Cuando e.l.f. Beauty anunció en mayo de 2025 la adquisición de rhode, no se trataba simplemente de otra operación de consolidación en el sector cosmético. Se trataba de la unión de dos empresas que, por caminos distintos, habían perfeccionado el mismo principio: entender la cercanía con el consumidor como el núcleo estratégico del modelo de negocio.

e.l.f. Beauty, que comenzó su andadura como proveedor online de maquillaje de un dólar, se ha transformado en más de dos décadas en una compañía de 1.300 millones de dólares, con más de dos docenas de trimestres consecutivos de ganancia de cuota de mercado. rhode, la marca minimalista de cuidado facial fundada por Hailey Bieber, alcanzó un volumen de facturación de nueve cifras en tan solo tres años y con únicamente diez productos. Que ambas empresas ahora operen bajo un mismo techo evidencia claramente que los grandes grupos del sector – L’Oréal, Estée Lauder, Coty – están recibiendo competencia de una nueva forma de pensamiento estratégico.

La fluidez cultural como ventaja competitiva

Lo que distingue a e.l.f. y a rhode de muchos actores establecidos no es, en primer lugar, su cartera de productos ni su política de precios. Es su capacidad para no limitarse a observar las corrientes culturales, sino para participar activamente en ellas. e.l.f. fue la primera marca de belleza en TikTok, gestiona un canal propio en Twitch y ha desarrollado la experiencia de marca más exitosa en Roblox.

rhode aprovecha la inmensa repercusión de su fundadora – Hailey Bieber cuenta con millones de seguidores en todo el mundo, el 74 % fuera de Estados Unidos – y la combina con una estética de producto deliberadamente reducida, que encuentra una fuerte resonancia entre los consumidores más jóvenes.

El CEO Tarang Amin lo expresa así: «No necesitamos grupos focales. Nuestro equipo refleja a nuestra comunidad». En e.l.f., el 76 % de los empleados son mujeres, el 74 % pertenece a la Generación Z o a los millennials y el 44 % proviene de entornos diversos. Esta composición del equipo no es un programa de diversidad por mera obligación: es una decisión estratégica, que permite a la empresa detectar tendencias mientras surgen, y no tras su consolidación mediante estudios de mercado convencionales.

Nick Vlahos, CEO de rhode, amplía esta perspectiva con un ejemplo concreto: cuando la empresa observó que las consumidoras mezclaban el colorete con la Barrier Restore Cream, el equipo de desarrollo de productos respondió de inmediato. El resultado fue un colorete híbrido que combina beneficios de cuidado cutáneo y pigmentación. «Observamos, escuchamos y luego construimos», afirma Vlahos. El hecho de que rhode disponga de su propio laboratorio en Santa Mónica posibilita esta velocidad desde la señal del consumidor hasta el producto final.

Crecimiento disciplinado, no mera escalabilidad

La fusión sigue una lógica clara que va más allá del mero incremento de ingresos. Amin describe su enfoque como un portafolio de marcas complementarias pero independientes, todas con un rasgo común: crecimiento rápido y un potencial significativo de expansión adicional. Los márgenes brutos de e.l.f. superan el 70 %, y rhode generó valor desde su primer día para el conjunto empresarial.

Para rhode, la asociación abre sobre todo el acceso al comercio minorista físico. Hasta la adquisición, la marca operaba exclusivamente en el canal directo al consumidor (DTC). Su lanzamiento en Sephora en Estados Unidos y Canadá en septiembre de 2025 marca un punto de inflexión estratégico. Los datos de sus tiendas pop-up indican que el 60 % de los visitantes nunca antes habían comprado un producto de rhode: una señal clara de un potencial de crecimiento considerable más allá de su comunidad digital existente.

Particularmente destacable es su perspectiva internacional. Ya hoy, el 20 % de los ingresos de rhode procede de fuera de Estados Unidos, mientras que gran parte de la interacción social de e.l.f. también es internacional. Amin formula el objetivo a cinco años con la ambición correspondiente: accesibilidad global. En cada cadena de distribución con la que e.l.f. haya iniciado su presencia en los últimos 18 meses, ha entrado como número uno o número tres.

La IA como herramienta, no como fin en sí misma

Ambos CEOs hablan abiertamente del uso de la inteligencia artificial, sin caer en la euforia tecnológica. Amin estructura su enfoque en tres dimensiones: automatización de tareas repetitivas, para que los equipos puedan centrarse en el trabajo creativo; creación de contenidos a mayor escala y con mayor personalización; y gestión comunitaria, donde los sistemas impulsados por IA asumen la respuesta inicial.

