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Bernhard Liebl
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Un DSI reste en moyenne 4,6 ans en poste. Une migration cloud prend 3 à 5 ans. Une transformation ERP, 5 à 7 ans. Une stratégie IA nécessite 2 à 3 ans avant un ROI mesurable. Les maths sont implacables : la plupart des DSI partent avant que leur décision la plus importante ne porte ses fruits. Et leur successeur repart de zéro.
L’essentiel en bref
- 4,6 ans de mandat moyen : les DSI restent moins longtemps que la plupart de leurs homologues du C-level. Les PDG atteignent 6,9 ans (Korn Ferry, 2020).
- 56 % prévoient de partir : plus de la moitié des cadres dirigeants du C-level envisagent de changer d’entreprise dans les deux ans. 27 % dans les six mois (Gartner HR Survey, 2025).
- L’ancienneté prime sur le talent : les entreprises dont les équipes dirigeantes restent en place plus de 5 ans affichent de meilleures performances en termes de chiffre d’affaires, de satisfaction client et de croissance (Gartner, 2025).
- 74 % des leaders tech cherchent un nouveau poste : la propension au changement chez les responsables IT est passée de 50 % (2022) à 74 % (2024) (Russell Reynolds).
- Le coût de la rotation : chaque changement de DSI coûte 12 à 18 mois de productivité – le temps nécessaire pour que le nouveau comprenne l’organisation, établisse un climat de confiance et impose sa marque.
4,6 ans – plus court que toute transformation IT
Ces chiffres proviennent d’une analyse Korn Ferry des 1 000 plus grandes entreprises américaines : un DSI reste en moyenne 4,6 ans en poste. C’est moins que la moyenne du C-level (4,9 ans) et bien moins qu’un PDG (6,9 ans). Selon le secteur, ce chiffre varie – 5,3 ans dans l’énergie, seulement 3,9 ans dans la santé.
Que signifie l’ancienneté d’un DSI pour la stratégie IT ? L’ancienneté d’un DSI (CIO Tenure) désigne la durée moyenne pendant laquelle un Chief Information Officer occupe son poste. Cet indicateur est stratégiquement crucial, car les projets de transformation IT nécessitent généralement 3 à 7 ans pour déployer pleinement leurs effets. Une durée de mandat inférieure à ce cycle de transformation signifie, structurellement, que les stratégies sont lancées mais jamais menées à terme.
Ce n’est pas un problème théorique. Cela concerne chaque migration cloud en cours, chaque projet ERP, chaque initiative IA. Quand le DSI change, son successeur arrive avec ses propres priorités, son réseau et son agenda. La transformation à moitié achevée de son prédécesseur est soit poursuivie sans conviction, soit discrètement abandonnée. Dans les deux cas, l’élan est perdu – et l’entreprise paie deux fois : pour l’ancienne stratégie inachevée et pour la nouvelle.
Un exemple concret : un équipementier automobile lance en 2023 une migration SAP S/4HANA avec un plan sur trois ans. Le DSI à l’origine du projet quitte l’entreprise après 2,5 ans. Son successeur remet en question les choix d’architecture, commande une nouvelle évaluation et repousse le Go-Live de 14 mois. Le coût du retard dépasse de trois fois les économies réalisées grâce à cette évaluation. Ce schéma se répète dans tous les secteurs, qu’il s’agisse de migrations cloud, de consolidations de plateformes ou de programmes IA.
56 % prévoient de partir – et emportent la stratégie avec eux
Le sondage RH de Gartner de février 2025 révèle un chiffre que beaucoup d’entreprises préfèrent ignorer : 56 % des dirigeants de la C-Suite sont susceptibles, voire très susceptibles, de quitter leur poste dans les deux prochaines années. 27 % d’entre eux envisagent même de le faire dans les six mois.
Parallèlement, la propension au changement s’accroît parmi les leaders tech : selon Russell Reynolds, fin 2024, 74 % d’entre eux se disaient intéressés par un changement de poste – une hausse de 50 % en seulement deux ans. Les raisons sont connues : attentes irréalistes concernant les projets d’IA, pression budgétaire couplée à des exigences d’innovation, et inertie organisationnelle qui freine les initiatives stratégiques.
