Lorsqu’e.l.f. Beauty a annoncé en mai 2025 le rachat de rhode, ce n’était pas simplement une consolidation supplémentaire dans le secteur de la cosmétique. C’était la fusion de deux entreprises ayant, par des voies différentes, parfaitement maîtrisé le même principe : considérer la proximité avec le consommateur comme le cœur stratégique de leur modèle économique.

e.l.f. Beauty, autrefois lancée comme vendeur en ligne de maquillage à un dollar, s’est transformée en plus de deux décennies en une entreprise valorisée 1,3 milliard de dollars – avec plus de deux douzaines de trimestres consécutifs de gains de parts de marché. rhode, la marque minimaliste de soins de la peau fondée par Hailey Bieber, a atteint un chiffre d’affaires à neuf chiffres en seulement trois ans et avec seulement dix produits. Le fait que ces deux entreprises opèrent désormais sous un même toit montre clairement que les grands groupes du secteur – L’Oréal, Estée Lauder, Coty – font face à une concurrence venue d’un nouveau type de raisonnement stratégique.

La fluidité culturelle comme avantage concurrentiel

Ce qui distingue e.l.f. et rhode de nombreux acteurs établis, ce n’est pas d’abord leur portefeuille de produits ou leur politique tarifaire. C’est leur capacité non seulement à observer les courants culturels, mais aussi à en être activement partie prenante. e.l.f. a été la première marque de beauté sur TikTok, gère sa propre chaîne sur Twitch et a construit la meilleure expérience de marque sur Roblox.

rhode exploite la portée considérable de sa fondatrice – Hailey Bieber compte des millions d’abonnés dans le monde entier, dont 74 % hors des États-Unis – et la combine avec une esthétique de produit délibérément épurée, qui résonne fortement auprès des jeunes publics cibles.

Le PDG Tarang Amin le formule ainsi : « Nous n’avons pas besoin de groupes de discussion. Notre équipe reflète notre communauté. » Chez e.l.f., 76 % des employés sont des femmes, 74 % appartiennent à la génération Z ou aux Millennials, et 44 % proviennent de milieux diversifiés. Cette composition de l’équipe n’est pas un programme de diversité mené pour lui-même – c’est une décision stratégique, qui permet à l’entreprise de repérer les tendances dès leur émergence.

Nick Vlahos, PDG de rhode, complète cette perspective avec un exemple concret : lorsque l’entreprise a remarqué que ses clientes mélangeaient le blush avec la crème Barrier Restore, l’équipe de développement produit a réagi immédiatement. Le résultat fut un blush hybride combinant avantages de soin cutané et pigments. « Nous observons, nous écoutons, puis nous construisons », affirme Vlahos. Le fait que rhode dispose de son propre laboratoire à Santa Monica permet cette vitesse de transformation du signal consommateur en produit fini.

Une croissance disciplinée, pas une simple montée en puissance

La fusion suit une logique claire qui va bien au-delà d’une simple augmentation du chiffre d’affaires. Amin décrit son approche comme celle d’un portefeuille de marques complémentaires, mais autonomes, partageant toutes un trait commun : une croissance rapide accompagnée d’un potentiel substantiel d’expansion ultérieure. Les marges brutes d’e.l.f. dépassent 70 %, et rhode a généré de la valeur ajoutée pour l’ensemble du groupe dès son premier jour.

Pour rhode, ce partenariat ouvre surtout l’accès au commerce de détail physique. Jusqu’à l’acquisition, la marque était exclusivement active en vente directe au consommateur (DTC). Son lancement chez Sephora aux États-Unis et au Canada en septembre 2025 marque un tournant stratégique. Les données issues des pop-up révèlent que 60 % des visiteurs n’avaient jamais acheté de produit rhode auparavant – un signe fort d’un potentiel de croissance non exploité au-delà de la communauté numérique existante.

L’orientation internationale est particulièrement remarquable. D’ores et déjà, 20 % du chiffre d’affaires de rhode proviennent de marchés hors des États-Unis, tandis qu’une grande partie des interactions sociales d’e.l.f. est également internationale. Amin formule l’objectif à cinq ans de façon ambitieuse : accessibilité mondiale. Sur chaque point de vente avec lequel e.l.f. a démarré au cours des 18 derniers mois, l’entreprise a débuté en position numéro un ou numéro trois.

L’IA comme outil, pas comme finalité en soi

Les deux PDG parlent ouvertement de leur utilisation de l’intelligence artificielle, sans tomber dans l’euphorie technologique. Amin structure son approche selon trois dimensions : l’automatisation des tâches répétitives afin de libérer les équipes pour des activités créatives ; la création de contenus à plus grande échelle tout en renforçant leur personnalisation ; et la gestion de la communauté, où des systèmes pilotés par l’IA assurent les premières réponses.