Vlahos pone mayor énfasis en el lado analítico: medición del ROI del marketing, optimización de la asignación presupuestaria y distribución de recursos basada en datos. Su valoración es notablemente pragmática: «Siempre existe una curva de adopción. La cuestión es cómo entregar resultados hoy y, al mismo tiempo, posicionarse para acelerar mañana».

Esta actitud sobria frente a las herramientas tecnológicas – ni rechazadora ni entusiasta desmedida – puede ofrecer una orientación útil a muchos directivos fuera del sector beauty. Precisamente en momentos en que el auge de la IA generativa impulsa decisiones de inversión en múltiples sectores, el enfoque de e.l.f. y rhode demuestra que el pragmatismo en IA supera al activismo en IA.

Transparencia radical en tiempos de incertidumbre

La forma en que una empresa gestiona los aumentos de precios constituye una prueba decisiva de su relación con los consumidores. e.l.f. ha subido sus precios únicamente tres veces en 21 años. Cuando en agosto de 2025 anunció un incremento de un dólar, lo hizo con varios meses de antelación y a través de todos sus canales sociales. La reacción fue positiva en un 98 % – porque la explicación fue sincera y la comunidad se sintió respetada.

Vlahos adopta un enfoque similar en rhode. Las subidas de precios en productos labiales se justificaron con la mejora de la fórmula y se comunicaron con total transparencia. Al mismo tiempo, rhode intensifica su apuesta por productos de uso múltiple – como la Barrier Butter, que actúa contra las líneas finas y ostenta el sello de calidad para eccema.

Esta postura gana relevancia en el contexto de la incertidumbre económica y las preocupaciones globales sobre aranceles. Los consumidores toman sus decisiones de compra de forma más consciente. Quien, en esta situación, opta por la transparencia en lugar del velo, está invirtiendo en confianza a largo plazo – una moneda que, en mercados volátiles, vale más que la optimización de márgenes a corto plazo.

Cultura de propiedad como base estratégica

Lo que Amin denomina «salsa secreta» es, en esencia, una cultura corporativa que convierte a cada empleado en copropietario. Todos los trabajadores de e.l.f. reciben anualmente acciones de la empresa. Este sistema se complementa con programas formativos extensos sobre trabajo en equipo y responsabilidad. El resultado es una organización que piensa como emprendedora, aunque ya haya alcanzado el tamaño de un grupo cotizado.

Amin es consciente de que esta cultura corre riesgo bajo la presión de la escalabilidad: «Cada adquisición debe ser algo más que un ajuste financiero. Debe encajar con nuestra cultura y mantenernos ágiles». Vlahos lo expresa de forma similar: «Lo que te llevó a la fiesta no te mantendrá allí».

Ambos CEOs subrayan el valor de la humildad y la curiosidad – atributos que no siempre se consideran estratégicos en los consejos de administración, pero que, en mercados de bienes de consumo rápidos, pueden marcar la diferencia entre la relevancia y la irrelevancia.

Qué pueden aprender otros sectores

La historia de e.l.f. Beauty y rhode es, en primer lugar, una historia sectorial. Pero los principios estratégicos subyacentes son universalmente aplicables. La idea de que una empresa no debe investigar externamente a su comunidad, sino reflejarla internamente, es trasladable tanto a empresas tecnológicas como a prestadores de servicios financieros o industrias manufactureras.

El principio de traducir las señales del consumidor en desarrollo de productos – y hacerlo con la velocidad exigida por los mercados digitales – es un reto al que se enfrentan prácticamente todas las organizaciones B2C y, cada vez más, también las B2B. Quien en 2025 siga dependiendo de ciclos semestrales de investigación de mercado, mientras la competencia responde en tiempo real al feedback comunitario, perderá terreno.

Igualmente notable es la forma en que se ha estructurado esta fusión: no como una integración que absorba a la marca más pequeña, sino como una asociación que respeta la autonomía de ambas identidades. Que una empresa cotizada de miles de millones de dólares declare el respeto a la visión del fundador como prioridad estratégica dice mucho sobre una concepción cambiante de las fusiones y adquisiciones.

La lección central para los directivos de cualquier sector puede resumirse en la frase final de Amin: «Construye un equipo de propietarios, con una cultura de alto rendimiento que refleje a la comunidad a la que sirves. Y nunca pierdas de vista tu objetivo de entusiasmar a tus consumidores: esa es, en definitiva, la estrategia». Es una fórmula sorprendentemente sencilla. Su aplicación rigurosa es lo difícil.

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Fuente de imagen: Unsplash / Ela De Pure