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Continental se scinde en trois entités. BASF vend son activité peintures pour 7,7 milliards d’euros à Carlyle. ThyssenKrupp introduit sa filiale maritime en Bourse et envisage d’autres opérations de scission. ADNOC a absorbé Covestro pour 14,7 milliards d’euros. Le marché allemand des fusions-acquisitions (M&A) ne connaît pas de reprise en 2026 : il vit une révolution structurelle. 1,3 milliard de dollars de « dry powder » (capitaux non encore investis) détenus par les fonds de private equity exercent une pression sur le marché. Les cessions partielles (carve-outs) remplacent les acquisitions classiques. Et la question posée aux conseils d’administration n’est plus « acheter ou vendre ? », mais « quels segments de notre entreprise nous appartiennent-ils réellement encore ? »

L’essentiel

La grande scission : un nouveau modèle de M&A

Ce qui se produit chez Continental depuis 2024 va bien au-delà d’une simple restructuration. Il s’agit d’un cas d’école illustrant une nouvelle approche de la gestion du portefeuille. Le groupe s’est divisé en trois entités : Aumovio (Automotive) a été introduit en Bourse en septembre 2025 en tant qu’entreprise indépendante. ContiTech OESL a été cédé à Regent en février 2026. Quant au reste de l’activité ContiTech, un processus de vente structuré est en cours depuis janvier 2026. Les effets exceptionnels liés à ces opérations se sont élevés, rien qu’en 2025, à 1,718 milliard d’euros : 248 millions d’euros pour la restructuration, 503 millions d’euros pour les dépréciations, 91 millions d’euros pour les coûts liés aux carve-outs et 681 millions d’euros pour les frais de désinvestissement.

Il ne s’agit pas là d’une opération de secours. C’est une décision stratégique : un conglomérat diversifié ne fonctionne plus lorsque ses différentes composantes présentent des besoins en capitaux, des cycles de marché et des taux de croissance radicalement différents. La somme des parties vaut plus que le tout – mais uniquement si ces parties peuvent agir de manière autonome.

ThyssenKrupp suit le même schéma : sa filiale maritime TKMS a été introduite en Bourse en octobre 2025 ; ThyssenKrupp conserve 51 % du capital. Un bilan de performance est prévu fin mars 2026 pour la division Materials Services – une scission suivie d’une introduction en Bourse à l’automne est une option envisagée, mais pas encore arrêtée. La division acier, autrefois le cœur du groupe, cherche toujours une solution ; la vente à Jindal Steel semble de plus en plus incertaine.

BASF a choisi peut-être la voie la plus élégante : son activité peintures (Coatings, chiffre d’affaires de 3,8 milliards d’euros) est cédée pour 7,7 milliards d’euros à Carlyle et à la Qatar Investment Authority. Mais BASF conserve 40 % de cette entité. Ce modèle permet de céder un segment sans s’en séparer complètement. L’entrée de trésorerie de 5,8 milliards d’euros renforce le bilan, tandis que la participation minoritaire de 40 % garantit l’influence stratégique et la participation à la croissance future.

1,3 milliard de dollars cherchent une cible

Le marché du private equity est la force motrice derrière la vague M&A de 2026. Selon le Bain Global Private Equity Report, les fonds de buyout détiennent environ 1,3 milliard de dollars de « dry powder », soit des capitaux non encore investis qui doivent être déployés. 40 % de ce montant ont plus de deux ans (un record absolu) et 24 % même plus de quatre ans. Les partenaires limités (LP), qui ont fourni les fonds, exigent des retours sur investissement.

Cette pression agit dans deux directions : les fonds de private equity doivent investir (nouvelles opérations) et réaliser simultanément des sorties (cession de participations anciennes). Le ratio investissements/sorties s’est amélioré en 2025 pour atteindre 2:1, contre près de 3:1 les années précédentes. Toutefois, le stock important de sorties en attente demeure considérable.

Pour les conseils d’administration allemands, cela signifie trois choses : premièrement, les fonds de private equity frappent plus souvent à leur porte avec des offres d’achat pour des segments d’entreprise. Selon KPMG, 55 % des spécialistes des opérations de private equity envisagent l’acquisition d’actifs issus de carve-outs. Deuxièmement, les entreprises allemandes détenues par des fonds de private equity (STADA, Otto Bock, Springer) font face à des changements de propriété qui créent à la fois des opportunités et des risques stratégiques. Troisièmement, les valorisations deviennent plus ambitieuses : le multiple médian mondial des opérations de buyout s’élève à 11,8x l’EBITDA, un niveau record absolu.

