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Die Schreiner Group aus Oberschleissheim bei München gilt als weltweiter Technologieführer für Funktionslabels und Hightech-Etiketten. Mit 1.200 Mitarbeitern und über 200 Millionen Euro Umsatz zeigt das Familienunternehmen, wie ein klassischer Mittelständler seine komplette Produktion mit IoT-Sensorik, digitalen Zwillingen und KI-gestützter Qualitätskontrolle transformiert. Eine Erfolgsgeschichte, die belegt: Digitalisierung im Mittelstand funktioniert, wenn sie von der Geschäftsführung konsequent getrieben wird.

Ausgangslage: Weltmarktführer mit analogem Shopfloor

Die Schreiner Group ist ein Paradebeispiel für den deutschen Hidden Champion: Gegründet 1951, heute in über 50 Ländern aktiv, spezialisiert auf Funktionslabels für die Pharma-, Automobil- und Elektronikindustrie. Was die wenigsten wissen: Die hauchdünnen Etiketten sind Hightech-Produkte. RFID-Labels für Medikamentenrückverfolgung, manipulationssichere Siegel für Autoteile, leitfähige Labels für Elektronikbaugruppen.

Doch während die Produkte technologisch in der Zukunft waren, steckte die Produktion noch in der Vergangenheit. Roland Schreiner, geschäftsführender Gesellschafter in dritter Generation, beschrieb die Situation 2022 so: „Wir haben Hightech-Produkte hergestellt, aber unsere Fertigungssteuerung lief über Excel-Listen und Papierformulare. Das passte nicht zusammen.“

Die Herausforderung war klar: Steigende Kundenanforderungen an Rückverfolgbarkeit, immer kleinere Losgrößen und ein verschärfter Fachkräftemangel in der Region München zwangen das Unternehmen zum Handeln. Die Ausschussrate lag bei bestimmten Produktlinien bei 4,2 Prozent, die Overall Equipment Effectiveness (OEE) bei 68 Prozent. Für einen Qualitätsführer waren das keine akzeptablen Werte.

Die Entscheidung: Kein IT-Projekt, sondern ein Unternehmensprojekt

Was die Schreiner Group von vielen gescheiterten Digitalisierungsprojekten unterscheidet: Die Transformation wurde nicht an die IT-Abteilung delegiert. Roland Schreiner übernahm persönlich die Schirmherrschaft und installierte ein crossfunktionales Team aus Produktion, IT, Qualitätssicherung und Vertrieb.

„Digitalisierung im Mittelstand ist kein IT-Projekt. Es ist eine Frage der Unternehmenskultur und der Bereitschaft, Prozesse grundlegend zu hinterfragen.“

Roland Lässig, Senior Partner, Boston Consulting Group

„Der größte Fehler, den Mittelständler machen, ist Digitalisierung als IT-Projekt zu behandeln“, sagt Dr. Stefan Günther, der als externer Berater das Projekt begleitete. „Bei Schreiner war von Tag eins klar: Das ist ein Geschäftstransformations-Projekt, kein Technologie-Projekt.“

Die Investitionsentscheidung fiel im dritten Quartal 2022: 4,5 Millionen Euro über drei Jahre. Für ein Unternehmen mit rund 200 Millionen Euro Umsatz ein substanzielles Investment, das Roland Schreiner gegenüber dem Beirat mit einem klaren Business Case verteidigte: Amortisation innerhalb von 30 Monaten durch Ausschussreduktion und Effizienzgewinne.

Phase 1: Die Pilotlinie als Proof of Concept

Statt einen Big-Bang-Ansatz zu wählen, startete die Schreiner Group mit einer einzelnen Fertigungslinie für Pharma-Labels am Standort Oberschleissheim. Der Grund war strategisch: Pharma-Kunden verlangen ohnehin lückenlose Dokumentation, der Mehrwert der Digitalisierung war hier am schnellsten sichtbar.

In sechs Monaten wurde die Pilotlinie mit 47 IoT-Sensoren ausgestattet. Temperatur, Feuchtigkeit, Bahnspannung, Druckgeschwindigkeit, Klebstoffauftrag – alles wurde in Echtzeit erfasst und in einen digitalen Zwilling der Fertigungslinie gespeist. Die Dateninfrastruktur basierte auf einer Edge-Computing-Architektur mit lokaler Vorverarbeitung und Cloud-Anbindung für die Analytik.

Das Ergebnis nach sechs Monaten Pilotbetrieb übertraf die Erwartungen: Die Ausschussrate sank auf der Pilotlinie von 4,2 auf 2,1 Prozent. Die OEE stieg von 68 auf 79 Prozent. Und ein unerwarteter Nebeneffekt: Die Maschineneinrichter begannen, die Echtzeit-Dashboards aktiv zu nutzen und eigene Optimierungsvorschläge einzubringen.

Phase 2: KI-gestützte Qualitätskontrolle verändert das Spiel

Der eigentliche Durchbruch kam mit der zweiten Phase ab Mitte 2023. Auf Basis der gesammelten Sensordaten trainierte das Team ein Machine-Learning-Modell zur vorausschauenden Qualitätskontrolle. Statt fehlerhafte Labels erst am Ende der Fertigungslinie zu erkennen, prognostiziert das System jetzt Qualitätsabweichungen, bevor sie entstehen.

„Das System erkennt Muster, die kein menschliches Auge sehen kann“, erklärt der Produktionsleiter. „Minimale Schwankungen in der Bahnspannung, die drei Stunden später zu Druckfehlern führen würden. Früher haben wir das erst bei der Endkontrolle bemerkt und die ganze Charge verworfen.“

Parallel dazu führte das Unternehmen ein MES (Manufacturing Execution System) ein, das sämtliche Fertigungsaufträge digitalisiert. Die Papierformulare verschwanden. Jeder Fertigungsschritt wird dokumentiert, jede Abweichung in Echtzeit gemeldet. Für Pharma-Kunden, die FDA-konforme Rückverfolgbarkeit verlangen, ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.

