Die IT entscheidet, ob der Spin-off sich auszahlt

Continental und ThyssenKrupp haben 2025 binnen fünf Wochen Kerngeschäftsteile eigenständig an die Börse gebracht, Siemens hat eine Beteiligungsreduzierung bei Siemens Healthineers angekündigt. Die strategischen Weichen dafür wurden teils schon Monate zuvor gestellt. Ob Aumovio und TKMS als eigenständige Unternehmen tatsächlich Wert schaffen, entscheidet sich dagegen in der IT-Trennung, die danach kommt – und die in den bisherigen Analysen kaum vorkommt.

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Zwei Börsengänge, eine Ankündigung, ein gemeinsames Muster

Was ist ein IT-Carve-out? Die technische Trennung der IT-Landschaft eines abgespaltenen Unternehmensteils vom bisherigen Mutterkonzern: eigene ERP-Instanzen, eigenes Identity- und Access-Management, eigene Lizenzverträge, eigene Infrastruktur. Bis die Trennung vollzogen ist, läuft die neue Einheit meist über ein Transition Service Agreement, kurz TSA, weiter auf den Systemen des ehemaligen Konzerns.

Zwei deutsche Industriekonzerne haben diese Aufgabe 2025 binnen fünf Wochen tatsächlich vollzogen, ein dritter hat sie angekündigt. Continental brachte die Automotive-Sparte am 18. September 2025 unter dem Namen Aumovio an die Börse, Ticker AMV0, Debüt-Marktkapitalisierung rund 3,5 Milliarden Euro. Continental selbst wird dadurch reiner Reifenhersteller, ein Pure Play. Nur fünf Wochen später, am 20. Oktober 2025, folgte ThyssenKrupp Marine Systems, TKMS, mit einem Debüt, das doppelt so hoch bewertet wurde wie von Analysten erwartet: 5,15 Milliarden Euro statt der vorab geschätzten 2,3 bis 2,7 Milliarden, getragen vom Auftragsbestand von 18,6 Milliarden Euro im Defense-Geschäft. ThyssenKrupp hält weiterhin 51 Prozent. Am 12. November 2025 kündigte Siemens an, seinen Anteil an Siemens Healthineers von rund 67 auf zunächst rund 37 Prozent zu reduzieren, mit einer weiteren Reduktion mittelfristig geplant. Die Transaktion selbst war zuletzt weiterhin nicht vollzogen, die Aktionärsabstimmung ist laut Siemens-Angaben auf die ordentliche Hauptversammlung im Februar 2027 terminiert. Bereits 2024 hatte Siemens zudem die Antriebstechniksparte Innomotics für 3,5 Milliarden Euro Unternehmenswert an KPS Capital Partners verkauft, ein klassischer Trade Sale statt eines Börsengangs, Abschluss im Oktober 2024.

Warum der Markt Einzelteile höher bewertet als das Ganze

Ein wiederkehrendes Argument hinter allen drei Entscheidungen ist der Konglomeratsabschlag: Mischkonzerne mit mehreren, strategisch wenig verwandten Geschäftsfeldern werden am Kapitalmarkt tendenziell niedriger bewertet als die Summe ihrer Einzelteile. Eine Auswertung von Eulerich et al. über knapp 6.000 deutsche Firmenjahre zwischen 2000 und 2019 beziffert diesen Abschlag auf 7,9 bis 11,5 Prozent. Investoren und Analysten argumentieren mit dieser Sum-of-the-Parts-Logik: Ein fokussiertes Defense-Unternehmen wie TKMS lässt sich gegen reine Rüstungswerte bewerten und profitiert vom aktuellen Verteidigungsboom, im Konzernverbund mit Stahl und Anlagenbau verwässerte sich diese Prämie.