Vlahos met davantage l’accent sur la dimension analytique – la mesure du ROI marketing, l’optimisation de l’allocation budgétaire, la répartition des ressources fondée sur les données. Son analyse est d’une pragmatisme rafraîchissant : « Il existe toujours une courbe d’adoption. La question est de savoir comment livrer aujourd’hui tout en se positionnant pour accélérer demain. »

Cette attitude sobre face aux outils technologiques – ni réticente ni enthousiaste – pourrait constituer une référence utile pour de nombreux dirigeants en dehors du secteur de la beauté. À une époque où le battage médiatique autour de l’IA générative influence les décisions d’investissement dans tous les secteurs, l’approche d’e.l.f. et de rhode démontre que le pragmatisme IA l’emporte sur l’activisme IA.

Une transparence radicale en période d’incertitude

La manière dont une entreprise gère ses hausses de prix constitue un test décisif de sa relation avec ses consommateurs. e.l.f. n’a augmenté ses prix que trois fois en 21 ans. Lorsque l’entreprise a annoncé en août 2025 une hausse d’un dollar, elle l’a fait plusieurs mois à l’avance, via tous ses canaux sociaux. La réaction a été positive à 98 % – parce que l’explication était honnête et que la communauté s’est sentie respectée.

Vlahos adopte une démarche similaire chez rhode. Les hausses de prix sur les produits pour les lèvres ont été justifiées par une formule améliorée et communiquées ouvertement. Parallèlement, rhode mise davantage sur des produits à usages multiples – comme la Barrier Butter, qui agit à la fois contre les ridules fines et porte le label de qualité pour l’eczéma.

Cette posture prend une importance accrue dans un contexte d’incertitude économique et de préoccupations liées aux droits de douane mondiaux. Les consommateurs prennent leurs décisions d’achat de façon plus réfléchie. Celui qui, dans cette situation, choisit la transparence plutôt que l’opacité, investit dans la confiance à long terme – une monnaie qui, sur des marchés volatils, vaut plus que l’optimisation à court terme des marges.

Une culture de la propriété comme fondement stratégique

Ce que Amin désigne comme la « sauce secrète » est, en substance, une culture d’entreprise qui fait de chaque employé un copropriétaire. Chaque salarié d’e.l.f. reçoit annuellement des parts sociales. Ce dispositif est complété par des formations approfondies en travail d’équipe et en responsabilité. Le résultat est une organisation qui pense de façon entrepreneuriale, bien qu’elle ait depuis longtemps atteint la taille d’un conglomérat coté en Bourse.

Amin est conscient que cette culture est soumise à une pression croissante liée à la montée en puissance : « Chaque acquisition doit être plus qu’un simple ajustement financier. Elle doit s’inscrire dans notre culture et nous permettre de rester agiles. » Vlahos formule cela de façon similaire : « Ce qui vous a permis d’entrer à la fête ne vous y maintiendra pas. »

Les deux PDG soulignent la valeur de l’humilité et de la curiosité – des qualités qui ne sont pas toujours considérées comme stratégiquement pertinentes dans les conseils d’administration, mais qui peuvent faire la différence entre la pertinence et l’obsolescence sur des marchés de biens de consommation extrêmement dynamiques.

Ce que les autres secteurs peuvent apprendre

L’histoire d’e.l.f. Beauty et de rhode est d’abord une histoire sectorielle. Mais les principes stratégiques qui la sous-tendent sont universellement applicables. L’idée qu’une entreprise devrait représenter sa communauté en interne, plutôt que la rechercher à l’extérieur, peut s’appliquer aussi bien aux entreprises technologiques qu’aux prestataires de services financiers ou aux industriels.

Le principe consistant à traduire les signaux émanant des consommateurs en développement produit – et ce, à la vitesse exigée par les marchés numériques – constitue un défi auquel sont confrontées pratiquement toutes les organisations B2C, et de plus en plus celles en B2B. Celui qui, en 2025, continue de miser sur des cycles semestriels de recherche marketing, tandis que ses concurrents réagissent en temps réel aux retours de leur communauté, risque de perdre pied.

Tout aussi remarquable est la façon dont cette fusion a été structurée : non pas comme une intégration absorbant la marque la plus petite, mais comme un partenariat qui respecte l’autonomie des deux identités. Le fait qu’une entreprise cotée en Bourse, valorisée à plusieurs milliards de dollars, place le respect de la vision du fondateur au rang de priorité stratégique dit beaucoup sur l’évolution du concept même des fusions et acquisitions.

La leçon centrale pour les dirigeants de tous les secteurs peut se résumer à la phrase finale d’Amin : « Constituez une équipe de propriétaires, dotée d’une culture de haute performance qui reflète la communauté à laquelle vous rendez service. Et n’oubliez jamais de passionner vos consommateurs – c’est là la véritable stratégie. » C’est une formule remarquablement simple. Sa mise en œuvre rigoureuse en constitue la difficulté.

Questions fréquentes

Source de l’image : Unsplash / Ela De Pure