Ce timing n’a rien d’anodin. Le rôle de DSI a profondément évolué au cours des trois dernières années. Avant la vague de l’IA, le DSI était principalement responsable d’une infrastructure stable et de l’efficacité des coûts. Aujourd’hui, l’entreprise attend simultanément innovation en IA, optimisation du cloud, gouvernance de la cybersécurité et produits digitaux – le tout avec des budgets qui, dans les faits, n’augmentent guère. Ceux qui ne livrent pas sous ces conditions s’en vont. Et ceux qui pourraient le faire partent aussi, car les conditions-cadres ne le permettent pas.
Alexander Kirss, Senior Principal chez Gartner, résume la situation : une équipe dirigeante moins expérimentée entraîne généralement une croissance plus faible de l’entreprise – l’indicateur par lequel la plupart des organisations se mesurent (communiqué de presse Gartner, février 2025). Les entreprises dont les équipes dirigeantes collaborent en moyenne cinq ans ou plus affichent de meilleures performances en termes de chiffre d’affaires, de satisfaction client et d’autres métriques clés.
Sources : Korn Ferry (2020), Gartner HR Survey (2025), Russell Reynolds (2024)
Le cercle vicieux : les nouveaux DSI héritent des vieux problèmes
Que se passe-t-il lorsqu’un DSI quitte son poste après quatre ans ? Son successeur hérite d’une transformation à moitié achevée, de contrats qu’il n’a pas négociés, d’une équipe qu’il n’a pas constituée et d’une stratégie qu’il n’a pas contribué à façonner. La réaction naturelle : marquer de son empreinte, faire appel à ses propres consultants, définir ses propres priorités.
Le résultat est un schéma observable dans de nombreuses organisations informatiques : un changement de stratégie tous les trois à cinq ans, non pas parce que l’ancienne était mauvaise, mais parce qu’un nouveau DSI ne la considère pas comme la sienne. Le « Cloud-First » devient « Hybrid-First » puis « Cloud-Repatriation » – non pas parce que la technologie a évolué, mais parce que le décideur a changé.
Pour l’organisation, cela coûte cher. Chaque changement de DSI entraîne 12 à 18 mois de productivité réduite : les premiers mois pour s’orienter et établir la confiance, puis la phase d’élaboration de la stratégie, suivie des luttes politiques pour le budget et les ressources. Ce n’est qu’ensuite que la mise en œuvre proprement dite peut commencer. Avec un mandat de 4,6 ans, il reste au mieux trois ans pour un travail stratégique productif.
Le contre-argument mérite d’être considéré : des perspectives nouvelles évitent l’aveuglement opérationnel. Un DSI qui reste trop longtemps risque la stagnation technologique et la perte d’impulsions externes. La question n’est pas de savoir si les changements doivent avoir lieu, mais si 4,6 ans constituent le bon rythme – ou s’il est trop court pour les cycles qu’exigent les stratégies informatiques modernes.
Quatre leviers contre le cycle du court-termisme
1. Découpler la stratégie informatique des individus : Une stratégie informatique qui part avec le DSI n’était pas une stratégie d’entreprise – c’était un agenda personnel. Les stratégies informatiques efficaces sont ancrées dans des structures de gouvernance, portées par plusieurs cadres dirigeants et liées à des objectifs commerciaux mesurables. Si un changement modifie toute l’orientation, c’est que l’ancrage était trop faible.
2. Professionnaliser la gestion de la transition : Peu d’entreprises disposent d’un processus structuré pour la passation de pouvoir entre DSI. Ce qu’il faut : une documentation de la rationalité stratégique (pourquoi cette orientation a été choisie, quelles alternatives ont été examinées et rejetées), des projets en cours avec des structures de responsabilité claires au-delà du DSI, et un onboarding de 90 jours qui ne laisse pas le nouveau DSI repartir de zéro.
