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45 entreprises allemandes ont testé la semaine de quatre jours pendant six mois. Les titres qui ont suivi : « Succès ! », « L’avenir du travail ! », « Une avancée décisive ! ». La réalité : 70 % poursuivent l’expérience, 20 % reviennent à la semaine de cinq jours et 10 % n’ont pas encore pris de décision. Ce n’est pas un échec. Mais ce n’est pas non plus une réussite automatique. L’évaluation honnête se situe entre ces deux extrêmes – et c’est précisément dans cet espace intermédiaire que la question devient pertinente pour les décideurs.

Ce que le projet pilote allemand a réellement révélé

De février à août 2024, 45 entreprises issues de toute l’Allemagne ont testé la semaine de travail raccourcie. Le suivi scientifique a été assuré par l’Université de Münster sous la direction de la professeure Julia Backmann. Les structures allaient d’une startup de 12 salariés à un entreprise industrielle de taille moyenne. La majorité des participants ont réduit leur temps de travail à 32 à 36 heures par semaine, sans perte de salaire.

Qu’est-ce que la semaine de quatre jours ? La semaine de quatre jours désigne un modèle d’organisation du temps de travail dans lequel la durée hebdomadaire est répartie sur quatre jours – soit avec un nombre d’heures équivalent (semaine compressée), soit avec une réduction du volume horaire (généralement 32 heures au lieu de 40), accompagnée d’une rémunération maintenue intégralement. La plupart des projets pilotes évaluent cette variante réduite : moins d’heures, salaire inchangé, productivité identique, voire accrue, en ligne de mire.

Les résultats sont nuancés. Le chiffre d’affaires et le bénéfice sont restés stables par rapport à l’année précédente. Cela peut sembler peu spectaculaire, mais cette donnée est essentielle : une performance économique équivalente avec 20 % d’heures de travail en moins implique une hausse implicite de la productivité d’environ 25 %. Reste à savoir si cet effet est durable ou s’il s’agit d’un biais lié au statut de projet pilote (motivation accrue, sélection d’entreprises particulièrement engagées) – seule une observation à long terme permettra de trancher.

Les chiffres derrière les gros titres

Sources : Université de Münster/intraprenör (2025), pilote britannique du projet 4 Day Week Global (2023)

La productivité déclarée par les participants était nettement plus élevée que celle du groupe témoin (7,69 contre 6,83 sur une échelle de 10). La conclusion de la Fondation Bertelsmann est mesurée : la semaine de quatre jours constitue une opportunité pour des modèles d’horaires plus flexibles, mais n’est ni un remède universel ni un substitut à une bonne gestion du personnel.

Le suivi sur deux ans (publié en février 2026) montre que 70 % des participants continuent de travailler à temps partiel, sous une forme ou une autre. 22 % ont adapté leur modèle – abandonnant la semaine stricte de quatre jours au profit de variantes hybrides : 4,5 jours, jours de congé flexibles ou modèles saisonniers. Cette réalité se révèle plus nuancée que le slogan « quatre jours pour tous, pour toujours ».

Pourquoi 20 % abandonnent – et ce que cela révèle sur la mise en œuvre

Les 20 % qui sont revenus en arrière constituent la partie la plus instructive de l’étude. Leurs motifs se regroupent autour de trois tendances principales :

Problème de contact client : les entreprises dont l’activité implique une forte communication externe – agences, cabinets de conseil, prestataires de services – ont éprouvé des difficultés à maintenir leur accessibilité. Les clients s’attendent à une disponibilité sur cinq jours. Un vendredi libre en interne ne fonctionne pas si le client appelle précisément ce jour-là.

Pression liée à la concentration du travail : comprimer 40 heures de travail en 32 heures ne correspond pas à une réduction du temps de travail, mais à une intensification. Plusieurs équipes ont signalé un niveau de stress accru durant les quatre jours de travail, en raison de la suppression des marges de manœuvre et des échanges informels. La satisfaction de vie s’est améliorée le jour de repos, mais la pression durant les jours travaillés a elle aussi augmenté.

Inégalités au sein des équipes : dans les entreprises combinant des postes en lien avec la production et des fonctions basées sur la connaissance, une société à deux vitesses s’est installée. Les employés de bureau bénéficiaient du vendredi libre, tandis que la production, l’entrepôt ou le service client devaient rester opérationnels cinq jours par semaine. Cette inégalité a généré de la frustration, sapant ainsi les bénéfices culturels attendus de la semaine de quatre jours.

