La numérisation comme affaire de CIO : le coûteux réflexe DACH

Lors de la réunion du conseil d’administration, la mise en œuvre de l’IA est naturellement confiée à l’informatique. C’est ainsi que la responsabilité est répartie dans 70 % des entreprises de la région DACH, tandis qu’aux États-Unis, elle incombe principalement au PDG. Cette différence détermine si la technologie devient un modèle économique ou simplement un autre projet.

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Ce que les chiffres révèlent sur la responsabilité

Qu’est-ce que la responsabilité numérique ? Elle décrit qui, au sein de l’entreprise, est chargé de la direction de la numérisation et de la mise en œuvre de l’IA, c’est-à-dire si le directeur informatique, la direction informatique ou la direction générale décide de l’orientation, du rythme et de la contribution de valeur. Où cette responsabilité réside, façonne le résultat de manière plus forte qu’il n’y paraît à première vue.

L’étude Horváth Digital Value 2026 a interrogé plus de 200 directeurs généraux et responsables numériques de sept pays. Un chiffre ressort. En Allemagne et en Autriche, la responsabilité de la mise en œuvre de l’IA incombe à sept entreprises sur dix au directeur informatique ou à la direction informatique. Aux États-Unis, plus de la moitié des personnes interrogées placent cette tâche auprès du PDG.

Cela ressemble à une subtilité organisationnelle. C’est une décision de direction. Qui confie la numérisation à l’informatique la traite comme une tâche technique avec des responsabilités claires et des délais précis. Qui la confie à la direction générale la traite comme une question de modèle économique. Les deux voies ont leur logique, mais elles conduisent à des résultats différents.

Pourquoi le réflexe informatique devient coûteux

L’objection évidente est la suivante : qu’est-ce qui est faux dans le fait de laisser les professionnels gérer la numérisation ? Rien, tant que la question de la valeur commerciale n’est pas négligée. C’est précisément ici que le constat de l’étude intervient. La forte focalisation sur l’informatique dans la région DACH comporte le risque que la valeur commerciale et les nouveaux modèles commerciaux passent à l’arrière-plan. La technique est construite proprement, mais savoir si elle change l’entreprise reste souvent non vérifié.

Cela se reflète dans un deuxième chiffre. Moins de la moitié des entreprises interrogées évalue régulièrement la contribution en valeur de leurs mesures de numérisation. Dans le même temps, 67 % ont augmenté leurs budgets numériques pour 2026, en moyenne de 30 %, et une partie croissante de ces investissements va directement dans les projets d’IA, soit environ un tiers des investissements. Plus d’argent est dépensé, mais il y a moins de contrôle de l’efficacité.

Qui gère un projet en fonction du délai et du budget livre un projet. Mais savoir si celui-ci a généré des ventes, une marge bénéficiaire ou une nouvelle offre est une autre histoire. Dans la logique axée sur l’informatique, il manque souvent l’instance qui pose cette deuxième question avec insistance.

Un exemple concret cela. Un constructeur de machines met en place un contrôle de qualité assisté par IA, techniquement propre, dans les délais, et dans le budget. Après un an, le système fonctionne de manière stable et est considéré comme un succès parce qu’il fonctionne. Mais savoir si le taux de rebuts a réellement diminué ou si les ventes peuvent en déduire une nouvelle promesse de service n’a été pris en charge par personne dans la gestion de projet. Le projet était terminé, mais la valeur commerciale est restée une hypothèse ouverte. C’est précisément cette lacune que l’étude vise lorsque la majorité des entreprises ne mesure même pas systématiquement la contribution en valeur.

Ce qui parle en faveur de la direction informatique

La position opposée mérite un traitement honnête, sinon l’observation se transforme en leçon. Il existe de bonnes raisons pour lesquelles la numérisation dans la région DACH relève de l’informatique. La compétence de mise en œuvre y est présente, le paysage système est complexe, et un PDG sans formation technique prend rarement des décisions d’architecture mieux qu’un CIO expérimenté. La vitesse et la mise en œuvre propre sont des avantages réels.

S’ajoute à cela une raison structurelle. Dans de nombreuses entreprises de la région DACH, la numérisation a historiquement grandi au sein du département informatique et non à partir d’une stratégie commerciale. La compétence suit la responsabilité, et celle-ci était longtemps située dans la salle des machines. Ce n’est pas une mauvaise décision, mais une réalité qui s’est développée. Elle ne devient un problème que lorsque l’organisation traite la vague de l’IA avec le même réflexe que la virtualisation des serveurs il y a quinze ans, comme une simple question d’infrastructure sans logique commerciale propre.

Nul n’a besoin de changer de responsabilité. Il suffit de poser la question stratégique au-delà des limites de l’informatique. Un CIO qui exige la valeur commerciale avec la même insistance que la stabilité du système bat toute discussion formelle sur la responsabilité. La variante américaine n’a pas de meilleur CIO, elle a juste une autre personne qui pose la question de l’utilité commerciale.

Ce que les DSI peuvent changer dans les 90 prochains jours

L’étude fournit immédiatement le levier. Si moins de la moitié mesure la contribution de valeur, la première tâche consiste à instaurer une mesure. Il s’agit d’une question honnête par initiative, pas d’un rituel de contrôle : quelle valeur commerciale a été promise, laquelle s’est réalisée ?

Concrètement, il s’agit de trois étapes en un trimestre.

Ces étapes déplacent la discussion du calendrier et du budget vers l’impact, rapprochant ainsi la pratique DACH d’une vision stratégique plus courante aux États‑Unis.

Aucune de ces mesures ne nécessite un nouvel organigramme. Il suffit simplement d’une personne qui pose la question inconfortable avant que le budget de l’année prochaine ne soit approuvé.

Foire aux questions

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Source de l’image : Générée par IA (juin 2026)