Gouvernance des conseils : comment renforcer les compétences numériques

Nur 26 Prozent der Aufsichtsräte diskutieren Künstliche Intelligenz in jeder Sitzung. Gleichzeitig erzielen Unternehmen mit KI-kompetenten Boards eine um 10,9 Prozentpunkte höhere Eigenkapitalrendite als der Branchendurchschnitt. Der Deutsche Corporate Governance Kodex fordert seit September 2024 KI-Grundlagenwissen für alle Aufsichtsratsmitglieder. Für die meisten Boards kommt diese Empfehlung zur richtigen Zeit, denn fast 60 Prozent der Vorstände und Aufsichtsräte gestehen sich selbst nur wenig oder gar keine KI-Kenntnisse zu. Die Frage ist nicht mehr ob digitale Kompetenz auf Board-Ebene nötig ist, sondern wie schnell sie aufgebaut werden kann.

L’essentiel en bref

Die Kompetenzlücke im Aufsichtsrat

Die Zahlen zeichnen ein widersprüchliches Bild. Einerseits: 85 Prozent der DAX-40-Aufsichtsräte haben laut einer Russell-Reynolds-Studie 2025 mindestens ein Mitglied mit digitaler Expertise. Das klingt nach Fortschritt, verglichen mit 72 Prozent im Jahr 2022. Andererseits: Nur 30 Prozent erfüllen alle Kriterien eines echten « Digital Leadership », wie der DAX Digital Monitor von Prof. Tobias Kollmann zeigt.

Die Diskrepanz erklärt sich durch das, was Kollmann als « Digital Washing » beschreibt: Unternehmen behaupten digitale Kompetenz in ihren Berichten, ohne sie substanziell nachzuweisen. Ein ehemaliger Telekommunikations-Manager im Aufsichtsrat gilt als « digital-kompetent », auch wenn seine letzte operative Erfahrung zehn Jahre zurückliegt und sich auf Feature-Phones bezog.

Das Problem verschärft sich bei KI. Das Deloitte Aufsichtsrats-Panel 2024 zeigt eine beunruhigende Selbsteinschätzung: Fast 60 Prozent der Vorstände und Aufsichtsräte gestehen sich nur wenig oder gar keine KI-Kenntnisse zu. Nur 2 Prozent stufen sich als « sehr sachkundig und erfahren » ein. In einer Welt, in der KI Geschäftsmodelle transformiert und der EU AI Act milliardenschwere Compliance-Pflichten schafft, ist das ein Governance-Risiko.

Was die MIT-Studie wirklich zeigt

Die eindrucksvollsten Zahlen kommen aus dem MIT Center for Information Systems Research (CISR). Die Forscher Peter Weill, Stephanie Woerner und Jennifer Banner analysierten die Zusammensetzung hunderter Boards und verglichen sie mit der Unternehmensperformance. Das Ergebnis: Unternehmen mit « AI-savvy Boards » erzielen eine um 10,9 Prozentpunkte höhere Eigenkapitalrendite als der Branchendurchschnitt. Unternehmen ohne KI-kompetente Boards liegen 3,8 Punkte unter dem Durchschnitt.

Die Differenz ist nicht marginal. Umgerechnet auf die Marktkapitalisierung entspricht das im Schnitt 15,5 Milliarden US-Dollar. Und die Studie wird strenger: Die aktualisierte Definition von « AI-savvy » umfasst jetzt auch Erfahrung mit generativer KI, KI-Agenten und Robotik. Nach diesen Kriterien qualifizieren sich nur noch 26 Prozent der untersuchten Boards.

Für deutsche Aufsichtsräte bedeutet das: Digitale Kompetenz ist kein Soft Skill mehr. Es ist ein messbarer Werttreiber. Boards die KI nicht auf der Agenda haben, unterperformen nicht nur regulatorisch, sondern finanziell.

Der DCGK-Praxisimpuls: Was er fordert und was nicht

Die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex hat im September 2024 ihren dritten Praxisimpuls veröffentlicht, diesmal zum Thema « Einsatz Künstlicher Intelligenz im Aufsichtsrat ». Die Kernempfehlung: Alle Aufsichtsratsmitglieder sollen über grundlegendes KI-Wissen verfügen – Funktionsweise, Möglichkeiten und Grenzen.