La comparaison internationale : le Royaume-Uni comme référence

Le projet pilote britannique (61 entreprises, 2 900 salariés, 2022-2023) fournit à ce jour la base de données la plus solide. Les résultats sont nettement plus positifs qu’en Allemagne : 92 % des entreprises ont conservé durablement la semaine de quatre jours après l’essai. 62 % des salariés ont signalé une baisse du risque de burnout. 41 % ont indiqué une amélioration de leur bien-être psychique.

Pourquoi cette différence avec l’Allemagne ? Deux facteurs expliquent cet écart. Premièrement, l’étude britannique ciblait davantage les travailleurs intellectuels – des secteurs où la réduction du temps de travail fonctionne plus facilement. Deuxièmement, les entreprises participantes au Royaume-Uni se sont portées volontaires, avec une forte motivation préalable au changement. L’étude allemande, en revanche, incluait une diversité plus large de secteurs, offrant ainsi des résultats plus représentatifs de la situation générale.

L’Islande fournit la série de données la plus longue : entre 2015 et 2019, 2 500 salariés (plus de 1 % de la population active) ont testé la semaine réduite. Résultat : la productivité est restée stable, voire en hausse, tandis que le bien-être s’est nettement amélioré. Aujourd’hui, 86 % des travailleurs islandais bénéficient soit d’un temps de travail réduit, soit du droit d’y prétendre. L’Islande constitue ainsi la preuve de faisabilité à l’échelle nationale – et démontre en même temps que cette transition peut s’opérer progressivement, sans rupture brutale.

Ce que disent vraiment les données – et ce qu’elles ne disent pas

Bilan honnête : la semaine de quatre jours fonctionne pour les travailleurs intellectuels au sein d’organisations prêtes à repenser leurs processus. Elle ne fonctionne pas comme une simple « journée en moins » pour tout le monde. Elle exige une optimisation active des processus, une réduction des réunions et une hiérarchisation claire des priorités. Sans cette préparation, elle se transforme en intensification du travail – or, celle-ci rend malade plutôt que productif.

Ce qui manque : des données à long terme couvrant plus de deux ans, des indicateurs de performance objectifs au lieu d’auto-évaluations, et une réponse sincère à la question de l’équité dans les organisations mixtes. La semaine de quatre jours n’est pas un cadeau offert aux salariés. C’est un projet de développement organisationnel qui ne fonctionne que si on le traite comme tel.

La position adverse : les détracteurs font valoir que les projets pilotes ont lieu dans des conditions idéales – équipes hautement motivées, attention médiatique, effet Hawthorne temporaire. Le véritable test interviendra lorsque la semaine de quatre jours sera devenue la norme et que l’enthousiasme initial se sera estompé. Les données de suivi après deux ans révèlent déjà des ajustements : 22 pour cent des organisations ont modifié leur modèle.

Trois questions avant de se décider

1. Quelle part de la création de valeur est indépendante du lieu de travail ? Plus la part de travail fondé sur la connaissance est élevée, mieux la semaine de quatre jours fonctionne. Dans les organisations où plus de 70 % des activités relèvent du travail intellectuel, les données des projets pilotes montrent systématiquement des résultats positifs. En deçà de 50 %, il devient difficile d’appliquer ce modèle sans créer de problèmes d’équité.

2. Les réunions sont-elles prêtes à être réduites ? Les participants aux projets pilotes les plus performants ont réformé leur culture des réunions avant la réduction du temps de travail : passage des réunions de 60 à 30 minutes, recours à des échanges asynchrones plutôt que des réunions, instauration de « journées sans réunion ». Sans cette étape, le travail risque simplement de se concentrer davantage.

3. Quel est le plan B ? Vingt pour cent des participants allemands aux projets pilotes sont revenus à la semaine de cinq jours. Ce n’est pas un échec, mais un résultat attendu. Toute entreprise qui teste la semaine de quatre jours doit définir une période d’évaluation, des indicateurs clairs et un plan de sortie qui n’entraîne pas de débat sur la perte de crédibilité.

Conclusion

La semaine de quatre jours n’est ni une révolution ni une simple mode passagère. Il s’agit d’un modèle d’organisation du temps de travail qui fonctionne sous certaines conditions, et pas sous d’autres. La répartition 70/20/10 observée lors du projet pilote allemand constitue le résultat le plus réaliste à ce jour : une avancée pour la majorité, irréalisable pour un cinquième des participants, et encore incertaine pour le reste. Celui qui envisage cette transition doit mener un projet pilote de six mois, avec des indicateurs de performance clairs, une évaluation honnête et un plan B bien défini. Celui qui n’est pas prêt à mettre en place cette démarche n’est tout simplement pas prêt pour la semaine de quatre jours – indépendamment du potentiel de succès de cette idée.

Questions fréquentes

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