La technologie de l’information détermine si le spin-off sera rentable

Continental et ThyssenKrupp ont introduit en bourse des parties clés de leur activité principale de manière autonome en l’espace de cinq semaines en 2025, tandis que Siemens a annoncé une réduction de sa participation chez Siemens Healthineers. Les orientations stratégiques nécessaires avaient été posées plusieurs mois plus tôt. La question de savoir si Aumovio et TKMS créent réellement de la valeur en tant qu’entreprises indépendantes se jouera lors de la séparation informatique qui s’ensuivra – un aspect peu abordé dans les analyses actuelles.

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Deux introductions en bourse, une annonce, un schéma commun

Qu’est-ce qu’un carve-out informatique ? Il s’agit de la séparation technique du paysage informatique d’une partie d’entreprise scindée par rapport au groupe mère précédent : instances ERP dédiées, gestion des identités et des accès propre, contrats de licence distincts, infrastructure indépendante. Tant que cette séparation n’est pas achevée, la nouvelle entité fonctionne généralement via un Transition Service Agreement (TSA), c’est-à-dire un accord de services de transition, sur les systèmes de l’ancien groupe.

Deux conglomérats industriels allemands ont réalisé cette tâche en 2025 en l’espace de cinq semaines, un troisième l’a annoncée. Continental a introduit sa division automobile sous le nom d’Aumovio le 18 septembre 2025, ticker AMV0, avec une capitalisation boursière initiale d’environ 3,5 milliards d’euros. Continental devient ainsi un fabricant de pneus pur joueur (pure play). Cinq semaines plus tard, le 20 octobre 2025, ThyssenKrupp Marine Systems (TKMS) a suivi avec une valorisation au lancement deux fois supérieure aux attentes des analystes : 5,15 milliards d’euros au lieu des 2,3 à 2,7 milliards estimés auparavant, porté par un carnet de commandes de 18,6 milliards d’euros dans le secteur de la défense. ThyssenKrupp conserve toujours 51 %. Le 12 novembre 2025, Siemens a annoncé sa volonté de réduire sa participation dans Siemens Healthineers d’environ 67 % à environ 37 % dans un premier temps, avec une autre réduction prévue à moyen terme. La transaction elle-même n’était toujours pas finalisée ; selon les informations de Siemens, le vote des actionnaires est prévu pour l’assemblée générale ordinaire de février 2027. Déjà en 2024, Siemens avait vendu sa division technologies motrices Innomotics pour une valorisation d’entreprise de 3,5 milliards d’euros à KPS Capital Partners, une opération classique de cession commerciale (trade sale) plutôt qu’une introduction en bourse, conclue en octobre 2024.

Pourquoi le marché valorise les éléments individuellement plus que l’ensemble

Un argument récurrent derrière ces trois décisions est la décote de conglomerat : les groupes diversifiés avec plusieurs domaines d’activité stratégiquement peu liés sont généralement valorisés plus bas sur le marché des capitaux que la somme de leurs parties individuelles. Une analyse d’Eulerich et al. portant sur près de 6 000 années-firmes allemandes entre 2000 et 2019 chiffre cette décote entre 7,9 et 11,5 %. Les investisseurs et analystes invoquent cette logique « Sum-of-the-Parts » : une entreprise de défense spécialisée comme TKMS peut être évaluée par rapport à des valeurs pures de l’armement et bénéficier du boom actuel de la défense ; au sein d’un groupe incluant l’acier et la construction d’installations, cette prime s’érode.

S’y ajoute une pression extérieure : les concurrents chinois, les tarifs douaniers américains, les coûts élevés de l’énergie et de la main-d’œuvre, ainsi qu’une conjoncture industrielle allemande globalement stagnante accélèrent, selon les observateurs du marché, la volonté de se séparer des activités périphériques pour se concentrer sur le cœur de métier le plus rentable. Chez Continental, la réaction a été immédiatement visible : l’action Continental a perdu environ un cinquième de sa valeur le jour du spin-off d’Aumovio, un effet comptable pur dû à l’attribution des parts aux actionnaires, sans perte de valeur réelle.

Où la thèse de création de valeur échoue techniquement

La logique stratégique de la scission est achevée le jour de l’annonce. La mise en œuvre technique ne commence qu’après et s’étend, selon les retours d’expérience des projets de carve-out, sur six à dix-huit mois ou plus. C’est durant cette phase que l’on décide si la nouvelle entité indépendante supporte aussi opérationnellement la valorisation déjà intégrée par le marché.

Quatre points pèsent particulièrement lourd. Premièrement, la séparation des systèmes ERP, du paysage applicatif et des données, souvent la mesure individuelle la plus complexe et la plus coûteuse dans l’ensemble du carve-out. Deuxièmement, les contrats et licences partagés, appelés contrats mélangés (Commingled Contracts), qui doivent être renégociés individuellement et libérés auprès des fournisseurs tiers. Troisièmement, la restructuration de la gestion des identités et des accès ainsi que de la cybersécurité en tant que fonction autonome, non plus soutenue par le groupe. Quatrièmement, la dépendance vis-à-vis des TSA elle-même : plus une nouvelle entité reste longtemps sur les services informatiques de l’ancien groupe mère, plus longtemps persistent les coûts, les risques de sécurité et les lacunes dans le transfert de connaissances, qui devraient pourtant être éliminés par une évaluation indépendante.

La position opposée : toute scission ne crée pas de valeur

La décote de conglomerat n’est pas une loi naturelle qui récompense automatiquement chaque scission. Gap Inc. avait annoncé en 2019 la séparation de la marque Old Navy en tant qu’entreprise indépendante, mais a annulé le projet en 2020 après que les perspectives standalone se soient détériorées sous la pression concurrentielle. Siemens Energy, elle-même extraite du groupe Siemens en 2020, a connu des pertes importantes dans son activité éolienne et une forte pression sur son cours boursier dans les années suivantes, avant que la situation ne s’améliore. L’effet dépend fortement du secteur, des fondamentaux de l’entité séparée et de la qualité de la mise en œuvre opérationnelle, et non uniquement de la logique stratégique sur le papier.

Pour les DSI, cela signifie concrètement : la décision de scission elle-même relève de leur domaine d’influence. En revanche, la qualité de la séparation IT, la préparation au Jour J (Day-1-Readiness) et la planification de sortie des TSA relèvent entièrement de leur responsabilité – et c’est précisément là que se joue la transformation de la décision du directoire en gain de valorisation espéré, ou en un an de perturbations opérationnelles coûteuses.

Ce qu’il faut faire dans les 90 prochains jours

Premièrement : pour chaque décision de portefeuille en cours ou prévisible dans votre propre groupe, lancer très tôt un inventaire IT-Carve-out, pas seulement après la décision du conseil d’administration – les Commingled Contracts et les systèmes d’identité partagés nécessitent six à dix-huit mois de préparation. Deuxièmement : pour chaque TSA existant, définir une date de sortie ferme avec des jalons, au lieu de prolonger tacitement la dépendance. Troisièmement : vérifier la Day-1-Readiness de vos propres structures de gouvernance, de reporting et de conformité avant qu’une nouvelle entité n’entre en bourse – les corrections après l’introduction en Bourse coûtent bien plus que la diligence préalable.

Foire aux questions

Source de l’image : générée par IA (juillet 2026)