Trois géants se réorganisent : Continental, Infineon, ThyssenKrupp

Trois poids lourds de l’industrie allemande prennent des décisions parallèles sur leurs réorganisations de groupe. Continental rend ContiTech indépendant, Infineon augmente son CapEx à 2,7 milliards d’Euro pour l’alimentation de l’intelligence artificielle et les véhicules définis par logiciel, ThyssenKrupp vient de lancer TKMS en bourse et négocie avec Jindal sur la branche de l’acier. Trois formes de réorganisation stratégique avec la même logique sous-jacente : la diversification de groupe en tant que répartiteur de risques a perdu sa prime de valorisation.

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Qu’est-ce qu’un spin-off de groupe ? Un spin-off désigne la mise en autonomie juridique et opérationnelle d’une branche de groupe en tant qu’entreprise indépendante, le plus souvent via une distribution de parts aux actionnaires existants et une cotation boursière parallèle. Contrairement à la vente, la branche reste propriété des anciens propriétaires, mais obtient sa propre valorisation, son propre récit d’investisseurs et son propre conseil d’administration. Continental et ThyssenKrupp suivent cette logique. Le troisième cas, Infineon, n’est pas un spin-off, mais une réallocation de portefeuille via l’allocation de capital : le groupe ne sépare pas de branche, mais déplace de manière visible le CapEx dans deux axes de développement futurs. C’est également un travail de portefeuille, mais pas par le biais d’un notaire.

Continental : la séparation claire

Continental se divise en trois champions indépendants. L’ancien PDG, Nikolai Setzer, a formulé la logique lors de l’assemblée générale du 25 avril 2025 à Hanovre. Le spin-off automobile a démarré en septembre 2025 sous le nom d’Aumovio. ContiTech devrait suivre au cours de 2026, avec un focus industriel clair. Setzer a précisé l’objectif lors de l’assemblée générale : 80 % de parts industrielles dans le portefeuille de ContiTech. Depuis le 17 décembre 2025, Christian Kötz est le PDG et dirige l’activité principale de fabrication de pneus.

La logique derrière cela est économiquement saine. Les pneus, les produits en caoutchouc industriel et l’électronique automobile sont trois modèles d’entreprise avec des cycles d’investissement différents, des marges différentes et des groupes d’investisseurs différents. Un holding qui regroupe ces modèles d’entreprise doit répartir le capital, l’attention de la direction et l’histoire des investisseurs sur des logiques très différentes. C’est là que naît souvent la décote. La séparation claire est la réponse plus coûteuse et plus honnête.

Risque : ContiTech, en tant qu’entreprise indépendante sans flux de trésorerie du groupe, traverse seule une conjoncture industrielle faible pour la première fois. La vente parallèle de l’unité OESL à la société d’investissement américaine Regent montre à quel point la marge de négociation entre le restructurier opérationnel et l’investisseur financier est devenue étroite.

Infineon : travail de portefeuille via le CapEx, et non via le notaire

Infineon trie non pas de manière juridique, mais de manière investissements. Le groupe ne sépare pas de branche, mais déplace visiblement le capital dans deux axes de croissance : l’alimentation électrique de l’intelligence artificielle dans les datacenters et les véhicules définis par logiciel. En février 2026, la direction a adapté le programme de CapEx, passant de 2,2 à 2,7 milliards d’Euros. Le PDG, Jochen Hanebeck, cite ces deux axes de croissance comme justification. C’est également un travail de portefeuille, mais via l’allocation de capital plutôt que via l’assemblée générale.

Les chiffres derrière cela sont asymétriques. Dans le segment de l’alimentation électrique de l’intelligence artificielle, Infineon prévoit pour l’exercice 2026 environ 1,5 milliard d’Euros de chiffre d’affaires, et pour l’exercice 2027 environ 2,5 milliards d’Euros. L’activité de semi-conducteurs automobile ne porte pas la marge pour le moment. La croissance du premier trimestre est venue presque exclusivement de l’intelligence artificielle, le marché des clients finals automobiles hésite toujours. Infineon est depuis six ans le numéro un mondial des semi-conducteurs automobiles et investit malgré tout massivement dans une phase faible.

