Aufsichtsrats-Governance: Digitale Kompetenz gezielt aufbauen

Nur 26 % der Aufsichtsräte behandeln Künstliche Intelligenz in jeder Sitzung. Gleichzeitig erzielen Unternehmen mit KI-kompetenten Aufsichtsräten eine um 10,9 Prozentpunkte höhere Eigenkapitalrendite als der Branchendurchschnitt. Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) verlangt seit September 2024, dass alle Aufsichtsratsmitglieder über ein KI-Grundlagenwissen verfügen. Für die meisten Aufsichtsräte kommt diese Empfehlung zur rechten Zeit, denn knapp 60 % der Vorstände und Aufsichtsratsmitglieder geben zu, über wenig oder kein KI-Wissen zu verfügen. Die Frage ist nicht mehr, ob digitale Kompetenz im Aufsichtsrat notwendig ist, sondern wie schnell sie aufgebaut werden kann.

Die wichtigsten Punkte im Überblick

Die Kompetenzlücke im Aufsichtsrat

Die Zahlen zeichnen ein widersprüchliches Bild. Einerseits: 85 % der Aufsichtsräte von DAX-40-Unternehmen verfügen über mindestens ein Mitglied mit digitaler Expertise, wie eine Studie von Russell Reynolds aus dem Jahr 2025 zeigt. Das klingt nach Fortschritt, verglichen mit 72 % im Jahr 2022. Andererseits: Nur 30 % erfüllen alle Kriterien echten „Digital Leadership“, wie der DAX Digital Monitor von Prof. Tobias Kollmann belegt.

Die Lücke erklärt sich durch das, was Kollmann als „Digital Washing“ beschreibt: Unternehmen behaupten in ihren Berichten digitale Kompetenzen, ohne dies substanziell zu belegen. Ein ehemaliger Telekommunikationsvorstand im Aufsichtsrat gilt als „digital kompetent“, auch wenn seine letzte operative Erfahrung zehn Jahre zurückliegt und sich auf Mobiltelefone der Grundausstattung bezog.

Das Problem verschärft sich mit KI. Das Deloitte Aufsichtsrats-Panel 2024 offenbart eine beunruhigende Selbsteinschätzung: knapp 60 % der Vorstände und Aufsichtsratsmitglieder geben zu, über wenig oder kein KI-Wissen zu verfügen. Nur 2 % bezeichnen sich als „sehr kompetent und erfahren“. In einer Welt, in der KI Geschäftsmodelle transformiert und die EU-KI-Verordnung teure Compliance-Pflichten schafft, ist dies ein Governance-Risiko.

Was die MIT-Studie wirklich zeigt

Die eindrucksvollsten Zahlen stammen vom MIT Center for Information Systems Research (CISR). Die Forscher Peter Weill, Stephanie Woerner und Jennifer Banner haben die Zusammensetzung von Hunderten Aufsichtsräten analysiert und mit der Unternehmensleistung verglichen. Das Ergebnis: Unternehmen mit KI-„experten“-Aufsichtsräten erzielen eine um 10,9 Prozentpunkte höhere Eigenkapitalrendite als der Branchendurchschnitt. Unternehmen ohne KI-kompetenten Aufsichtsrat liegen 3,8 Punkte unter dem Durchschnitt zurück.

Der Unterschied ist nicht marginal. Bezogen auf die Marktkapitalisierung entspricht dies im Durchschnitt 15,5 Milliarden Euro. Und die Studie wird konkreter: Die aktualisierte Definition des KI-„Experten“ umfasst nun auch Erfahrung mit generativer KI, KI-Agenten und Robotik. Nach diesen Kriterien qualifizieren sich nur 26 % der untersuchten Aufsichtsräte.

Für deutsche Aufsichtsräte bedeutet dies: Digitale Kompetenz ist kein Soft-Skill mehr. Sie ist ein messbarer Werttreiber. Aufsichtsräte, die KI nicht auf der Agenda haben, fallen nicht nur regulatorisch, sondern auch finanziell zurück.

Der DCGK-Praxisimpuls: Was er fordert – und was nicht

Die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex hat im September 2024 ihren dritten Praxisimpuls veröffentlicht, diesmal zum Thema „Einsatz von Künstlicher Intelligenz im Aufsichtsrat“. Die Kernaussage: Alle Aufsichtsratsmitglieder müssen über ein KI-Grundlagenwissen verfügen – Funktionsweise, Möglichkeiten und Grenzen.