En Allemagne, le BVK (Bundesverband Kapitalgesellschaften) a enregistré pour 2025 des investissements PE/VC de 15,69 milliards d’euros, soit une hausse de 4 % et le niveau le plus élevé depuis 2021. La part des fonds de private equity dans les transactions M&A allemandes atteint 48 % en 2026. Une transaction sur deux implique un investisseur financier d’un côté au moins.

Carve-outs : le modèle M&A dominant en 2026

57 % des entreprises cotées mènent, selon une enquête KPMG, une rationalisation active de leur portefeuille et des carve-outs. 71 % des fonds de private equity sont ouverts aux acquisitions de carve-outs. 51 % des entreprises cotées anticipent une augmentation de l’activité carve-out au cours des 12 à 24 prochains mois.

Pourquoi ce phénomène émerge-t-il précisément maintenant ? Trois facteurs convergent. Premièrement : la clarté post-Covid. La pandémie a révélé quels segments d’activité résistent bien au stress et lesquels ne le font pas. Les conseils d’administration, qui hésitaient encore entre 2021 et 2022, passent désormais à l’action. Deuxièmement : l’impératif IA. Les entreprises souhaitant investir dans l’intelligence artificielle ont besoin de capitaux. Les carve-outs génèrent des liquidités à partir de segments qui ne font pas partie du cœur stratégique IA. Troisièmement : la pression exercée par les fonds de private equity. Ces derniers recherchent précisément des entités autonomes, rentables et dotées d’une histoire claire de création de valeur.

Les principaux défis identifiés par KPMG sont : la séparation opérationnelle (52 %), la complexité de la valorisation (43 %) et la séparation des systèmes informatiques et des données (40 %). Ce dernier point touche particulièrement les DSI : si deux segments d’activité utilisent depuis vingt ans le même système SAP, leur séparation constitue un projet qui dure des mois et coûte des millions. Celui qui n’a pas de plan précis à cet égard perd inévitablement du temps lors de la due diligence.

L’écart de valorisation : pourquoi les cibles allemandes gagnent en attractivité

Le paysage des valorisations révèle un écart croissant. Les entreprises du Mittelstand allemand sont valorisées, en moyenne, à 5,7 fois leur EBITDA. À l’échelle mondiale, les multiples de buyout atteignent 11,8x, un niveau record absolu. Pour les acheteurs internationaux, les cibles allemandes apparaissent donc relativement bon marché : rentables, bien gérées et modérément valorisées par rapport à leurs homologues internationaux.

La crise de la transmission renforce cet effet : selon la KfW, 569 000 entreprises du Mittelstand prévoient de cesser leurs activités d’ici 2029. Pour la première fois, le nombre d’entreprises souhaitant fermer dépasse celui des candidats à la reprise. Pour les acheteurs stratégiques et les fonds de private equity, c’est un marché favorable à l’acheteur : l’offre dépasse la demande pour des cibles qualifiées.

Dr. Michael Drill, CEO de Lincoln International Allemagne, anticipe une croissance de 20 % du segment « mid-market » par rapport à 2025.

Construire vs. Acheter : l’IA transforme les calculs

La décision traditionnelle « construire ou acheter » penche résolument en faveur de « acheter » en 2026. La raison ? Développer en interne des compétences en intelligence artificielle prend des années. Recruter une équipe composée d’ingénieurs ML, de data scientists et de spécialistes MLOps coûte en Allemagne au moins 500 000 euros par an, et les talents sont extrêmement rares. L’acquisition d’une startup spécialisée en IA ou d’un fournisseur de données peut produire le même effet en trois mois plutôt qu’en trois ans.

McKinsey décrit un nouveau « manuel des M&A axés sur l’IA » : désormais, les opérations technologiques ne visent plus seulement les économies d’échelle classiques, mais le talent, les données propriétaires et la propriété intellectuelle des modèles. Des structures alternatives prennent de l’importance : les participations minoritaires, les partenariats d’écosystème et les « acqui-hires » (acquisition d’une entreprise principalement pour ses employés) permettent d’acquérir des capacités en IA sans avoir à mener une opération complète de fusion-acquisition.

