Als e.l.f. Beauty im Mai 2025 die Übernahme von rhode bekannt gab, war das mehr als eine weitere Konsolidierung in der Kosmetikindustrie. Es war die Zusammenführung zweier Unternehmen, die auf unterschiedlichen Wegen dasselbe Prinzip perfektioniert hatten: Nähe zum Konsumenten als strategischen Kern des Geschäftsmodells zu begreifen.

e.l.f. Beauty, einst als Online-Anbieter von Ein-Dollar-Make-up gestartet, hatte sich über mehr als zwei Jahrzehnte zu einem 1,3-Milliarden-Dollar-Unternehmen entwickelt – mit über zwei Dutzend aufeinanderfolgenden Quartalen an Marktanteilsgewinnen. rhode, die minimalistische Hautpflegemarke von Hailey Bieber, hatte in nur drei Jahren und mit lediglich zehn Produkten einen neunstelligen Umsatz erreicht. Dass beide Unternehmen nun unter einem Dach agieren, macht deutlich: Die großen Häuser der Branche – L’Oréal, Estée Lauder, Coty – bekommen Konkurrenz von einer neuen Art strategischen Denkens.

Kulturelle Fluenz als Wettbewerbsvorteil

Was e.l.f. und rhode von vielen etablierten Akteuren unterscheidet, ist nicht in erster Linie das Produktportfolio oder die Preisgestaltung. Es ist die Fähigkeit, kulturelle Strömungen nicht nur zu beobachten, sondern aktiv Teil von ihnen zu sein. e.l.f. war die erste Beauty-Marke auf TikTok, betreibt einen eigenen Kanal auf Twitch und hat die erfolgreichste Markenerfahrung auf Roblox aufgebaut.

rhode nutzt die enorme Reichweite seiner Gründerin – Hailey Bieber hat Millionen Follower weltweit, 74 Prozent davon außerhalb der USA – und kombiniert sie mit einer bewusst reduzierten Produktästhetik, die bei jüngeren Zielgruppen auf starke Resonanz stößt.

CEO Tarang Amin formuliert es so: „Wir brauchen keine Fokusgruppen. Unser Team spiegelt unsere Community wider.“ Bei e.l.f. sind 76 Prozent der Mitarbeitenden Frauen, 74 Prozent gehören der Generation Z oder den Millennials an, und 44 Prozent kommen aus diversen Hintergründen. Dieses Teamgefüge ist kein Diversity-Programm um seiner selbst willen – es ist eine strategische Entscheidung, die dafür sorgt, dass das Unternehmen Trends erkennt, während sie entstehen.

Nick Vlahos, CEO von rhode, ergänzt diese Perspektive um ein konkretes Beispiel: Als das Unternehmen bemerkte, dass Konsumentinnen den Blush mit der Barrier Restore Cream mischten, reagierte das Produktentwicklungsteam unmittelbar. Das Ergebnis war ein Hybrid-Blush, der Hautpflegevorteile und Pigment vereint. „Wir beobachten, wir hören zu, dann bauen wir“, sagt Vlahos. Dass rhode ein eigenes Labor in Santa Monica unterhält, ermöglicht diese Geschwindigkeit vom Konsumentensignal zum fertigen Produkt.

Diszipliniertes Wachstum statt reiner Skalierung

Die Fusion folgt einer klaren Logik, die über den reinen Umsatzzuwachs hinausgeht. Amin beschreibt den Ansatz als Portfolio komplementärer, aber eigenständiger Marken, die alle ein gemeinsames Merkmal teilen: schnelles Wachstum bei erheblichem Potenzial für weitere Expansion. Die Bruttomargen von e.l.f. liegen über 70 Prozent, und rhode war vom ersten Tag an wertschöpfend für das Gesamtunternehmen.

Für rhode eröffnet die Partnerschaft vor allem den physischen Einzelhandel. Bis zur Akquisition war die Marke ausschließlich im Direct-to-Consumer-Vertrieb aktiv. Der Eintritt bei Sephora in den USA und Kanada im September 2025 markiert einen strategischen Wendepunkt. Pop-up-Daten zeigen, dass 60 Prozent der Besucher zuvor noch nie ein rhode-Produkt gekauft hatten – ein Hinweis auf erhebliches ungenutztes Wachstumspotenzial jenseits der bestehenden digitalen Community.

Besonders bemerkenswert ist der internationale Ausblick. Bereits heute kommen 20 Prozent des rhode-Umsatzes von außerhalb der USA, während ein Großteil der Social-Media-Interaktionen von e.l.f. ebenfalls international ist. Amin formuliert das Fünfjahresziel entsprechend ambitioniert: globale Zugänglichkeit. Bei jedem Einzelhändler, mit dem e.l.f. in den vergangenen 18 Monaten gestartet sei, habe man als Nummer eins oder Nummer drei begonnen.

KI als Werkzeug, nicht als Selbstzweck

Beide CEOs sprechen offen über den Einsatz von Künstlicher Intelligenz, ohne dabei in Technik-Euphorie zu verfallen. Amin gliedert den Ansatz in drei Dimensionen: Automatisierung repetitiver Aufgaben, damit Teams sich auf kreative Arbeit konzentrieren können; Inhaltserstellung in größerem Umfang bei gleichzeitig höherer Personalisierung; und Community-Management, bei dem KI-gestützte Systeme die Erstbeantwortung übernehmen.