Wichtig: Dieser Praxisimpuls ist keine Kodexänderung. Er ist eine Empfehlung, kein „Comply or Explain“. Aber er signalisiert die Richtung. Der DCGK fordert bereits ein Kompetenzprofil für den Aufsichtsrat, das in einer Qualifikationsmatrix offengelegt werden muss. Digitale Kompetenz und KI-Verständnis werden zunehmend als Teil dieses Profils erwartet.

Die Empfehlung hat drei Ebenen: Erstens müssen Aufsichtsräte verstehen, wo im Unternehmen KI eingesetzt wird. Zweitens müssen sie in der Lage sein, Risiken zu bewerten – insbesondere im Kontext des europäischen KI-Gesetzes. Drittens müssen sie bei digitalen Themen als „strategischer Partner des Vorstands“ agieren und nicht nur als Kontrollinstanz.

In der Praxis bedeutet dies: Nominierungsausschüsse müssen bei der nächsten Bestellung gezielt nach KI-Kompetenzen suchen. Nicht als Alibi-Punkt in der Stellenausschreibung, sondern als konkretes Kriterium in der Qualifikationsmatrix.

Wie die DAX-Konzerne reagieren

Einige Unternehmen handeln bereits. SAP hat René Obermann, den ehemaligen Telekom-Chef und anerkannten Digital-Experten, ab 2027 zum Aufsichtsratsvorsitzenden berufen. Deutsche Telekom hat Dr. Reinhard Ploss, den ehemaligen Infineon-Vorstandschef, in den Aufsichtsrat berufen – ein Signal für die gezielte Rekrutierung von Halbleiter- und Technologieexpertise.

Die Studie von Russell Reynolds identifiziert 13 Aufsichtsräte im DAX-40 als „highly digital“ mit mehreren Mitgliedern, die digitale Erfahrung mitbringen. Das sind die Gremien, bei denen Digitalisierung nicht als einzelner Agendapunkt geführt wird, sondern als Querschnittsthema in jeder strategischen Diskussion.

Aber die Mehrzahl hinkt hinterher. Das deutsche Zweiebenensystem mit paritätischer Mitbestimmung und großen Aufsichtsräten (bis zu 20 Mitglieder) erschwert die schnelle Integration neuer Kompetenzprofile. Die Arbeitnehmerseite bringt andere Prioritäten ein. Und internationale Tech-Kandidaten, die in US-Boards strömen, lassen sich in Deutschland schwerer gewinnen, weil Aufsichtsratsarbeit zeitaufwändiger und schlechter bezahlt ist als in den USA.

Der internationale Vergleich zeigt den Rückstand

In den USA ist Technologie/Telekommunikation laut dem Spencer Stuart Board Index 2024 die häufigste Branchenherkunft neuer Board-Mitglieder im S&P-500: 19 % aller Neubenennungen stammten 2024 aus dem Tech-Sektor. Bei den „Next-Generation-Direktoren“ (unter 50 Jahre) erreicht dieser Anteil sogar 29 %. Zum Vergleich: In Deutschland liegt der Anteil technikbasierter Neubenennungen in DAX-Aufsichtsräten deutlich niedriger – die exakten Zahlen sind methodisch schwer vergleichbar, aber die Tendenz ist eindeutig.

Der strukturelle Unterschied: US-Boards sind kleiner (durchschnittlich 11 Mitglieder), tagen seltener und sind besser bezahlt. Das macht sie für internationale Tech-Führungskräfte attraktiver. Deutsche Aufsichtsräte mit 20 Mitgliedern, monatlichen Sitzungen und komplexer Mitbestimmung bedeuten ein anderes Commitment. Um die besten Digital-Spezialisten zu gewinnen, müssen die Rahmenbedingungen attraktiver werden.

Der EU AI Act als Beschleuniger

Ab dem 1. August 2026 wird der EU AI Act für Hochrisiko-KI-Systeme voll wirksam. Für Aufsichtsräte bedeutet das konkrete Pflichten: Alle KI-Systeme des Unternehmens müssen identifiziert und nach Risikostufen klassifiziert werden. Für Hochrisiko-Systeme (Personalauswahl, Kreditbewertung, biometrische Identifizierung) sind Compliance-Bewertungen, Dokumentation und menschliche Überwachung erforderlich.

