentar y se acerca al nivel de la década de 2000. Pero el rol ha cambiado fundamentalmente: del optimizador táctico de costes se convierte en el arquitecto estratégico de la resiliencia, responsable de la transformación digital, la resiliencia de la cadena de suministro y la coordinación corporativa.
El mayor cuello de botella es, sin embargo, el talento: el 90 % de los líderes de cadena de suministro encuestados por McKinsey afirma que a sus empresas les falta el talento y las competencias necesarios para alcanzar sus objetivos de digitalización. No se trata de una debilidad operativa, sino de una brecha estratégica visible directamente en el nivel C-suite.
Solo el 29 % está preparado
La encuesta de Gartner entre 579 profesionales de la cadena de suministro (publicada en febrero de 2025) aporta la cifra más desalentadora: solo el 29 % de las organizaciones de cadena de suministro ha desarrollado al menos tres de las cinco capacidades críticas para el futuro. Los cinco criterios son: agilidad, resiliencia, regionalización, ecosistemas integrados y estrategia corporativa.
El Top 25 Supply Chain Ranking de Gartner 2025 muestra qué hacen distinto los mejores: Schneider Electric lidera por tercera vez consecutiva, reconocida por la integración de la inteligencia artificial en la planificación, el control flexible de la producción y la vinculación estratégica de la sostenibilidad con los objetivos empresariales. NVIDIA ha ascendido claramente y ocupa ahora el segundo puesto. Las tres tendencias macro de este grupo de élite son: IA agente para la toma de decisiones autónoma, operaciones autónomas para la orquestación simultánea de múltiples procesos y gestión del agua (Water Stewardship) como cuestión de resiliencia.
La CSRD obliga a situar la cadena de suministro en la agenda estratégica
La obligación de informar según la CSRD afecta a aproximadamente 50 000 empresas de la UE y exige una doble materialidad: ¿cómo influyen los temas de sostenibilidad en las finanzas de la empresa y cómo afecta la empresa a las personas y al medio ambiente? Para la cadena de suministro, esto implica transparencia en el ámbito Scope-3, es decir, la contabilización completa de las emisiones indirectas a lo largo de toda la cadena de valor.
La propuesta de paquete legislativo de la UE de febrero de 2025 podría reducir el alcance de la CSRD. Las modificaciones definitivas se esperan para el primer o segundo trimestre de 2026. Paradójicamente, la incertidumbre regulatoria incrementa la atención del consejo: la incertidumbre en materia de cumplimiento resulta más cara que el cumplimiento mismo. Harvard Law califica la situación actual como un entorno regulatorio complejo que exige de forma imperativa una gobernanza del consejo, no como una opción (Harvard Law, marzo de 2026).
Qué deben hacer ahora los consejos de administración
Establecer la cadena de suministro como un punto permanente en la agenda estratégica: Solo el 25 % dispone de procesos formales. El otro 75 % reacciona ante las crisis en lugar de prevenirlas. Las revisiones trimestrales de la cadena de suministro con el COO y el CSCO deben incluirse obligatoriamente en el calendario del consejo.
Construir visibilidad más allá del nivel Tier-1: El 60 % de visibilidad en el nivel Tier-1 no es suficiente ni para el cumplimiento normativo ni para la gestión de riesgos. Plataformas digitales como Resilinc, Everstream Analytics o IntegrityNext permiten visualizar cadenas de suministro hasta el nivel Tier-3.
Talento antes que tecnología: El 90 % de las empresas carece del talento necesario para una cadena de suministro digital. Gartner advierte que el 60 % de las iniciativas de digitalización fracasarán sin el correspondiente desarrollo de competencias. Primero hay que desarrollar a las personas, luego introducir los sistemas.
Enmarcar la resiliencia como estrategia de crecimiento: El 74 % de los líderes empresariales ve la resiliencia como impulsora del crecimiento (WEF/Kearney, 2026). Quien venda la resiliencia únicamente como una prima de seguro obtendrá presupuesto. Quien la posicione como ventaja competitiva obtendrá prioridad estratégica.
Conclusión
La cadena de suministro ya ha llegado a la agenda estratégica, pero aún no ha alcanzado la comprensión del nivel C-suite. Las cifras son inequívocas: quinto puesto en la agenda, pero solo el 30 % de comprensión. El 60 % de visibilidad en el nivel Tier-1, pero una transparencia decreciente en los niveles inferiores. El 74 % ve la resiliencia como impulsora del crecimiento, pero solo el 29 % ha desarrollado las competencias necesarias. Para los COOs y los CIOs, esto significa: la atención del consejo ya está presente. Ahora debe seguirle la competencia.
Preguntas frecuentes
¿Por qué la cadena de suministro ha aparecido de repente tan arriba en la agenda estratégica?
Tres factores: las tensiones geopolíticas (aranceles estadounidenses, tensiones con China), la presión regulatoria (CSRD, CSDDD) y la experiencia acumulada de interrupciones repetidas desde 2020. La encuesta de la NACD muestra un salto del puesto 13 al Top 5 en el transcurso de un año.
¿Qué significa visibilidad en el nivel Tier-1 frente a la visibilidad en el nivel Tier-2?
Los proveedores del nivel Tier-1 son los proveedores directos de una empresa. Los del nivel Tier-2 son los proveedores de los proveedores. El 60 % de las empresas conoce bien a sus proveedores del nivel Tier-1, pero solo el 17 % dispone de visibilidad más allá del nivel Tier-3. Precisamente ahí es donde surgen la mayoría de los riesgos.
¿Cuál es el coste de la falta de transparencia en la cadena de suministro?
El 30 % de todas las interrupciones en la cadena de suministro cuesta a las empresas más de 5 millones de dólares estadounidenses por evento; el 16 % supera los 10 millones (RapidRatings, 2025). Además, hay daños reputacionales y sanciones regulatorias derivadas de incumplimientos de la CSRD.
¿Necesita cada empresa un Chief Supply Chain Officer?
No necesariamente como una posición independiente en el nivel C-suite, pero la función debe estar representada a ese nivel. McKinsey demuestra que las empresas con la cadena de suministro en el nivel ejecutivo obtienen resultados significativamente mejores. El rol del COO evoluciona progresivamente en esta dirección.
¿Cuáles son las cinco capacidades críticas de la cadena de suministro según Gartner?
Agilidad (adaptación rápida a los cambios), resiliencia (capacidad de resistir perturbaciones), regionalización (redes locales en lugar de dependencia global), ecosistemas integrados (ecosistemas de socios interconectados) y estrategia corporativa (la cadena de suministro como estrategia corporativa, no como silo aislado).
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