La TI decide si la escisión vale la pena

Continental y ThyssenKrupp han sacado a bolsa partes clave de su negocio de forma independiente en un plazo de cinco semanas en 2025, mientras que Siemens ha anunciado una reducción de su participación en Siemens Healthineers. Los movimientos estratégicos para ello se planificaron en algunos casos con meses de antelación. Sin embargo, si Aumovio y TKMS crearán valor como empresas independientes se decidirá en la separación de sus sistemas informáticos, un proceso que apenas se menciona en los análisis realizados hasta ahora.

Relacionado:Tres *spinoffs* corporativos: Continental, Infineon, ThyssenKrupp  /  Transformación de carteras 2026: los gigantes alemanes actúan ahora

Dos salidas a bolsa, un anuncio y un patrón común

¿Qué es un *IT-carve-out*? La separación técnica de la infraestructura informática de una unidad empresarial escindida respecto a su antigua matriz: instancias ERP propias, gestión de identidades y accesos independiente, contratos de licencia propios e infraestructura autónoma. Hasta que se complete la separación, la nueva entidad suele operar bajo un *Transition Service Agreement* (TSA), es decir, sigue utilizando los sistemas de la antigua corporación.

Dos gigantes industriales alemanes han llevado a cabo esta tarea en 2025 en un plazo de cinco semanas, y un tercero la ha anunciado. Continental sacó a bolsa su división de automoción el 18 de septiembre de 2025 bajo el nombre Aumovio (ticker AMV0), con una capitalización bursátil inicial de unos 3.500 millones de euros. Continental se convierte así en un *pure play* centrado exclusivamente en neumáticos. Solo cinco semanas después, el 20 de octubre de 2025, le siguió ThyssenKrupp Marine Systems (TKMS), con una valoración en su debut que duplicó las expectativas de los analistas: 5.150 millones de euros frente a los 2.300-2.700 millones estimados previamente, respaldada por un *backlog* de 18.600 millones en el negocio de defensa. ThyssenKrupp mantiene el 51 % de las acciones. El 12 de noviembre de 2025, Siemens anunció su intención de reducir su participación en Siemens Healthineers del 67 % actual a alrededor del 37 %, con una posible reducción adicional a medio plazo. La operación aún no se ha ejecutado, y según Siemens, la votación de los accionistas está prevista para la junta general ordinaria de febrero de 2027. Ya en 2024, Siemens había vendido su división de tecnología de accionamientos Innomotics a KPS Capital Partners por un valor empresarial de 3.500 millones de euros, una operación clásica de *trade sale* en lugar de una salida a bolsa, cerrada en octubre de 2024.

Por qué el mercado valora más las partes individuales que el conjunto

Un argumento recurrente detrás de las tres decisiones es el descuento por conglomerado: los grupos empresariales con múltiples áreas de negocio estratégicamente poco relacionadas suelen valorarse menos en el mercado de capitales que la suma de sus partes individuales. Un análisis de Eulerich et al. sobre casi 6.000 años-empresa alemanes entre 2000 y 2019 cuantifica este descuento en un 7,9 a 11,5 por ciento. Inversores y analistas argumentan con esta lógica de la suma de las partes: una empresa de defensa focalizada como TKMS puede compararse con valores puros de defensa y beneficiarse del actual auge en el sector, mientras que dentro de un conglomerado con acero y construcción de plantas esta prima se diluye.

A esto se suma la presión externa: competidores chinos, aranceles estadounidenses, altos costes energéticos y salariales, y una coyuntura industrial alemana estancada en general aceleran, según observadores del mercado, la disposición a desprenderse de áreas periféricas y centrarse en el negocio principal más rentable. En el caso de Continental, la reacción fue inmediata: la acción de Continental perdió alrededor de una quinta parte de su valor el día del *spin-off* de Aumovio, un efecto puramente contable por la asignación de participaciones a los accionistas, sin pérdida real de valor.

Dónde falla técnicamente la tesis de creación de valor

La lógica estratégica de la escisión está clara el día del anuncio. La implementación técnica comienza después y, según la experiencia de proyectos de *carve-out*, se prolonga entre seis y dieciocho meses o más. En esta fase se decide si la nueva unidad independiente puede sostener operativamente la valoración ya descontada en el mercado.

Cuatro aspectos son especialmente críticos. En primer lugar, la separación de los sistemas ERP, el paisaje de aplicaciones y los datos, a menudo la medida individual más costosa y compleja de todo el *carve-out*. En segundo lugar, los contratos y licencias compartidos, denominados *Commingled Contracts*, que deben renegociarse y liberarse individualmente con terceros. En tercer lugar, la reestructuración del *Identity and Access Management* y la ciberseguridad como funciones autónomas, ya no respaldadas por el grupo. En cuarto lugar, la dependencia de los TSA: cuanto más tiempo permanezca la nueva unidad vinculada a los servicios de TI de la antigua matriz, más persistirán los costes, los riesgos de seguridad y las lagunas en la transferencia de conocimiento, que una valoración independiente debería eliminar.

La postura contraria: no toda escisión crea valor

El descuento por conglomerado no es una ley natural que premie automáticamente cualquier escisión. Gap Inc. anunció en 2019 la separación de la marca Old Navy como empresa independiente, pero canceló el plan en 2020 tras deteriorarse la perspectiva de la entidad autónoma bajo presión competitiva. Siemens Energy, escindida del grupo Siemens en 2020, luchó en los años siguientes con pérdidas significativas en su negocio de energía eólica y una fuerte presión sobre su cotización, antes de que la situación mejorara. El efecto depende en gran medida del sector, los fundamentos de la unidad escindida y la calidad de la implementación operativa, no solo de la lógica estratégica sobre el papel.

Para los CIO, esto significa en concreto: la decisión de escindir está fuera de su ámbito de influencia. Sin embargo, la calidad de la separación de TI, la preparación para el *Day 1* y la planificación de salida de los TSA sí lo están, y es precisamente ahí donde se decide si la decisión de la dirección se traduce en la esperada ganancia de valoración o en un año de costosas interrupciones operativas.

Qué hacer en los próximos 90 días

Primero: iniciar con antelación un inventario de *IT Carve-out* para cada decisión de cartera en curso o previsible dentro del propio grupo, no esperar a después de la decisión del consejo de administración. Los *Commingled Contracts* y los sistemas de identidad compartidos requieren entre seis y dieciocho meses de preparación. Segundo: definir un plazo fijo de salida con hitos para cada *TSA* existente, en lugar de prolongar la dependencia de forma tácita. Tercero: revisar la preparación del *Day-1* de las propias estructuras de gobernanza, *reporting* y cumplimiento antes de que una nueva unidad salga al mercado de capitales. Las correcciones posteriores a la salida a bolsa cuestan considerablemente más que la diligencia previa.

Preguntas frecuentes

Fuente de la imagen: generada por IA (julio 2026)