3. Prendre la rétention au sérieux : Un taux de 74 % de propension au départ est un signal d’alarme. Les raisons les plus fréquentes des départs de DSI ne sont pas financières – elles sont organisationnelles : manque de pouvoir décisionnel, attentes irréalistes en matière d’IA, blocages politiques. Pour retenir son DSI, il faut résoudre ces problèmes structurels, et non augmenter son salaire. Concrètement : un pouvoir décisionnel sur les investissements informatiques jusqu’à un seuil défini sans validation par des comités, un mandat IA réaliste avec un périmètre et un calendrier clairs, et une ligne hiérarchique directe vers le PDG plutôt que vers le DAF. Les 42 % de DSI qui rapportent au PDG restent en poste plus longtemps que les 58 % qui rapportent au DAF.
4. Fixer des attentes réalistes : L’équation « nouveau DSI = innovation immédiate » est une illusion. Celui qui recrute un DSI pour mettre en œuvre une stratégie IA en 18 mois sera déçu au bout de 18 mois et cherchera un remplaçant au bout de 24 mois. Une attitude réaliste – communiquée dès l’entrée en fonction – prolonge significativement la durée des mandats. Cela signifie aussi : ne pas accabler le nouveau DSI avec les promesses non tenues de son prédécesseur.
Conclusion
Un mandat de 4,6 ans pour un rôle qui porte des stratégies sur 5 à 7 ans – voilà une contradiction structurelle. La solution n’est pas de forcer les DSI à rester. La solution est d’ancrer les stratégies informatiques de manière à ce qu’elles survivent à un changement de direction. Tant que toute l’orientation informatique dépend d’une seule personne, chaque départ signifie un redémarrage stratégique. Et 56 % des prochains redémarrages sont déjà en préparation. Le meilleur moment pour trouver une solution aurait été il y a cinq ans. Le deuxième meilleur moment, c’est maintenant.
Questions fréquentes
Combien de temps un DSI reste-t-il en moyenne en poste ?
Selon une analyse Korn Ferry portant sur les 1 000 plus grandes entreprises américaines, la durée moyenne d’un mandat de DSI s’élève à 4,6 ans. C’est moins que la moyenne des postes de direction (4,9 ans) et nettement inférieur à celle d’un PDG (6,9 ans). En Europe, les chiffres sont similaires, avec de légères variations selon les secteurs.
Pourquoi le turnover des DSI est-il plus élevé que pour les autres rôles de direction ?
Les DSI évoluent à l’intersection de la technologie et du business, portant les attentes des deux côtés. Des promesses irréalistes en matière d’IA, des budgets chroniquement serrés face à des exigences d’innovation et un manque de pouvoir décisionnel alimentent cette mobilité. Fin 2024, 74 % des responsables tech ont exprimé leur intérêt pour un changement de poste.
Combien coûte à une entreprise le départ d’un DSI ?
Les coûts directs (recrutement, indemnités de départ, période d’intégration) ne représentent qu’une partie limitée. Les coûts stratégiques sont bien plus lourds : 12 à 18 mois de productivité réduite, des changements de cap possibles pour les projets de transformation en cours, la perte de savoir-faire institutionnel et une démotivation des équipes IT. Dans les entreprises menant des projets d’envergure, un départ mal anticipé peut engendrer des retards coûtant plusieurs millions d’euros.
Comment éviter que les stratégies IT ne quittent l’entreprise avec le DSI ?
Trois mesures s’avèrent efficaces : premièrement, ancrer la stratégie IT dans des structures de gouvernance (comité de stratégie IT, documentation des décisions). Deuxièmement, sécuriser les grands projets de transformation via une co-responsabilité avec les métiers. Troisièmement, instaurer un management de transition structuré, incluant un onboarding de 90 jours et une documentation exhaustive des projets.
Dans quels secteurs les DSI restent-ils le plus longtemps en poste ?
Dans le secteur de l’énergie, la durée moyenne d’un mandat de DSI atteint 5,3 ans – la plus longue parmi tous les secteurs étudiés. Les services financiers affichent 4 ans, tandis que le secteur de la santé se situe à 3,9 ans. Ces écarts s’expliquent par la densité réglementaire, la pression transformationnelle et la dynamique des marchés.
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Source de l’image d’en-tête : Pexels / Mike (px:1178684)