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El Grupo Schreiner, con sede en Oberschleissheim, cerca de Múnich, es reconocido como líder tecnológico mundial en etiquetas funcionales y etiquetas de alta tecnología. Con 1.200 empleados y más de 200 millones de euros de facturación, esta empresa familiar demuestra cómo una empresa mediana clásica puede transformar íntegramente su producción mediante sensores IoT, gemelos digitales y control de calidad basado en inteligencia artificial. Una historia de éxito que prueba: la digitalización en el medio empresarial funciona cuando la dirección general la impulsa de forma constante.

Situación inicial: líder mundial con un taller analógico

El Grupo Schreiner es un ejemplo paradigmático del «campeón oculto» alemán: fundado en 1951, hoy opera en más de 50 países y se especializa en etiquetas funcionales para las industrias farmacéutica, automotriz y electrónica. Lo que pocos saben: estas etiquetas ultradelgadas son productos de alta tecnología. Etiquetas RFID para el seguimiento de medicamentos, sellos antimanipulación para piezas automotrices, etiquetas conductoras para conjuntos electrónicos.

Sin embargo, mientras sus productos estaban tecnológicamente en el futuro, su producción aún permanecía en el pasado. Roland Schreiner, socio gerente en tercera generación, describió así la situación en 2022: «Fabricábamos productos de alta tecnología, pero nuestro control de fabricación se gestionaba mediante listas de Excel y formularios en papel. No había coherencia entre ambos aspectos».

El reto era claro: el aumento de las exigencias de los clientes en materia de trazabilidad, la reducción constante de los tamaños de lote y la creciente escasez de mano de obra cualificada en la región de Múnich obligaron a la empresa a actuar. La tasa de desechos alcanzaba el 4,2 % en determinadas líneas de producto y la efectividad global de los equipos (EOE) era del 68 %. Para un referente en calidad, estos valores eran inaceptables.

La decisión: no un proyecto de TI, sino un proyecto empresarial

Lo que distingue al Grupo Schreiner de muchos proyectos fallidos de digitalización: la transformación no se delegó al departamento de TI. Roland Schreiner asumió personalmente la responsabilidad y constituyó un equipo transfuncional integrado por representantes de producción, TI, aseguramiento de la calidad y ventas.

«La digitalización en el medio empresarial no es un proyecto de TI. Es una cuestión de cultura empresarial y de disposición para cuestionar radicalmente los procesos.»

Roland Lässig, socio senior, Boston Consulting Group

«El mayor error que cometen las empresas medianas es tratar la digitalización como un proyecto de TI», afirma el Dr. Stefan Günther, consultor externo que acompañó el proyecto. «En Schreiner quedó claro desde el primer día: esto es un proyecto de transformación empresarial, no un proyecto tecnológico».

La decisión de inversión se tomó en el tercer trimestre de 2022: 4,5 millones de euros durante tres años. Para una empresa con una facturación de aproximadamente 200 millones de euros, se trató de una inversión sustancial, que Roland Schreiner defendió ante el consejo asesor con un caso de negocio claro: amortización dentro de los 30 meses gracias a la reducción de desechos y a las ganancias de eficiencia.

Fase 1: la línea piloto como prueba de concepto

En lugar de optar por un enfoque «Big Bang», el Grupo Schreiner comenzó con una única línea de producción para etiquetas farmacéuticas en su sede de Oberschleissheim. La razón fue estratégica: los clientes farmacéuticos exigen ya documentación exhaustiva, por lo que el valor añadido de la digitalización era aquí más visible y rápido.

En seis meses, la línea piloto se equipó con 47 sensores IoT. Temperatura, humedad, tensión de la banda, velocidad de impresión, aplicación de adhesivo: todo se registraba en tiempo real y se alimentaba a un gemelo digital de la línea de producción. La infraestructura de datos se basó en una arquitectura de computación perimetral (edge computing) con preprocesamiento local y conexión a la nube para el análisis.

Los resultados tras seis meses de operación piloto superaron las expectativas: la tasa de desechos en la línea piloto descendió del 4,2 % al 2,1 %. La EOE aumentó del 68 % al 79 %. Y surgió un efecto secundario inesperado: los operarios de puesta en marcha de máquinas comenzaron a utilizar activamente los paneles de control en tiempo real y a proponer sus propias mejoras.

Fase 2: el control de calidad basado en IA cambia las reglas del juego

El verdadero avance llegó con la segunda fase, a partir de mediados de 2023. Sobre la base de los datos recogidos por los sensores, el equipo entrenó un modelo de aprendizaje automático para el control predictivo de la calidad. En lugar de detectar etiquetas defectuosas únicamente al final de la línea de producción, el sistema ahora pronostica desviaciones de calidad antes de que ocurran.

«El sistema identifica patrones que ningún ojo humano puede ver», explica el director de producción. «Mínimas fluctuaciones en la tensión de la banda que, tres horas después, provocarían errores de impresión. Antes, solo lo detectábamos en el control final y descartábamos todo el lote».