Die Gegenposition: Nicht alles läuft nach Plan

So überzeugend die Zahlen klingen, die Transformation hatte auch Schattenseiten, die Roland Schreiner offen anspricht. Der größte Widerstand kam nicht von den Maschinenbedienern, sondern vom mittleren Management. Schichtleiter und Meister, die über Jahrzehnte Expertise aufgebaut hatten, fühlten sich durch die datengetriebene Entscheidungsfindung entwertet.

„Wir haben unterschätzt, wie stark das mittlere Management seine Rolle durch die Digitalisierung bedroht sieht“, räumt Schreiner ein. „Die Maschinen-Bediener waren schnell begeistert, weil ihnen die Dashboards halfen. Aber die Meister fragten sich: Braucht man mich noch, wenn ein Algorithmus die Entscheidungen trifft?“

Die Lösung war ein intensives Change-Management-Programm, das die Rolle der Meister neu definierte: Statt operative Entscheider zu sein, wurden sie zu „Prozess-Coaches“, die das System trainieren und die KI-Vorschläge bewerten. Ein kultureller Wandel, der ein halbes Jahr länger dauerte als geplant.

Auch die Kosten liefen teilweise aus dem Ruder. Die ursprünglich geplanten 4,5 Millionen Euro reichten nicht. Die IT-Integration mit bestehenden ERP-Systemen erwies sich als deutlich komplexer als angenommen. Am Ende investierte die Schreiner Group knapp 6 Millionen Euro. Roland Schreiner kommentiert das pragmatisch: „Ja, wir haben das Budget überzogen. Aber der ROI stimmt trotzdem, weil die Ergebnisse besser sind als geplant.“

Phase 3: Rollout auf vier Standorte

Nach dem erfolgreichen Piloten rollte die Schreiner Group das System zwischen Januar und September 2024 auf alle vier Produktionsstandorte aus. Der größte Vorteil der Pilotphase: Das Team hatte nicht nur die Technologie getestet, sondern auch ein internes Kompetenzteam aufgebaut, das den Rollout eigenständig durchführen konnte.

18 Monate nach dem Start der Pilotlinie waren alle Standorte vernetzt. Insgesamt erfassen heute über 320 Sensoren Produktionsdaten in Echtzeit. Der digitale Zwilling bildet nicht mehr nur einzelne Linien ab, sondern die gesamte Fertigungskette über alle Standorte. Die Geschäftsführung kann auf einem Dashboard die Produktivität aller Werke in Echtzeit vergleichen.

Messbare Ergebnisse nach 24 Monaten

Die Zahlen nach zwei Jahren im Vollbetrieb sprechen eine deutliche Sprache:

Besonders bemerkenswert: Die Mitarbeiterfluktuation in der Produktion sank im gleichen Zeitraum um 18 Prozent. Die Schreiner Group führt das auf die verbesserten Arbeitsbedingungen zurück. Monotone Kontrollaufgaben entfielen, die Arbeit wurde anspruchsvoller und abwechslungsreicher.

Lessons Learned: Was andere Mittelständler daraus mitnehmen können

1. CEO-Sponsorship ist nicht verhandelbar. Ohne die persönliche Beteiligung von Roland Schreiner wäre das Projekt in der Phase gescheitert, als das Budget überschritten wurde. Ein IT-Leiter hätte diese Entscheidung nicht durchsetzen können.

2. Klein anfangen, schnell beweisen. Die Pilotlinie lieferte innerhalb von sechs Monaten harte Zahlen. Das machte den Business Case für den Rollout unangreifbar. Wer mit einem Drei-Jahres-Plan ohne Zwischenergebnisse startet, verliert die Organisation.

3. Das mittlere Management ist der Schlüssel. Shopfloor-Mitarbeiter und Top-Management waren bei Schreiner schnell überzeugt. Der Widerstand kam aus der Mitte. Change Management muss genau dort ansetzen.

4. Budget-Puffer einplanen. Die ERP-Integration kostete 40 Prozent mehr als geplant. Das ist kein Schreiner-spezifisches Problem. Laut einer Gartner-Studie überschreiten 65 Prozent aller IoT-Projekte im Mittelstand ihr Anfangsbudget.

5. Daten vor Algorithmen. Bevor das KI-Modell sinnvoll arbeiten konnte, mussten sechs Monate Sensordaten gesammelt werden. Wer sofort mit KI starten will, ohne eine saubere Datenbasis zu haben, wird scheitern.

Ausblick: Vom digitalen Produzenten zum Plattform-Anbieter

Die nächste Phase hat die Schreiner Group bereits eingeleitet: Das intern aufgebaute Know-how soll als Beratungsleistung für andere Mittelständler angeboten werden. „Wir wissen jetzt, welche Fehler man machen kann und wie man sie vermeidet“, sagt Roland Schreiner. „Dieses Wissen ist für andere Unternehmen in unserer Größenordnung Gold wert.“

Ein Modell, das an die Logik der Digital Due Diligence erinnert: Wer die digitale Reife seines Unternehmens nicht kennt, riskiert strategische Fehlentscheidungen. Der Unterschied: Schreiner hat den Beweis erbracht, dass die Transformation im Mittelstand nicht nur möglich, sondern profitabel ist.

Häufige Fragen

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Quelle Titelbild: Pexels / ThisIsEngineering