Apprentissage en cours : ce que le conseil de surveillance doit exiger lorsque 89 % de la stratégie IA est improvisée

01.06.2026

6 min de lecture

89 % des entreprises pilotent leur stratégie IA en mode « on apprend en marchant », selon leurs propres dires. Dans le même temps, l’appétit d’investissement atteint des niveaux records. Cet écart est la véritable question qui se pose dans les conseils d’administration en 2026 : qui est responsable quand une gouvernance improvisée rencontre des systèmes productifs ?

Les points clés en bref

Briefing pour le conseil

La vitesse prime sur la structure. 94 % signalent un appétit accru pour l’investissement en IA, mais 89 % avancent sans cadre de gouvernance solide. Le conseil de surveillance voit les dépenses, pas les garde-fous.
Le déficit de compétences est interne. 62 % des DSI reconnaissent faire des compromis sur la gouvernance par manque de connaissances. Seuls 44 % comprennent pleinement les risques.
La responsabilité devient une question de direction. Le DSI n’est plus seulement un exploitant technique, mais le coordinateur des risques et de la redevabilité. Le conseil doit activement mandater ce rôle, pas le supposer acquis.

L’écart entre appétit et maturité

Le constat de la dernière enquête mondiale auprès des DSI est d’une précision dérangeante. La volonté d’investir dans l’IA atteint un niveau record, mais la capacité à piloter cet investissement de manière contrôlée est à la traîne. Plus de la moitié des personnes interrogées jugent déjà leur propre rythme trop élevé.

Pour le conseil de surveillance, c’est un schéma familier sous une nouvelle apparence. Une organisation dépense de l’argent pour une compétence qu’elle ne maîtrise pas encore et ne documente pas la lacune. Tant que rien ne se produit, le conseil ne voit que le montant de l’investissement. Lorsque quelque chose arrive, il voit en premier l’absence de gouvernance.

La question qui se pose dans les conseils évolue ainsi. Elle n’est plus de savoir si l’entreprise investit suffisamment dans l’IA. Elle est de savoir si quelqu’un exerce un contrôle sur ce que cet investissement produit concrètement. C’est une question de structures, pas de budgets.

Le chiffre qui devrait alerter le conseil

S’il est un indicateur qui résume le degré de maturité de la gouvernance de l’IA, c’est l’aveu des responsables eux-mêmes.

Analyse pour le conseil

89 %

des entreprises décrivent leur approche de l’IA comme « on apprend en marchant », tandis que 94 % étendent leurs investissements.

Source : Logicalis Global CIO Report 2026

L’improvisation est légitime dans une phase précoce. Elle devient un risque lorsque des règles improvisées rencontrent des systèmes qui prennent des décisions au quotidien ou interagissent avec l’extérieur. Ce décalage est précisément en train de se produire, et plus vite que la mise en place de la supervision correspondante.

Ce que le conseil de surveillance devrait exiger concrètement

Un conseil ne pilote pas par les détails techniques, mais par des questions qui exigent une réponse solide. Trois d’entre elles distinguent un programme d’IA maîtrisé d’un programme improvisé.

Qui porte la responsabilité ? Existe-t-il une personne nommément désignée qui répond des risques liés à l’IA dans l’entreprise, avec un mandat et des ressources, et pas seulement un titre ?
Où s’arrête l’autonomie ? Pour quelles décisions un système peut-il agir de manière autonome, et à partir de quelle portée un humain doit-il impérativement être impliqué ?
Qu’est-ce qui est documenté ? Les flux de données, les décisions des modèles et les escalades peuvent-ils être prouvés en cas de problème, ou l’organisation se fie-t-elle à la mémoire de quelques individus ?

Quiconque ne peut répondre à ces trois questions en une seule séance n’a pas un problème technologique. Il a une lacune de gouvernance qui, en cas de dommage, retombe directement sur la direction.

La facture cachée : énergie et durabilité

Un aspect est presque totalement absent de la plupart des débats en salle du conseil sur l’IA. Seuls 39 % des DSI sont très confiants quant à la capacité de leur entreprise à maîtriser activement l’empreinte écologique de l’IA. En matière d’efficacité énergétique opérationnelle, cette confiance n’est guère plus élevée.

Pour les conseils de surveillance soumis à des obligations de reporting, ce n’est pas une note marginale. L’exploitation de l’IA consomme une quantité mesurable d’énergie, et ces chiffres intègrent de plus en plus les rapports réglementaires. Un programme d’IA dépourvu de bilan énergétique constitue un programme présentant une faille ouverte dans le rapport de durabilité.

Du sujet d’investissement à la question de contrôle

Le changement qui marque 2026 n’est pas de nature technique. L’IA a fait son entrée au sein du comité exécutif, le budget est validé. Ce qui manque, c’est la mise en place équivalente de supervision, de redevabilité et de documentation. Tant que cette lacune persiste, le conseil de surveillance assume un risque qu’il ne peut quantifier.

L’étape productive est peu spectaculaire. Le conseil n’exige plus du DSI des visions, mais de la défendabilité : une responsabilité clairement attribuée, des limites précises à l’autonomie et une documentation capable de résister en cas de crise. Cela coûte moins cher que la prochaine mise à niveau de modèle et protège contre le scénario le plus coûteux : l’incident sans responsable identifié.

Foire aux questions

Pourquoi « on apprend en cours de route » constitue-t-il un risque pour le conseil face à l’IA ?

Parce qu’une gouvernance improvisée se heurte à des systèmes productifs qui prennent des décisions ou ont un impact externe. Si l’apprentissage est normal en phase pilote, l’absence de structure devient un risque de responsabilité en production, qui retombe sur le comité exécutif en cas de préjudice.

Quelles questions un conseil de surveillance doit-il poser concernant l’IA ?

Trois suffisent pour commencer : qui assume la redevabilité des risques liés à l’IA, où s’arrête l’autonomie des systèmes, et qu’est-ce qui est documenté en cas de crise ? Si elles ne peuvent être répondues lors d’une séance, il existe une lacune de gouvernance.

Comment évolue le rôle du DSI au sein du comité exécutif ?

Le DSI n’est plus seulement un opérateur technique, mais coordonne les risques, assure la redevabilité et impulse la création de valeur. Le conseil doit mandater activement ce rôle élargi et lui allouer des ressources, plutôt que de le supposer tacitement.

Pourquoi le bilan énergétique de l’IA concerne-t-il le conseil ?

Parce que l’exploitation de l’IA consomme une quantité mesurable d’énergie et que ces chiffres intègrent les rapports réglementaires de durabilité. Seuls 39 % des DSI maîtrisent activement l’empreinte écologique, ce qui constitue une faille ouverte dans le reporting.

Que signifie privilégier la défendabilité plutôt que la vision pour la stratégie IA ?

Cela signifie que le conseil exige des preuves solides plutôt que des images futuristes : une responsabilité nommée, des limites claires à l’autonomie et une documentation qui tient la route en cas de crise. C’est moins coûteux que toute mise à niveau de modèle et cela protège contre l’incident sans responsable.