L’acquisition de ams OSRAM pour 570 millions d’Euros, avec une clôture prévue au deuxième trimestre 2026, est le deuxième pari : que la détection automobile sera plus centrale dans la prochaine génération de plateformes. Attendre que les volumes de production automobile se rétablissent coûte deux générations de plateformes. Celui qui investit maintenant accepte une compression des marges sur le chemin. Infineon a choisi la deuxième option, comme le montre la ligne de CapEx accrue. La leçon de gestion pour les autres dirigeants : l’allocation de capital deviendra en 2026 une question de visibilité stratégique. Celui qui ne sépare pas peut tout de même envoyer des signaux de portefeuille, à condition que l’image du CapEx soit cohérente.

ThyssenKrupp : l’adieu long

TKMS est devenu formellement indépendant depuis le 8 août 2025, et son action est cotée à Francfort. 49 pour cent sont directement détenus par les actionnaires, et 51 pour cent restent dans le giron de ThyssenKrupp AG en tant que réserve de flux de trésorerie. Le carnet de commandes s’élève à plus de 18 milliards d’Euros, poussé par le boom de la défense européenne.

L’acier est l’histoire plus difficile.

Le PDG Miguel López négocie sous accord de confidentialité avec Jindal Steel International, mais il ne veut pas vendre à n’importe quel prix, selon ses propres déclarations. L’évaluation s’est améliorée grâce à l’accord de restructuration avec les employés, à la vente de la participation HKM à Salzgitter et aux nouveaux droits de douane de l’UE sur l’acier. Materials Services examinera les options d’introduction en bourse, de spin-off ou de vente à partir de l’automne 2026.

La logique de groupe est réécrite étape par étape. ThyssenKrupp n’est plus cotée au DAX depuis longtemps, mais au MDAX. La diversification, qui était considérée comme un répartiteur de risques dans les années 90, a conduit à une abstraction de l’évaluation que le marché financier ne paie plus. Trois branches (marine, acier, services de matériaux) attirent trois groupes d’investisseurs différents. Dans le groupe holding, ils ne trouvent plus de fil conducteur commun.

« Nous créons trois champions forts et indépendants qui atteindront leur plein potentiel de croissance et de création de valeur en tant qu’entreprises indépendantes. »
– Nikolai Setzer, ancien PDG de Continental AG, assemblée générale du 25.04.2025 (Source : continental.com)

Ce que les dirigeants en déduisent

Trois logiques de restructuration différentes, un schéma commun : la diversification de groupe en tant que répartiteur de risques a perdu sa prime d’évaluation. Les entreprises ciblées avec leur propre histoire d’investisseurs la récupèrent, que ce soit par spin-off (Continental, ThyssenKrupp) ou par allocation de capital visible (Infineon). Ce qui devient difficile, c’est la planification (Continental : d’abord la voiture, puis ContiTech, puis le développement du noyau de pneu) et la gestion des branches qui ont encore besoin de liquidités ou sont politiquement sensibles, comme l’acier chez ThyssenKrupp.

Pour les DSI et les DF des entreprises du Mittelstand allemand avec un portefeuille multibranches, trois questions concrètes se posent. Premièrement : quelles branches ont encore une feuille de route technologique commune et lesquelles ne sont liées que par la comptabilité ? Deuxièmement : quel est le montant de la subvention de flux de trésorerie qui circule actuellement entre les branches et est-ce transparent ? Troisièmement : un investisseur dédié pour chaque branche paierait-il un multiplicateur plus élevé que l’évaluation de la holding par action ? Si cet examen donne plusieurs fois un oui clair, la structure de holding doit être mise à l’ordre du jour du conseil d’administration et du conseil de surveillance. L’impôt, la gouvernance, le financement, les accords et les contrats avec les clients décideront alors de la manière dont cela se fera.

Trois restructurations en comparaison

Foire aux questions

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