Wichtig ist die Einordnung: Ein Praxisimpuls ist keine Kodex-Änderung. Er ist eine Empfehlung, kein « Comply or Explain ». Aber er signalisiert die Richtung. Der DCGK fordert bereits ein Kompetenzprofil für den Aufsichtsrat, das in einer Qualifikationsmatrix offengelegt werden soll. Digitale Kompetenz und KI-Verständnis werden zunehmend als Bestandteil dieses Profils erwartet.

Die Empfehlung hat drei Ebenen: Erstens sollen Aufsichtsräte verstehen, wo im Unternehmen KI eingesetzt wird. Zweitens sollen sie die Risiken einschätzen können, besonders im Kontext des EU AI Act. Drittens sollen sie als « strategischer Sparringspartner des Vorstands » in Digitalfragen agieren, nicht nur als Kontrollinstanz.

In der Praxis bedeutet das: Nominierungsausschüsse müssen bei der nächsten Besetzung gezielt nach KI-Kompetenz suchen. Nicht als Alibi-Punkt in der Ausschreibung, sondern als hartes Kriterium in der Qualifikationsmatrix.

Wie DAX-Konzerne reagieren

Einige Unternehmen handeln bereits. SAP hat René Obermann, den ehemaligen Telekom-CEO und ausgewiesenen Digitalexperten, als künftigen Aufsichtsratsvorsitzenden ab 2027 bestimmt. Die Deutsche Telekom hat Dr. Reinhard Ploss, den ehemaligen Infineon-CEO, in den Aufsichtsrat berufen, ein Signal für die gezielte Anwerbung von Halbleiter- und Technologie-Expertise.

Die Russell-Reynolds-Studie identifiziert 13 DAX-40-Boards als « highly digital » mit mehreren digital erfahrenen Mitgliedern. Das sind die Boards, in denen Digitalisierung nicht als Einzelpunkt auf der Tagesordnung steht, sondern als Querschnittsthema in jeder strategischen Diskussion mitgedacht wird.

Aber die Mehrheit hinkt hinterher. Das deutsche Zwei-Ebenen-System mit paritätischer Mitbestimmung und großen Aufsichtsräten (bis zu 20 Mitglieder) erschwert die schnelle Aufnahme neuer Kompetenzprofile. Die Arbeitnehmerseite bringt andere Prioritäten mit. Und die internationalen Tech-Kandidaten, die in US-Boards strömen, sind in Deutschland schwerer zu gewinnen, weil die Aufsichtsratsarbeit zeitintensiver und weniger vergütet ist als in den USA.

Der internationale Vergleich macht den Rückstand sichtbar

In den USA ist Technologie/Telekommunikation laut dem Spencer Stuart Board Index 2024 der häufigste Branchenhintergrund neuer S&P-500-Board-Mitglieder: 19 Prozent aller Neuberufungen kamen 2024 aus dem Tech-Sektor. Bei den « Next-Generation Directors » (unter 50 Jahre) sind es sogar 29 Prozent. Zum Vergleich: In Deutschland liegt der Anteil der Tech-Neuberufungen in DAX-Aufsichtsräten deutlich niedriger, genaue Zahlen sind methodisch schwer vergleichbar, aber der Trend ist klar.

Der strukturelle Unterschied: US-Boards sind kleiner (durchschnittlich 11 Mitglieder), treffen sich seltener und vergüten besser. Das macht sie für internationale Tech-Führungskräfte attraktiver. Deutsche Aufsichtsräte mit 20 Mitgliedern, monatlichen Sitzungen und komplexer Mitbestimmung sind ein anderes Commitment. Wer die besten Digitalköpfe gewinnen will, muss die Rahmenbedingungen attraktiver gestalten.

Der EU AI Act als Beschleuniger

Ab August 2026 wird der EU AI Act für Hochrisiko-KI-Systeme voll wirksam. Für Boards bedeutet das konkrete Pflichten: Alle KI-Systeme im Unternehmen müssen identifiziert und nach Risikoklassen eingestuft sein. Für Hochrisiko-Systeme (Personalauswahl, Kreditscoring, biometrische Identifikation) braucht es Konformitätsbewertungen, Dokumentation und menschliche Aufsicht.