Hinzu kommt Druck von außen: chinesische Wettbewerber, US-Zölle, hohe Energie- und Lohnkosten und eine insgesamt stagnierende deutsche Industriekonjunktur beschleunigen laut Marktbeobachtern die Bereitschaft, sich von Randbereichen zu trennen und auf das margenstärkste Kerngeschäft zu fokussieren. Bei Continental war die Reaktion unmittelbar sichtbar: Die Continental-Aktie verlor am Tag des Aumovio-Spin-offs rund ein Fünftel ihres Werts, ein reiner Buchungseffekt durch die Anteilszuteilung an die Aktionäre, kein realer Wertverlust.

Wo die Wertschöpfungsthese technisch bricht

Die strategische Logik der Aufspaltung ist am Tag der Ankündigung fertig. Die technische Umsetzung beginnt erst danach und zieht sich laut Erfahrungswerten aus Carve-out-Projekten über sechs bis achtzehn Monate oder länger. In dieser Phase entscheidet sich, ob die neue, eigenständige Einheit die am Kapitalmarkt eingepreiste Bewertung auch operativ trägt.

Vier Punkte wiegen dabei besonders schwer. Erstens die Trennung von ERP-Systemen, Applikationslandschaft und Daten, oft die aufwendigste und teuerste Einzelmaßnahme im gesamten Carve-out. Zweitens gemeinsam genutzte Verträge und Lizenzen, sogenannte Commingled Contracts, die einzeln neu verhandelt und bei Drittanbietern freigegeben werden müssen. Drittens die Neuaufstellung von Identity- und Access-Management sowie Cybersecurity als eigenständige, nicht mehr vom Konzern mitgetragene Funktion. Viertens die TSA-Abhängigkeit selbst: Je länger eine neue Einheit auf den IT-Diensten des ehemaligen Mutterkonzerns verharrt, desto länger bleiben Kosten, Sicherheitsrisiken und Wissenstransfer-Lücken bestehen, die eine unabhängige Bewertung eigentlich beseitigen sollte.

Die Gegenposition: Nicht jede Aufspaltung schafft Wert

Der Konglomeratsabschlag ist kein Naturgesetz, das jede Aufspaltung automatisch belohnt. Gap Inc. kündigte 2019 an, die Marke Old Navy als eigenständiges Unternehmen abzuspalten, brach den Plan 2020 aber wieder ab, nachdem sich die Standalone-Perspektive unter Wettbewerbsdruck verschlechtert hatte. Siemens Energy, 2020 selbst aus dem Siemens-Konzern ausgegliedert, kämpfte in den Folgejahren mit erheblichen Verlusten im Windkraftgeschäft und deutlichem Kursdruck, bevor sich das Bild wieder aufhellte. Der Effekt hängt stark von Branche, Fundamentaldaten der abgespaltenen Einheit und der Qualität der operativen Umsetzung ab, nicht allein von der strategischen Logik auf dem Papier.

Für CIOs heißt das konkret: Die Aufspaltungsentscheidung selbst liegt außerhalb ihres Einflussbereichs. Die Qualität der IT-Trennung, die Day-1-Readiness und die TSA-Exit-Planung dagegen sehr wohl – und genau dort entscheidet sich, ob aus der Vorstandsentscheidung tatsächlich der erhoffte Bewertungsgewinn wird oder ein Jahr teurer Betriebsunterbrechungen.

Was in den nächsten 90 Tagen zu tun ist

Erstens: Für jede laufende oder absehbare Portfolio-Entscheidung im eigenen Konzern frühzeitig eine IT-Carve-out-Bestandsaufnahme anstoßen, nicht erst nach der Vorstandsentscheidung – Commingled Contracts und geteilte Identity-Systeme brauchen sechs bis achtzehn Monate Vorlauf. Zweitens: Für jedes bestehende TSA eine feste Exit-Frist mit Meilensteinen definieren, statt die Abhängigkeit stillschweigend zu verlängern. Drittens: Die Day-1-Readiness der eigenen Governance-, Reporting- und Compliance-Strukturen prüfen, bevor eine neue Einheit an den Kapitalmarkt geht – Nachbesserungen nach dem Listing kosten ungleich mehr als vorherige Sorgfalt.

Häufig gestellte Fragen

Bildquelle: KI-generiert (Juli 2026)