Lieferketten-Transparenz: COOs sichern die Zukunftsfähigkeit

Das Wichtigste in Kürze

Von Platz 13 auf Top 5: Supply Chain Disruption stieg innerhalb eines Jahres auf den Board-Agenden von US-Unternehmen dramatisch an (NACD, 2025).
Nur 30 Prozent verstehen die Risiken: Weniger als ein Drittel der Boards hat ein tiefes Verständnis von Supply-Chain-Risiken (McKinsey, 2024).
60 Prozent Tier-1-Sichtbarkeit: Die Transparenz über direkte Lieferanten verbessert sich, aber bei Tier 2 und tiefer sinkt sie seit zwei Jahren (McKinsey, 2024).
Nur 29 Prozent zukunftsfähig: Weniger als ein Drittel der Supply-Chain-Organisationen haben die noetigen Fähigkeiten für kuenftige Herausforderungen aufgebaut (Gartner, 2025).
74 Prozent sehen Resilienz als Wachstumstreiber: Drei von vier Business Leaders betrachten Supply Chain Resilience nicht als Kosten, sondern als strategischen Vorteil (WEF/Kearney, 2026).

Das Board-Paradox: Aufmerksamkeit ohne Verständnis
Die NACD-Befragung von über 200 Public Company Directors zeigt eine bemerkenswerte Verschiebung: Supply Chain Disruption stand im zweiten Quartal 2024 noch auf Platz 13 der Board-Agenden. Ein Jahr später, Q2 2025, war das Thema unter den Top 5. Der Aufstieg um acht Plätze ist direkt auf Tarifeskalationen und geopolitische Verwerfungen zurückzufuehren.
Aber Aufmerksamkeit ist nicht gleich Kompetenz. McKinseys Global Supply Chain Leader Survey 2024 (88 befragte Supply Chain Leaders) offenbart die Kluft: Nur 30 Prozent der Befragten berichten, dass ihre Boards ein tiefes Verständnis von Supply-Chain-Risiken haben. Nur 25 Prozent haben formale Prozesse, um das Thema regelmäßig auf C-Level zu diskutieren. Die Mehrheit reagiert ad hoc auf Krisen, statt strukturiert vorzusorgen.

Board-Verständnis für Supply-Chain-Risiken
30 %
der Boards haben tiefes Verständnis (McKinsey, 2024)

Quelle: McKinsey Global Supply Chain Leader Survey, 2024

Die Tier-1-Falle: Sichtbarkeit mit Verfallsdatum
60 Prozent der Unternehmen haben mittlerweile umfassende Sichtbarkeit über ihre Tier-1-Lieferanten. Das ist ein Plus von 10 Prozentpunkten in zwei aufeinanderfolgenden Jahren (McKinsey, 2024). Auf den ersten Blick ein Fortschritt.
Auf den zweiten Blick ein Problem: Bei Tier 2 und tiefer sinkt die Sichtbarkeit seit zwei Jahren. 45 Prozent der Unternehmen haben entweder keine Transparenz in ihre upstream Supply Chain oder kommen nicht über ihre direkten Lieferanten hinaus. Das Business Continuity Institute beziffert den Anteil der Organisationen, die ihre Lieferanten über Tier 3 hinaus kartiert haben, auf nur 17,1 Prozent.
Die Regulierung verlangt mehr: CSRD, CSDDD und das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz fordern Transparenz weit in die Sub-Tiers. Die operative Realität liefert sie nicht. Für Vorstände bedeutet das: Die Compliance-Lücke wächst, nicht weil die Anforderungen neu wären, sondern weil die Sichtbarkeit nicht Schritt hält.