Die Studie von Protiviti/BoardProspects zeigt einen interessanten Trend: 40 % der Unternehmen haben mittlerweile die KI-Aufsicht mindestens einem Ausschuss des Aufsichtsrats übertragen. Im Vorjahr lag dieser Anteil bei 11 %. Die Regulierung wirkt als Katalysator. Aber 60 % haben noch keinen formalen KI-Governance-Prozess auf Aufsichtsratsebene. Vier Monate vor der Deadline.

Bußgelder von bis zu 35 Millionen Euro oder 7 % des weltweiten Jahresumsatzes machen KI-Governance zu einer existenziellen Pflicht statt zu einer Empfehlung. Ein Aufsichtsrat, der nicht versteht, welche KI-Systeme im Unternehmen eingesetzt werden, kann seiner Kontrollfunktion nicht nachkommen. Das ist kein theoretisches, sondern ein konkretes Haftungsrisiko.

Fünf Schritte zu einem digital-kompetenten Aufsichtsrat

1. Qualifikationsmatrix aktualisieren. Digitale Kompetenz und KI-Verständnis als festes Kriterium integrieren. Nicht als „Nice-to-have“-Punkt, sondern als harte Anforderung neben Finance, Recht und Branchenkenntnis.

2. KI-Trainings für den gesamten Aufsichtsrat. Nicht als einmalige Veranstaltung, sondern als regelmäßiges Format. Halbjährliche Deep-Dives zu aktuellen KI-Entwicklungen, dem regulatorischen Umfeld und konkreten KI-Anwendungen im Unternehmen.

3. KI als festen Agendapunkt etablieren. Die MIT-Studie zeigt den Zusammenhang: 63 % der Unternehmen mit hoher Rendite diskutieren bei jeder Sitzung über KI. Bei Unternehmen mit niedriger Rendite sind es nur 13 %. Governance korreliert mit Performance.

4. Digital-Ausschuss gründen oder erweitern. Ein Ausschuss, der sich Digitalisierung und KI widmet, besetzt mit den digital erfahrensten Mitgliedern. Analog zum Prüfungsausschuss oder zum Personalausschuss.

5. Externe Expertise aktiv einbinden. Digital-Beiräte, externe KI-Experten in Aufsichtsratssitzungen, Besuchsprogramme bei Tech-Unternehmen. Wenn die Kompetenz nicht im Gremium sitzt, muss sie von außen geholt werden.

Die Gegenposition: Überregulierung der Aufsichtsratsarbeit?

Die Kritik ist berechtigt: Aufsichtsräte müssen nicht zu KI-Experten werden. Ihre Aufgabe ist die Überwachung, nicht die Umsetzung. Wenn jeder Praxisimpuls zu einem neuen Pflichtthema wird, droht eine Überlastung der ohnehin vollen Agenda.

Aber die Alternative ist schlechter: Ein Aufsichtsrat, der KI nicht versteht, kann nicht beurteilen, ob der Vorstand die Technologie verantwortungsvoll einsetzt. Er kann nicht bewerten, ob die Compliance-Maßnahmen zum KI-Gesetz ausreichen. Er kann nicht beurteilen, ob KI-Investitionen die richtige Rendite bringen. Das ist keine Überregulierung, sondern die Mindestvoraussetzung für funktionierende Corporate Governance im Jahr 2026.

Fazit

Digitale Kompetenz im Aufsichtsrat ist kein Trend mehr, sondern ein messbarer Werttreiber und eine regulatorische Pflicht. Die MIT-Studie quantifiziert den Unterschied: 10,9 Prozentpunkte Eigenkapitalrendite. Der DCGK empfiehlt KI-Grundlagenwissen. Die europäische KI-Verordnung macht daraus ab dem 1. August 2026 eine Haftungsfrage. Und 60 % der deutschen Aufsichtsräte sind nicht vorbereitet. Für Nominierungsausschüsse bedeutet das: Die nächste Aufsichtsratsbesetzung muss gezielte digitale Expertise bringen. Für bestehende Gremien: Schulungen und strukturelle Veränderungen jetzt, nicht erst nach der ersten Strafe.

Häufig gestellte Fragen

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