Usine intelligente : moderniser sa production avec Schreiner

13.03.2026

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Le groupe Schreiner, basé à Oberschleissheim près de Munich, est reconnu comme leader technologique mondial des étiquettes fonctionnelles et des étiquettes haut de gamme. Avec 1 200 collaborateurs et un chiffre d’affaires dépassant les 200 millions d’euros, cette entreprise familiale montre comment un acteur classique du Mittelstand peut transformer intégralement sa production grâce à la capteurisation IoT, aux jumeaux numériques et au contrôle qualité assisté par l’intelligence artificielle. Une réussite qui prouve que la numérisation dans le Mittelstand fonctionne lorsqu’elle est portée avec détermination par la direction générale.

L’essentiel

🏭 Groupe Schreiner : champion caché comptant 1 200 collaborateurs, qui transforme sa production en usine intelligente
📊 Résultats : réduction de 35 % des rebuts, hausse de 22 % de l’OEE en deux ans
🤖 Technologies déployées : capteurs IoT, jumeaux numériques et contrôle qualité fondé sur l’IA
⏱ Calendrier : ligne pilote lancée en 6 mois, déploiement sur 4 sites en 18 mois
💡 Leçon tirée : impliquer précocement les collaborateurs du shopfloor, et non seulement convaincre la direction

Situation initiale : leader mondial avec un shopfloor encore analogique

Le groupe Schreiner incarne parfaitement le « champion caché » allemand : fondé en 1951, il est aujourd’hui actif dans plus de 50 pays et se spécialise dans les étiquettes fonctionnelles destinées aux secteurs pharmaceutique, automobile et électronique. Ce que peu de personnes savent : ces étiquettes ultrafines sont des produits de haute technologie. Étiquettes RFID pour la traçabilité des médicaments, scellés antimanipulation pour les pièces automobiles, étiquettes conductrices pour les cartes électroniques.

Or, si les produits étaient technologiquement tournés vers l’avenir, la production, elle, restait ancrée dans le passé. Roland Schreiner, associé gérant de troisième génération, a décrit ainsi la situation en 2022 : « Nous fabriquions des produits de haute technologie, mais notre gestion de la production reposait encore sur des listes Excel et des formulaires papier. Cela ne tenait pas debout. »

78 %

des entreprises allemandes du Mittelstand considèrent la numérisation comme vitale pour leur survie, mais seulement 23 % disposent d’une stratégie numérique cohérente pour leur production. (Source : Bitkom 2024)

Le défi était clair : des exigences croissantes des clients en matière de traçabilité, des séries de plus en plus petites et une pénurie accrue de talents dans la région de Munich ont contraint l’entreprise à agir. Le taux de rebuts atteignait 4,2 % sur certaines lignes de production, tandis que l’efficacité globale des équipements (OEE) s’établissait à 68 %. Pour un acteur reconnu pour sa qualité, ces niveaux étaient inacceptables.

La décision : pas un projet IT, mais un projet d’entreprise

Ce qui distingue le groupe Schreiner de nombreux projets de numérisation avortés : la transformation n’a pas été déléguée au département informatique. Roland Schreiner a personnellement pris la tête du projet et mis en place une équipe transversale composée de représentants de la production, de l’informatique, de la qualité et des ventes.

« La numérisation dans le Mittelstand n’est pas un projet informatique. C’est une question de culture d’entreprise et de volonté de remettre fondamentalement en question les processus. »

Roland Lässig, Senior Partner, Boston Consulting Group

« La plus grande erreur commise par les entreprises du Mittelstand consiste à traiter la numérisation comme un projet informatique », affirme le Dr Stefan Günther, consultant externe ayant accompagné le projet. « Chez Schreiner, il était clair dès le premier jour : il s’agit d’un projet de transformation commerciale, pas d’un projet technologique. »

La décision d’investissement a été prise au troisième trimestre 2022 : 4,5 millions d’euros sur trois ans. Pour une entreprise réalisant environ 200 millions d’euros de chiffre d’affaires, il s’agit d’un investissement substantiel, que Roland Schreiner a défendu devant le comité consultatif avec un business case rigoureux : un retour sur investissement prévu sous 30 mois, grâce à la réduction des rebuts et aux gains d’efficacité.

Phase 1 : la ligne pilote comme preuve de concept

Plutôt que d’opter pour une approche « Big Bang », le groupe Schreiner a démarré avec une seule ligne de production dédiée aux étiquettes pharmaceutiques sur le site d’Oberschleissheim. Ce choix était stratégique : les clients pharmaceutiques exigent déjà une documentation exhaustive, ce qui rendait le bénéfice de la numérisation immédiatement perceptible.