Was Boards wirklich priorisieren
Die NACD-Erhebung 2025 zeigt, worauf sich Boards beim Thema Supply Chain konzentrieren: 58 Prozent fokussieren sich auf das Management von Supply Chain Exposures, 56 Prozent auf die Stärkung der Resilienz. Regulatory und Compliance Management folgt mit 42 Prozent. Supply Chain Cybersecurity und Supplier Strategy liegen bei jeweils 26 Prozent.
Auffaellig ist, was fehlt: Digitalisierung und Technologie-Investitionen tauchen nicht in den Top-Prioritäten auf. Das ist problematisch, denn Gartner warnt: Bis 2028 werden 60 Prozent aller Supply-Chain-Digitalisierungsinitiativen keinen versprochenen Mehrwert liefern. Der Hauptgrund: unzureichende Investitionen in Learning und Development. Die Befragung von 579 Supply Chain Practitioners (Oktober 2024) zeigt: Technologie ohne Kompetenzaufbau produziert Shelfware, keine Ergebnisse.

74 Prozent der Business Leaders betrachten Resilienz als Wachstumstreiber, nicht als Kostenfaktor. Tarifeskalationen haben 2025 über 344 Milliarden Euro an globalen Handelsstroemen umgeleitet.WEF/Kearney, Global Value Chains Outlook, Januar 2026

Die COO-Renaissance: Vom Kostenoptimierer zum Resilience Architect
Die COO-Rolle erlebt eine Wiedergeburt. Laut McKinsey war der COO-Anteil in Grossunternehmen bis 2018 auf ein Allzeittief von 32 Prozent gefallen. Seitdem steigt er wieder und naehert sich dem Niveau der 2000er Jahre. Aber die Rolle hat sich fundamental verändert: Aus dem taktischen Kostenoptimierer wird der strategische Resilience Architect, verantwortlich für digitale Transformation, Lieferketten-Resilienz und unternehmensweite Koordination.
Das Talent-Problem ist dabei der größte Engpass: 90 Prozent der Supply Chain Leaders in McKinseys Erhebung sagen, ihren Unternehmen fehle das noetige Talent und die Fähigkeiten, um ihre Digitalisierungsziele zu erreichen. Das ist keine operative Schwaeche, das ist eine strategische Lücke, die direkt auf C-Level sichtbar wird.

Nur 29 Prozent sind vorbereitet
Gartners Survey unter 579 Supply Chain Professionals (publiziert Februar 2025) liefert die ernuechterndste Zahl: Nur 29 Prozent der Supply-Chain-Organisationen haben mindestens drei der fuenf kritischen Zukunftsfähigkeiten aufgebaut. Die fuenf Kriterien: Agility, Resilience, Regionalization, Integrated Ecosystems und Enterprise-wide Strategy.
Das Gartner Top 25 Supply Chain Ranking 2025 zeigt, was die Besten anders machen: Schneider Electric führt zum dritten Mal in Folge, ausgezeichnet für die Integration von KI in die Planung, flexible Produktionssteuerung und die strategische Verknuepfung von Nachhaltigkeit mit Unternehmenszielen. NVIDIA stieg deutlich auf und belegt Platz 2. Die drei Makrotrends der Spitzengruppe: Agentic AI für autonome Entscheidungsfindung, Autonomous Operations für die Orchestrierung mehrerer Prozesse gleichzeitig und Water Stewardship als Resilienzfrage.

CSRD zwingt Supply Chain auf die strategische Agenda
Die CSRD-Berichtspflicht betrifft rund 50.000 EU-Unternehmen und verlangt doppelte Materialitaet: Wie beeinflussen Nachhaltigkeitsthemen die Finanzen des Unternehmens und wie beeinflusst das Unternehmen Menschen und Umwelt? Für die Lieferkette bedeutet das Scope-3-Transparenz, also die vollstaendige Erfassung indirekter Emissionen entlang der gesamten Wertschoepfungskette.
Der EU-Omnibus-Vorschlag vom Februar 2025 könnte den CSRD-Scope reduzieren. Die finalen Änderungen werden Q1/Q2 2026 erwartet. Paradoxerweise erhoeht die regulatorische Unsicherheit die Board-Aufmerksamkeit: Compliance-Unsicherheit ist teurer als Compliance. Harvard Law bewertet die aktuelle Lage als ein komplexes regulatorisches Umfeld, das Board-Governance zwingend erfordert, nicht optional macht (Harvard Law, März 2026).

