Was Beratungen über Transformation verschweigen

70 Prozent aller Transformationen scheitern, heißt es seit John Kotter 1996. Zitiert wird die Zahl seither vor allem von den Firmen, die Transformationen verkaufen. Nur hat sie nie einen sauberen Beleg gehabt. Wer ein solches Programm verantwortet, sollte wissen, was im Pitch fehlt.

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Die Zahl, die der Branche gehört

2011 hat der Change-Forscher Mark Hughes die fünf meistzitierten Quellen für die 70-Prozent-Marke im Journal of Change Management durchgesehen. Hammer und Champy, Beer und Nohria, ein Bain-Artikel, ein McKinsey-Text, Kotter. Bei jeder Quelle fand er dasselbe Muster. Entweder stand die Zahl ohne Datenbasis da oder sie verwies auf eine andere Quelle, die sie ebenfalls ohne Datenbasis nannte.

Der Kreis schließt sich bei den Absendern selbst. McKinseys eigene Berichte zitieren Kotter, Kotter zitiert seine Schätzung von 1996. Eine Grundgesamtheit, eine Definition von Scheitern, ein Erhebungszeitraum: nichts davon wurde je offengelegt. Die berühmteste Kennzahl der Transformationsberatung ist eine Behauptung, die durch Wiederholung zur Tatsache wurde.

Das ist mehr als Pedanterie. Wer ein Programm mit einer unbelegten Scheiterquote begründet, verkauft Dringlichkeit statt Diagnose. Und Dringlichkeit ist teuer.

Fünf Leerstellen im Pitch

Der BDU notiert für 2025 einen bemerkenswerten Satz: Beratungsprojekte mussten substanzieller gerechtfertigt werden als früher. Die Skepsis wächst, trifft aber selten die richtigen Stellen. Diese fünf Punkte fehlen in fast jedem Angebot, weil ihr Fehlen vom Anreizmodell gedeckt ist.

Erstens, wer das System in Jahr zwei betreibt. Der Business-Case endet am Go-Live. Die eigentliche Last beginnt danach: Betrieb, Pflege, Second-Level-Support, die Handvoll Leute, die das neue Zielbild drei Jahre am Laufen halten. Wer den Betrieb erst nach dem Projekt regelt, hat die Frage der Ownership zu spät gestellt. Diese Kosten stehen selten im Angebot, weil sie das Einsparziel auf dem Deckblatt zerlegen würden. Die Rechnung geht auf, bis das erste Betriebsjahr sie widerlegt.

Zweitens, die Halbwertszeit des Zielbilds. Ein 24-Monats-Programm plant auf einen Zustand, der bei Monat 18 oft schon überholt ist. Ein neues KI-Modell, eine Regulierungsänderung, ein Wettbewerber mit anderem Kostenprofil: das Zielbild altert, während das Programm noch läuft. Man erreicht ein Ziel, das nicht mehr das richtige ist. Es gilt trotzdem als Erfolg, weil der Meilensteinplan grün ist.

Drittens, das Change-Budget als Alibi-Posten. Change Management steht im Deck, meist mit zehn Prozent des Volumens. Die reale Arbeit an den Menschen, die das Neue tragen oder blockieren, kostet ein Vielfaches. Wo dieser Posten dünn ist, verschiebt sich das Risiko lautlos vom Berater zum Auftraggeber.

Viertens, der Vendor-Lock im Architektur-Diagramm. Die empfohlene Plattform ist häufig die, mit der die Beratung ein Partnerprogramm pflegt. Das ist nicht per se falsch. Es wird zum Problem, wenn die Abhängigkeit als neutrale Architekturentscheidung verkauft wird und die Exit-Kosten erst in Jahr vier sichtbar werden.

Fünftens, die Differenz zwischen Pilot und Skalierung. Ein erfolgreicher Pilot beweist, dass etwas funktionieren kann, nicht dass es sich rechnet. Zwischen dem Vorzeigeprojekt mit dem A-Team und dem Rollout über 40 Standorte liegt die eigentliche Transformation. Genau dort wird die Präsentation vage.

Die häufigste Transformation sieht nach zwei Jahren aus wie die alte Organisation mit neuen Rollen-Titeln.

Wo die Rechnung in Deutschland kippt

Die meisten Transformationsmethoden stammen aus einem anglo-amerikanischen Kontext. Sie unterstellen eine Organisation, die von oben durchentscheidet. In der deutschen Realität stimmt das nicht.

Hier kippt ein Programm selten an der Technik. Es kippt an der Mitbestimmung, am Betriebsrat, an einer Belegschaft, die das Zielbild nie unterschrieben hat. Ein Rollout, der den Interessenausgleich nicht eingeplant hat, steht still, egal wie sauber die Zielarchitektur ist. Wer diesen Teil in den Change-Zehnprozenter presst, hat die teuerste Position der Rechnung übersehen.

Diese DACH-Übersetzung liefert kein globales Framework mit. Sie gehört an den Anfang der Planung, nicht in die Eskalation von Monat 14.

Die vier Fragen vor der Unterschrift

Das ist kein Plädoyer gegen Beratung. Gute Berater kennen jede dieser Leerstellen, viele sprechen sie offen an. Sie tun es nur meist, nachdem der Vertrag steht, weil das Anreizmodell das Verschweigen belohnt. Der Hebel liegt deshalb beim Auftraggeber, vor der Unterschrift.

Vier Fragen an jedes Angebot reichen, um die Spreu zu trennen. Wer trägt die Betriebslast im zweiten Jahr, zu welchem Preis? Welche Halbwertszeit hat das Zielbild, bevor es bei Monat 18 kippt? Was kostet der Ausstieg aus der empfohlenen Plattform in Jahr vier? Und wo taucht die Mitbestimmung als eigenes Arbeitspaket auf, budgetiert und terminiert?

Auf jede dieser Fragen gibt es eine belastbare Antwort oder Ausweichen. Kommt zu oft Ausweichen, liegt kein Plan auf dem Tisch. Dann ist es ein Prospekt. Prospekte kauft man nicht für sieben Stellen.

Häufig gestellte Fragen

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Bildquelle: KI-generiert (Juli 2026)