En six mois, la ligne pilote a été équipée de 47 capteurs IoT. Température, humidité, tension de la bande, vitesse d’impression, dosage de colle – toutes ces données étaient captées en temps réel et alimentaient un jumeau numérique de la ligne de production. L’infrastructure de données reposait sur une architecture de calcul Edge avec prétraitement local et connexion cloud pour l’analyse.

À l’issue des six mois de phase pilote, les résultats ont dépassé les attentes : le taux de rebuts sur la ligne pilote est tombé de 4,2 % à 2,1 % ; l’OEE a grimpé de 68 % à 79 %. Et un effet secondaire inattendu s’est produit : les opérateurs de réglage des machines ont commencé à utiliser activement les tableaux de bord en temps réel et à proposer eux-mêmes des améliorations.

Phase 2 : le contrôle qualité assisté par IA change la donne

La véritable percée est intervenue avec la deuxième phase, lancée à partir de mi-2023. Sur la base des données capteurs collectées, l’équipe a entraîné un modèle d’apprentissage automatique destiné à un contrôle qualité prédictif. Plutôt que de détecter les étiquettes défectueuses uniquement à la fin de la ligne de production, le système anticipe désormais les écarts de qualité avant même qu’ils ne surviennent.

2,7 Mio. Euro

d’économies annuelles générées par la réduction des coûts liés aux rebuts et par la hausse de la productivité des équipements depuis le déploiement complet

« Le système identifie des motifs invisibles à l’œil humain », explique le responsable de la production. « Des variations minimes de la tension de la bande, qui provoqueront des défauts d’impression trois heures plus tard. Autrefois, nous ne les repérions qu’à la vérification finale, et devions alors rejeter toute la série. »

Parallèlement, l’entreprise a déployé un MES (Manufacturing Execution System), qui numérise tous les ordres de fabrication. Les formulaires papier ont disparu. Chaque étape de fabrication est documentée, chaque anomalie signalée en temps réel. Pour les clients pharmaceutiques, qui exigent une traçabilité conforme aux normes de la FDA, cet avantage constitue un atout concurrentiel décisif.

La contrepartie : tout ne s’est pas déroulé sans accroc

Si les chiffres paraissent convaincants, la transformation a également eu ses aspects sombres, que Roland Schreiner aborde ouvertement. La plus forte résistance ne venait pas des opérateurs de machines, mais du management intermédiaire. Les chefs d’équipe et les contremaîtres, qui avaient accumulé des décennies d’expertise, se sentaient dévalorisés par la prise de décision guidée par les données.

« Nous avons sous-estimé à quel point le management intermédiaire perçoit sa fonction comme menacée par la numérisation », reconnaît Schreiner. « Les opérateurs de machines se sont rapidement enthousiasmés, car les tableaux de bord les aidaient. Mais les contremaîtres se demandaient : ai-je encore besoin d’exister si un algorithme prend les décisions ? »

La solution a été un programme intensif de gestion du changement, redéfinissant le rôle des contremaîtres : ils ne sont plus des décideurs opérationnels, mais des « coachs de processus », chargés de former le système et d’évaluer les recommandations de l’IA. Un changement culturel qui a duré six mois de plus que prévu.

Les coûts, eux aussi, ont partiellement échappé au contrôle. Les 4,5 millions d’euros initialement prévus se sont révélés insuffisants. L’intégration informatique avec les systèmes ERP existants s’est avérée nettement plus complexe que prévu. Au final, le groupe Schreiner a investi près de 6 millions d’euros. Roland Schreiner commente cela de façon pragmatique : « Oui, nous avons dépassé le budget. Mais le ROI reste positif, car les résultats obtenus dépassent les prévisions. »

Phase 3 : déploiement sur quatre sites

Après le succès de la phase pilote, le groupe Schreiner a déployé le système sur l’ensemble de ses quatre sites de production entre janvier et septembre 2024. Le principal avantage de la phase pilote : l’équipe avait non seulement testé la technologie, mais aussi constitué une équipe interne de compétences capable de réaliser le déploiement de manière autonome.

Dix-huit mois après le lancement de la ligne pilote, tous les sites étaient interconnectés. Aujourd’hui, plus de 320 capteurs recueillent en temps réel des données de production. Le jumeau numérique ne représente plus seulement des lignes isolées, mais l’ensemble de la chaîne de fabrication sur les quatre sites. La direction générale peut comparer en temps réel la productivité de tous les sites via un tableau de bord unique.