Was Vorstände jetzt tun sollten
Supply Chain als permanenten strategische Agendapunkt etablieren: Nur 25 Prozent haben formale Prozesse. Die anderen 75 Prozent reagieren auf Krisen statt vorzusorgen. Quartalsweise Supply-Chain-Reviews mit dem COO und CSCO gehoeren in den Board-Kalender.
Visibility über Tier 1 hinaus aufbauen: 60 Prozent Tier-1-Sichtbarkeit reicht nicht für Compliance und nicht für Risikomanagement. Digitale Plattformen wie Resilinc, Everstream Analytics oder IntegrityNext machen Lieferketten bis Tier 3 transparent.
Talent vor Technologie: 90 Prozent der Unternehmen fehlt das Talent für digitale Supply Chain. Gartner warnt, dass 60 Prozent der Digitalisierungsinitiativen ohne Kompetenzaufbau scheitern. Zuerst Menschen entwickeln, dann Systeme einfuehren.
Resilienz als Wachstumsstrategie framen: 74 Prozent der Business Leaders sehen Resilienz als Growth Driver (WEF/Kearney, 2026). Wer Resilienz nur als Versicherungspraemie verkauft, bekommt Budget. Wer sie als Wettbewerbsvorteil positioniert, bekommt strategische Priorität.

Fazit
Die Lieferkette ist auf der strategische Agenda angekommen, aber noch nicht auf C-Levelsverständnis. Die Zahlen sind eindeutig: Platz 5 auf der Agenda, aber nur 30 Prozent Verständnis. 60 Prozent Tier-1-Sichtbarkeit, aber sinkende Transparenz darunter. 74 Prozent sehen Resilienz als Wachstumstreiber, aber nur 29 Prozent haben die Fähigkeiten aufgebaut. Für COOs und CIOs bedeutet das: Die Board-Aufmerksamkeit ist da. Jetzt muss die Kompetenz nachziehen.

Häufige Fragen
Warum steht Supply Chain ploetzlich so weit oben auf der strategische Agenda?Drei Faktoren: geopolitische Verwerfungen (US-Zoelle, China-Spannungen), regulatorischer Druck (CSRD, CSDDD) und die Erfahrung wiederholter Disruptions seit 2020. Die NACD-Erhebung zeigt einen Sprung von Platz 13 auf Top 5 innerhalb eines Jahres.
Was bedeutet Tier-1- vs. Tier-2-Sichtbarkeit?Tier-1 sind die direkten Lieferanten eines Unternehmens. Tier-2 sind die Lieferanten der Lieferanten. 60 Prozent der Unternehmen kennen ihre Tier-1-Lieferanten gut, aber nur 17 Prozent haben Sichtbarkeit über Tier 3 hinaus. Genau dort entstehen die meisten Risiken.
Was kostet mangelnde Supply-Chain-Transparenz?30 Prozent aller Supply-Chain-Disruptions kosten Unternehmen mehr als 4,3 Millionen Euro pro Ereignis, 16 Prozent über 10 Millionen (RapidRatings, 2025). Dazu kommen Reputationsschaeden und regulatorische Strafen bei CSRD-Verstoessen.
Braucht jedes Unternehmen einen Chief Supply Chain Officer?Nicht zwingend als eigene C-Level-Position, aber die Funktion muss auf C-Level vertreten sein. McKinsey zeigt, dass Unternehmen mit Supply Chain auf Executive-Ebene signifikant bessere Ergebnisse erzielen. Die COO-Rolle entwickelt sich zunehmend in diese Richtung.
Was sind die fuenf kritischen Supply-Chain-Fähigkeiten nach Gartner?Agility (schnelle Anpassung an Veränderungen), Resilience (Widerstandsfähigkeit gegen Stoerungen), Regionalization (lokale Netzwerke statt globaler Abhaengigkeit), Integrated Ecosystems (vernetzte Partner-Ökosysteme) und Enterprise-wide Strategy (Supply Chain als unternehmensweite Strategie, nicht als Silo).

Weiterführende Lektüre

• Alle Artikel zu Logistics und Supply Chain auf Digital Chiefs
• Reboot Germany auf Digital Chiefs

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