Vlahos setzt den Schwerpunkt stärker auf die analytische Seite – Messung von Marketing-ROI, Optimierung von Budgetallokation, datengestützte Ressourcenverteilung. Seine Einordnung ist dabei erfrischend pragmatisch: „Es gibt immer eine Adoptionskurve. Die Frage ist, wie man heute liefert und sich gleichzeitig für die Beschleunigung von morgen positioniert.“

Diese nüchterne Haltung gegenüber technologischen Werkzeugen – weder ablehnend noch überschwänglich – dürfte für viele Führungskräfte außerhalb der Beauty-Branche eine brauchbare Orientierung sein. Gerade in Zeiten, in denen der Hype um generative KI branchenübergreifend Investitionsentscheidungen treibt, zeigt der Ansatz von e.l.f. und rhode: KI-Pragmatismus schlägt KI-Aktionismus.

Radikale Transparenz in unsicheren Zeiten

Wie Unternehmen mit Preiserhöhungen umgehen, ist ein Lackmustest für die Beziehung zu ihren Konsumenten. e.l.f. hat in 21 Jahren nur dreimal die Preise angehoben. Als das Unternehmen im August 2025 eine Erhöhung um einen Dollar ankündigte, tat es dies Monate im Voraus und über alle Social-Media-Kanäle hinweg. Die Reaktion war zu 98 Prozent positiv – weil die Erklärung ehrlich war und die Community sich respektiert fühlte.

Vlahos verfolgt einen ähnlichen Ansatz bei rhode. Preiserhöhungen bei Lippenprodukten wurden mit verbesserter Formel begründet und offen kommuniziert. Gleichzeitig setzt rhode verstärkt auf Produkte mit Mehrfachnutzen – wie eine Barrier Butter, die sowohl gegen feine Linien wirkt als auch das Ekzem-Gütesiegel trägt.

Diese Haltung gewinnt an Bedeutung vor dem Hintergrund wirtschaftlicher Unsicherheit und globaler Zollbedenken. Konsumenten treffen ihre Kaufentscheidungen bewusster. Wer in dieser Situation auf Transparenz statt Verschleierung setzt, investiert in langfristiges Vertrauen – eine Währung, die in volatilen Märkten wertvoller ist als kurzfristige Margenoptimierung.

Eigentümerkultur als strategische Grundlage

Was Amin als „Secret Sauce“ beschreibt, ist im Kern eine Unternehmenskultur, die jeden Mitarbeitenden zum Miteigentümer macht. Jeder e.l.f.-Angestellte erhält jährlich Unternehmensanteile. Ergänzt wird dies durch umfangreiche Trainings in Teamarbeit und Verantwortlichkeit. Das Ergebnis ist eine Organisation, die unternehmerisch denkt, obwohl sie längst die Größe eines börsennotierten Konzerns hat.

Amin ist sich bewusst, dass diese Kultur unter Skalierungsdruck steht: „Jede Akquisition muss mehr sein als ein finanzieller Fit. Sie muss zu unserer Kultur passen und uns agil halten.“ Vlahos formuliert es ähnlich: „Was einen auf die Party gebracht hat, wird einen nicht dort halten.“

Beide CEOs betonen den Wert von Demut und Neugier – Eigenschaften, die in Vorstandsetagen nicht immer als strategisch relevant gelten, die aber in schnelllebigen Konsumgütermärkten den Unterschied zwischen Relevanz und Irrelevanz ausmachen können.

Was andere Branchen lernen können

Die Geschichte von e.l.f. Beauty und rhode ist zunächst eine Branchengeschichte. Aber die strategischen Prinzipien dahinter sind universell anwendbar. Die Idee, dass ein Unternehmen seine Community nicht extern erforschen, sondern intern abbilden sollte, lässt sich auf Technologieunternehmen ebenso übertragen wie auf Finanzdienstleister oder Industrieunternehmen.

Das Prinzip, Konsumentensignale in Produktentwicklung zu übersetzen – und zwar mit der Geschwindigkeit, die digitale Märkte erfordern –, ist eine Herausforderung, vor der praktisch jede B2C- und zunehmend auch B2B-Organisation steht. Wer 2025 noch auf halbjährliche Marktforschungszyklen setzt, während die Konkurrenz in Echtzeit auf Community-Feedback reagiert, verliert den Anschluss.

Ebenso bemerkenswert ist die Art und Weise, wie diese Fusion strukturiert wurde: nicht als Integration, die die kleinere Marke absorbiert, sondern als Partnerschaft, die die Eigenständigkeit beider Identitäten respektiert. Dass ein börsennotiertes Milliarden-Dollar-Unternehmen den Respekt vor der Gründervision als strategische Priorität formuliert, sagt viel über ein sich veränderndes Verständnis von Unternehmenszusammenschlüssen aus.

Die zentrale Lektion für Führungskräfte jeder Branche lässt sich auf Amins abschließenden Satz verdichten: „Schaffe ein Team von Eigentümern, mit einer Hochleistungskultur, die die Community widerspiegelt, der du dienst. Und verliere niemals aus den Augen, deine Konsumenten zu begeistern – das ist die eigentliche Strategie.“ Es ist eine bemerkenswert einfache Formel. Ihre konsequente Umsetzung ist das Schwierige daran.

Häufige Fragen

Quelle des Titelbildes: Unsplash / Ela De Pure