Die Protiviti/BoardProspects-Studie zeigt einen interessanten Trend: 40 Prozent der Unternehmen haben inzwischen mindestens einen Board-Ausschuss mit KI-Aufsicht betraut. Im Vorjahr waren es nur 11 Prozent. Die Regulierung wirkt als Katalysator. Aber 60 Prozent haben noch keinen formalen KI-Governance-Prozess auf Board-Ebene. Vier Monate vor der Deadline.

Bußgelder bis zu 35 Millionen Euro oder 7 Prozent des globalen Jahresumsatzes machen KI-Governance von der Empfehlung zur existenziellen Pflicht. Ein Aufsichtsrat, der nicht versteht, welche KI-Systeme im Unternehmen laufen, kann seine Überwachungsfunktion nicht erfüllen. Das ist keine theoretische Gefahr, sondern ein konkretes Haftungsrisiko.

Fünf Schritte zum digital kompetenten Aufsichtsrat

1. Qualifikationsmatrix aktualisieren. Digitale Kompetenz und KI-Verständnis als festes Kriterium aufnehmen. Nicht als weichen « Nice-to-have »-Punkt, sondern als harte Anforderung neben Finanzen, Recht und Branchenwissen.

2. KI-Schulungen für den gesamten Aufsichtsrat. Nicht als einmalige Veranstaltung, sondern als regelmäßiges Format. Halbjährliche Deep Dives zu aktuellen KI-Entwicklungen, dem Regulierungsumfeld und den konkreten KI-Anwendungen im Unternehmen.

3. KI als festen Tagesordnungspunkt etablieren. Die MIT-Studie zeigt den Zusammenhang: 63 Prozent der High-ROI-Unternehmen diskutieren KI in jeder Sitzung. Bei Low-ROI-Unternehmen sind es nur 13 Prozent. Governance korreliert mit Performance.

4. Digitalausschuss gründen oder erweitern. Ein dedizierter Ausschuss für Digitalisierung und KI, besetzt mit den digitalerfahrensten Mitgliedern. Analog zum Prüfungsausschuss oder Personalausschuss.

5. Externe Expertise aktiv einbinden. Digitale Beiräte, externe KI-Experten in Aufsichtsratssitzungen, Hospitationsprogramme bei Tech-Unternehmen. Wer die Kompetenz nicht im Board hat, muss sie von außen holen.

Die Gegenposition: Überregulierung der Boardarbeit?

Die Kritik ist berechtigt: Aufsichtsräte sollen nicht zu KI-Experten werden. Ihre Aufgabe ist Überwachung, nicht Implementierung. Wenn jeder Praxisimpuls zu einem neuen Pflichtthema wird, droht die Überfrachtung der ohnehin vollen Tagesordnung.

Aber die Alternative ist schlimmer: Ein Board, das KI nicht versteht, kann nicht bewerten, ob das Management verantwortungsvoll mit der Technologie umgeht. Es kann nicht einschätzen, ob die Compliance-Maßnahmen zum AI Act ausreichen. Es kann nicht beurteilen, ob die KI-Investitionen den richtigen ROI liefern. Das ist keine Überregulierung, sondern die Mindestanforderung an eine funktionierende Corporate Governance im Jahr 2026.

Fazit

Digitale Kompetenz im Aufsichtsrat ist kein Trend mehr, sondern ein messbarer Werttreiber und eine regulatorische Pflicht. Die MIT-Studie quantifiziert den Unterschied: 10,9 Prozentpunkte Eigenkapitalrendite. Der DCGK empfiehlt KI-Grundlagenwissen. Der EU AI Act macht es ab August 2026 zur Haftungsfrage. Und 60 Prozent der deutschen Boards sind nicht vorbereitet. Für Nominierungsausschüsse heißt das: Die nächste Aufsichtsratsbesetzung muss gezielt Digitalexpertise reinbringen. Für amtierende Boards: Schulungen und strukturelle Änderungen jetzt, nicht nach der ersten Bußgeldverhängung.

Questions fréquentes

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