Paralelamente, la empresa implantó un MES (Sistema de Ejecución de Manufactura) que digitalizó todos los órdenes de fabricación. Desaparecieron los formularios en papel. Cada paso de fabricación queda documentado y cada desviación se reporta en tiempo real. Para los clientes farmacéuticos, que exigen trazabilidad conforme a las normas de la FDA, este es un ventaja competitiva decisiva.

La contraposición: no todo salió según lo previsto

Aunque los números suenen convincentes, la transformación también tuvo sus aspectos negativos, que Roland Schreiner aborda con franqueza. La mayor resistencia no provino de los operarios de máquinas, sino de la dirección media. Los jefes de turno y los maestros, que habían acumulado décadas de experiencia, se sintieron desvalorizados por la toma de decisiones basada en datos.

«Subestimamos hasta qué punto la digitalización amenaza el rol de la dirección media», reconoce Schreiner. «Los operarios de máquinas se entusiasmaron rápidamente, porque los paneles les ayudaban. Pero los maestros se preguntaban: ¿sigue siendo necesaria mi figura si un algoritmo toma las decisiones?»

La solución fue un intenso programa de gestión del cambio que redefinió el rol de los maestros: en lugar de ser tomadores de decisiones operativas, pasaron a ser «coaches de procesos», encargados de entrenar el sistema y evaluar las recomendaciones de la IA. Un cambio cultural que duró medio año más de lo previsto.

También los costes se descontrolaron parcialmente. Los 4,5 millones de euros inicialmente previstos no fueron suficientes. La integración de TI con los sistemas ERP existentes resultó mucho más compleja de lo esperado. Al final, el Grupo Schreiner invirtió casi 6 millones de euros. Roland Schreiner comenta esto con pragmatismo: «Sí, superamos el presupuesto. Pero el retorno de la inversión sigue siendo positivo, porque los resultados han sido mejores de lo previsto».

Fase 3: despliegue en cuatro sedes

Tras el exitoso piloto, el Grupo Schreiner desplegó el sistema entre enero y septiembre de 2024 en sus cuatro sedes de producción. La mayor ventaja de la fase piloto: el equipo no solo había probado la tecnología, sino que también había creado un equipo interno de competencias capaz de llevar a cabo el despliegue de forma autónoma.

Dieciocho meses después del inicio de la línea piloto, todas las sedes estaban interconectadas. Hoy, más de 320 sensores recogen datos de producción en tiempo real. El gemelo digital ya no representa únicamente líneas individuales, sino toda la cadena de fabricación en todas las sedes. La dirección general puede comparar en tiempo real la productividad de todas las plantas mediante un único panel de control.

Resultados cuantificables tras 24 meses

Los datos tras dos años de funcionamiento completo hablan por sí solos:

Particularmente notable: la rotación de personal en producción disminuyó un 18 % en el mismo período. El Grupo Schreiner atribuye esto a las condiciones laborales mejoradas. Desaparecieron las tareas monótonas de control y el trabajo se volvió más exigente y variado.

Lecciones aprendidas: qué pueden extraer otras empresas medianas

1. El patrocinio del CEO no es negociable. Sin la participación personal de Roland Schreiner, el proyecto habría fracasado en la fase en que se superó el presupuesto. Un director de TI no habría podido imponer esa decisión.

2. Empezar pequeño, demostrar rápido. La línea piloto aportó cifras sólidas en seis meses. Esto hizo invulnerable el caso de negocio para el despliegue. Quien inicie con un plan de tres años sin resultados intermedios, perderá a la organización.

3. La dirección media es la clave. En Schreiner, tanto el personal del taller como la alta dirección se convencieron rápidamente. La resistencia vino del nivel intermedio. La gestión del cambio debe centrarse precisamente allí.

4. Incluir un margen presupuestario. La integración con el ERP costó un 40 % más de lo previsto. Este no es un problema específico de Schreiner. Según una estudio de Gartner, el 65 % de todos los proyectos IoT en el medio empresarial superan su presupuesto inicial.

5. Datos antes que algoritmos. Antes de que el modelo de IA pudiera funcionar de forma útil, fue necesario recopilar seis meses de datos de sensores. Quien quiera empezar directamente con IA, sin disponer de una base de datos limpia, fracasará.

Perspectivas: del productor digital al proveedor de plataformas

La siguiente fase ya ha sido iniciada por el Grupo Schreiner: el conocimiento interno acumulado se ofrecerá como servicio de consultoría a otras empresas medianas. «Ahora sabemos qué errores se pueden cometer y cómo evitarlos», afirma Roland Schreiner. «Este conocimiento tiene un valor incalculable para otras empresas de nuestro tamaño».

Un modelo que recuerda a la lógica de la debida diligencia digital: quien desconozca el grado de madurez digital de su empresa corre el riesgo de tomar decisiones estratégicas erróneas. La diferencia radica en que Schreiner ha demostrado que la transformación en el medio empresarial no solo es posible, sino rentable.

Preguntas frecuentes

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