Résultats mesurables après 24 mois

Les chiffres, deux ans après le passage à l’exploitation complète, parlent d’eux-mêmes :

-35 %

Taux de rebuts
passé de 4,2 % à 2,7 %

+22 %

OEE
passé de 68 % à 83 %

30 Mon.

Retour sur investissement
malgré le dépassement budgétaire

320+

Capteurs IoT
répartis sur quatre sites

Particulièrement remarquable : le taux de rotation du personnel en production a baissé de 18 % sur la même période. Le groupe Schreiner attribue ce résultat à l’amélioration des conditions de travail. Des tâches de contrôle monotones ont disparu, rendant le travail plus exigeant et plus varié.

Leçons apprises : ce que d’autres entreprises du Mittelstand peuvent retenir

1. Le parrainage du CEO est non-négociable. Sans l’implication personnelle de Roland Schreiner, le projet aurait échoué à la phase où le budget a été dépassé. Un directeur informatique n’aurait pas pu imposer une telle décision.

2. Commencer petit, prouver vite. La ligne pilote a fourni des résultats chiffrés tangibles en six mois. Cela a rendu le business case pour le déploiement général inattaquable. Celui qui démarre avec un plan triennal sans résultats intermédiaires perd l’adhésion de l’organisation.

3. Le management intermédiaire est la clé. Chez Schreiner, les collaborateurs du shopfloor et la direction générale ont été rapidement convaincus. La résistance venait précisément du milieu hiérarchique. La gestion du changement doit donc cibler ce niveau avec une attention particulière.

4. Prévoir une marge budgétaire. L’intégration avec le système ERP a coûté 40 % de plus que prévu. Ce n’est pas un problème spécifique à Schreiner. Selon une étude de Gartner, 65 % de tous les projets IoT dans le Mittelstand dépassent leur budget initial.

5. Les données avant les algorithmes. Avant que le modèle d’IA puisse fonctionner efficacement, six mois de données capteurs ont dû être collectés. Celui qui veut démarrer immédiatement avec l’IA, sans disposer d’une base de données propre, échouera.

Perspectives : du producteur numérique au fournisseur de plateforme

La phase suivante est déjà engagée par le groupe Schreiner : le savoir-faire développé en interne sera proposé sous forme de service-conseil à d’autres entreprises du Mittelstand. « Nous savons désormais quels sont les erreurs à éviter », déclare Roland Schreiner. « Ce savoir est de l’or pur pour d’autres entreprises de notre taille. »

Un modèle qui rappelle la logique de la due diligence numérique : celui qui ignore le niveau de maturité numérique de son entreprise risque des décisions stratégiques erronées. La différence ? Schreiner a démontré que la transformation est non seulement possible dans le Mittelstand, mais aussi rentable.

Questions fréquentes

Quel est le coût d’une transformation vers une usine intelligente pour une entreprise du Mittelstand ?

Les investissements varient fortement selon la situation initiale et le niveau d’ambition. Pour une entreprise dont le chiffre d’affaires se situe entre 200 et 500 millions d’euros, les coûts se situent typiquement entre 3 et 8 millions d’euros sur trois ans. L’élément décisif est l’approche pilote, qui fournit rapidement des résultats mesurables et renforce le business case pour les investissements ultérieurs.

Combien de temps faut-il pour que les investissements IoT dans la production soient amortis ?

Dans le cas d’une mise en œuvre rigoureuse, la période d’amortissement se situe entre 24 et 36 mois. Les principaux leviers sont la réduction des rebuts, la hausse de la productivité des équipements (OEE) et la baisse des coûts liés à la qualité. L’amortissement commence seulement après le déploiement complet, et non à l’issue de la phase pilote.

Un Mittelstand a-t-il besoin de data scientists internes pour créer une usine intelligente ?

Pas nécessairement en phase initiale. De nombreuses entreprises font appel à des partenaires externes pour le développement initial des modèles, tout en construisant progressivement une expertise interne. À long terme, une équipe interne de deux à trois spécialistes des données est recommandée afin d’améliorer continuellement les modèles et d’explorer de nouveaux cas d’usage.

Quel est le facteur de réussite le plus important dans la numérisation de la production ?

Selon une étude McKinsey, 70 % de tous les projets de transformation échouent sur la gestion du changement, et non sur la technologie. Le facteur de réussite le plus important est donc l’implication précoce des collaborateurs du shopfloor, combinée à un engagement visible du CEO et à des succès rapides et mesurables.

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