Qué callan los asesoramientos sobre la transformación

El 70 por ciento de todas las transformaciones fracasan, se dice desde que John Kotter lo afirmara en 1996. Desde entonces, esa cifra es citada sobre todo por las empresas que venden servicios de transformación. Sin embargo, nunca ha tenido una prueba sólida. Quien asume la responsabilidad de un programa de este tipo debería saber qué falta en el pitch.

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La cifra que pertenece al sector

En 2011, el investigador del cambio Mark Hughes revisó las cinco fuentes más citadas para la marca del 70 por ciento en el Journal of Change Management. Hammer y Champy, Beer y Nohria, un artículo de Bain, un texto de McKinsey, Kotter. En cada fuente encontró el mismo patrón. O bien la cifra aparecía sin base de datos, o bien remitía a otra fuente que también la presentaba sin base empírica.

El círculo se cierra entre los propios emisores. Los informes internos de McKinsey citan a Kotter, quien cita su estimación de 1996. Una población de referencia, una definición de fracaso, un periodo de encuesta: nada de esto se ha revelado jamás. La métrica más famosa de la consultoría de transformación es una afirmación que se convirtió en hecho por repetición.

Esto va más allá de la pedantería. Quien justifica un programa con una tasa de fracaso no demostrada vende urgencia en lugar de diagnóstico. Y la urgencia es cara.

Cinco puntos débiles en la propuesta

La BDU registra para 2025 una cifra notable: los proyectos de consultoría debían justificarse de manera más sustancial que antes. El escepticismo crece, pero rara vez alcanza los lugares adecuados. Estos cinco puntos faltan en casi todas las ofertas porque su ausencia está cubierta por el modelo de incentivos.

En primer lugar, quién opera el sistema en el segundo año. El caso de negocio termina con el lanzamiento (Go-Live). La carga real comienza después: operación, mantenimiento, soporte de segundo nivel y ese puñado de personas que mantienen la imagen objetivo durante tres años. Quien regula la operación solo después del proyecto, ha planteado demasiado tarde la cuestión de la titularidad. Estos costes rara vez figuran en la oferta, ya que desbaratarían el objetivo de ahorro en la portada. Las cuentas salen bien hasta que el primer año de operación las desmiente.

En segundo lugar, la semivida de la imagen objetivo. Un programa de 24 meses se planifica sobre un estado que a menudo ya está obsoleto en el mes 18. Un nuevo modelo de IA, un cambio regulatorio, un competidor con un perfil de costes diferente: la imagen objetivo envejece mientras el programa aún está en marcha. Se alcanza un objetivo que ya no es el correcto. Aun así, se considera un éxito porque el plan de hitos está en verde.

En tercer lugar, el presupuesto de gestión del cambio como partida de alibi. La gestión del cambio figura en la portada, normalmente con el diez por ciento del volumen. El trabajo real con las personas que sostienen o bloquean lo nuevo cuesta muchas veces más. Donde esta partida es escasa, el riesgo se desplaza silenciosamente del consultor al cliente.

En cuarto lugar, el bloqueo del proveedor en el diagrama de arquitectura. La plataforma recomendada suele ser aquella con la que la consultora mantiene un programa de socios. Esto no es incorrecto per se. Se convierte en un problema cuando la dependencia se vende como una decisión arquitectónica neutral y los costes de salida solo son visibles en el cuarto año.

En quinto lugar, la diferencia entre piloto y escalado. Un piloto exitoso demuestra que algo puede funcionar, no que sea rentable. Entre el proyecto demostrativo con el equipo A y el despliegue en 40 ubicaciones reside la verdadera transformación. Justamente ahí se vuelve vaga la presentación.

La transformación más frecuente parece, tras dos años, como la antigua organización con nuevos títulos de cargo.

Dónde se quiebra la cuenta en Alemania

La mayoría de los métodos de transformación provienen de un contexto anglosajón. Suponen una organización que decide desde arriba de forma absoluta. En la realidad alemana, esto no es así.

Aquí, un programa rara vez se quiebra por la tecnología. Se quiebra por la cogestión, por el consejo de trabajadores, por una plantilla que nunca suscribió la imagen objetivo. Un despliegue que no haya previsto el acuerdo de intereses se detiene, sin importar cuán limpia sea la arquitectura objetivo. Quien incluye esta parte en el diez por ciento de gestión del cambio, ha pasado por alto la posición más costosa de la cuenta.

Esta adaptación para la región DACH no aporta un marco global. Debe situarse al inicio de la planificación, no en la escalada del mes 14.

Las cuatro preguntas antes de la firma

Esto no es un alegato contra la consultoría. Los buenos consultores conocen cada uno de estos vacíos, muchos los abordan abiertamente. Lo hacen solo, por lo general, después de que el contrato está firmado, porque el modelo de incentivos recompensa el silencio. La palanca está, por tanto, en el cliente, antes de la firma.

Cuatro preguntas a cada oferta bastan para separar el grano de la paja. ¿Quién asume la carga operativa en el segundo año, y a qué precio? ¿Qué vida media tiene la imagen objetivo antes de que se derrumbe en el mes 18? ¿Cuánto cuesta la salida de la plataforma recomendada en el cuarto año? ¿Y dónde aparece la codeterminación como paquete de trabajo propio, presupuestado y programado?

A cada una de estas preguntas hay una respuesta sólida o un rodeo. Si aparecen demasiados rodeos, no hay ningún plan sobre la mesa. Entonces es un prospecto. Los prospectos no se compran por siete cifras.

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