Pour les conseils d’administration, cela signifie : la stratégie M&A doit intégrer des cibles d’acquisition numériques. Non seulement « quelle entreprise s’intègre à notre portefeuille produit ? », mais aussi « quelles données, quels algorithmes et quels talents nous font défaut ? »

La contre-position : pourquoi de nombreuses opérations échouent

Selon les estimations sectorielles, une large part des transactions M&A ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs initiaux de création de valeur. Les causes les plus fréquentes sont : le « cultural fit » (l’équipe reprise quitte l’entreprise), l’intégration informatique (les systèmes ne sont pas compatibles) et la survalorisation (l’acheteur a payé trop cher). Dans le cas des carve-outs, s’ajoute le risque de « disentanglement » : si l’entité scindée ne parvient pas à fonctionner de façon opérationnellement autonome, sa valeur diminue plus rapidement que ne le prévoyait la due diligence.

Continental l’a durement expérimenté : 1,718 milliard d’euros d’effets exceptionnels en un seul exercice illustrent le coût d’une triple scission. BASF Coatings devra prouver, après la clôture de la transaction, qu’il peut rester tout aussi innovant en dehors du giron de BASF. Et ThyssenKrupp Steel cherche toujours une solution viable, après que le projet de vente à Jindal a perdu de sa vigueur.

La leçon pour les conseils d’administration est claire : un carve-out n’est pas un simple projet, c’est une création d’entreprise. Celui qui sous-estime sa complexité paiera doublement : une fois pour la transaction elle-même, une seconde fois pour les corrections nécessaires.

Ce que les conseils d’administration devraient faire en 2026

1. Imposer un audit du portefeuille. Chaque branche d’activité doit répondre à la question suivante : « Sommes-nous le meilleur propriétaire de cette entité ? » Si un fonds de private equity pourrait la piloter plus efficacement (avec davantage de concentration, de capacité d’investissement et de liberté opérationnelle), la cession n’est pas une défaite, mais une stratégie.

2. Évaluer la séparabilité informatique. 40 % des difficultés liées aux carve-outs proviennent du domaine informatique. Les directeurs des systèmes d’information (DSI) doivent évaluer, pour chaque branche d’activité, un indicateur de « préparation au carve-out » : combien de temps faut-il pour séparer les systèmes SAP ? Quels services mutualisés devraient être dupliqués ? Quel serait le coût d’un stack informatique entièrement autonome ?

3. Constituer une « pipeline » M&A dédiée à l’IA. Celui qui aura besoin de capacités en IA dans deux ans doit commencer dès aujourd’hui à identifier des cibles. Cela exige un nouveau processus de prospection qui ne se limite pas à l’analyse du chiffre d’affaires et de l’EBITDA, mais évalue aussi les actifs de données, la qualité des équipes et la différenciation technologique.

4. Engager activement le dialogue avec les fonds de private equity. Que ce soit en tant qu’acheteur (cibles détenues par des fonds de private equity), vendeur (candidats à un carve-out) ou partenaire (participations minoritaires) : les conseils d’administration qui considèrent les fonds de private equity uniquement comme des enchérisseurs hostiles passent à côté d’opportunités stratégiques. 48 % de toutes les transactions M&A allemandes impliquent un investisseur financier. Le private equity n’est pas un phénomène marginal, mais un courant dominant.

Fazit

Le marché allemand des M&A vit en 2026 une révolution structurelle. Continental, BASF et ThyssenKrupp montrent que l’avenir appartient aux entreprises focalisées, non aux conglomérats. Les 1,3 milliard de dollars de « dry powder » des fonds de private equity accélèrent cette transformation. Les carve-outs remplacent les acquisitions classiques comme modèle dominant. Et l’écart de valorisation entre le Mittelstand allemand (5,7x) et les opérations mondiales de buyout (11,8x) rend les cibles allemandes particulièrement attractives à l’international. Pour les conseils d’administration, c’est une opportunité unique : celui qui nettoie aujourd’hui son portefeuille financera son reboot par ses propres moyens.

Questions fréquentes

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