Les directions métiers achètent l’inform

Les commandes ou missions pour les services IT et digitaux sont de plus en plus souvent initiées directement par les départements métiers, et non plus par le service achats ou la DSI. Il y a quatre à cinq ans, ce taux variait entre 10 et 40 % selon les études, alors qu’aujourd’hui, pour certains services IT, il dépasse déjà largement les 50 %. En soi, cela ne poserait pas de problème… si ce n’étaient les coûts. Et la performance…

L’acquisition de solutions IT doit suivre une approche orientée business pour garantir le succès. Elle doit donc répondre aux besoins des départements métiers. Pour cette raison, et pour d’autres encore, il est tout à fait compréhensible – et dans de nombreux cas justifié – que les départements métiers assument eux-mêmes la couverture de leurs besoins en IT et en biens numériques.

Risques et effets secondaires

Dès que le sujet de l’approvisionnement par les départements métiers est abordé, on parle rapidement de « Shadow IT ». Un thème qui préoccupe les responsables IT depuis des décennies, mais qui, depuis cinq à sept ans environ, prend davantage d’ampleur et s’accélère encore sous l’impulsion des utilisateurs, en raison de modèles de fourniture comme le cloud computing, de la tendance à la diversification des appareils et des services, ainsi que de l’accès à – et des connaissances sur – le numérique. Le terme et les pratiques qui s’y rattachent sont majoritairement connotés négativement. Pourtant, des études internationales montrent que cette forme d’allocation présente aussi des avantages : les collaborateurs téléchargent de plus en plus d’applications et de services qui les aident à accomplir leurs tâches. Ils seraient ainsi plus productifs et les entreprises plus compétitives.

Les études internationales sont confirmées par l’expérience projet en Allemagne. Cela ne change cependant rien aux problèmes majeurs qui surviennent lorsque des non-spécialistes achètent et consomment des biens et services numériques selon leurs envies. Les principaux défis se situent dans les domaines de la sécurité, de l’intégration et de l’intégration des données, ainsi que des coûts.

Diagnostic

Le vrai problème : les départements métiers achètent trop cher. Lorsque des logiciels, des services cloud ou d’autres prestations numériques sont acquis directement par les départements métiers, les contrats-cadres, les grilles de remises négociées ou les niveaux de service sont rarement pris en compte. Cela signifie que l’on renonce directement à des avantages financiers. De plus, les responsables des services marketing ou RH connaissent mal les réalités du marché. Ils ont donc peu de connaissances des mécanismes du marché, et encore moins de transparence sur les prix. Ainsi, il est plutôt la règle que l’exception que, par exemple lors de l’acquisition d’une solution SaaS-CRM, les remises standard ne soient pas appliquées et que les clauses annexes sur les niveaux de service ne soient pas utilisées comme levier de négociation. La conséquence : les départements métiers achètent généralement trop cher. En d’autres termes, ils tirent certes des avantages de leur initiative d’achat autonome, mais ils manquent l’opportunité de prendre une décision économique et gaspillent du budget. Les projets menés permettent d’affirmer que, selon la taille de l’entreprise et la solution achetée, les départements métiers paient un surcoût de 30 à 35 %.

Douleur et symptôme

Les responsables des départements marketing, ventes, RH ou organisation qui contournent la DSI pour leurs achats ne devraient pas se laisser guider par des besoins à court terme ou un activisme aveugle, au risque de tomber dans des pièges contractuels, des dépendances ou des contrats trop onéreux. Il s’agit plutôt, en plus des paramètres de performance individuels, de comparer les prix des logiciels ou des services cloud. Cette comparaison est particulièrement facile pour les services managés, le cloud computing ou les projets concrets d’implémentation et de migration. L’objectif est d’identifier et d’exploiter à son avantage les différentes positions des prestataires sur le marché. En résumé, la recommandation est claire : l’acquisition de solutions IT ou de biens numériques par les départements métiers ne doit pas être une décision émotionnelle et improvisée. Il convient plutôt d’analyser froidement au sein du département et d’acheter de manière stratégique et efficace.

Le problème est plus profond

Outre un prix d’achat trop élevé et d’éventuels engagements contractuels à long terme, d’autres pièges financiers apparaissent rapidement. Le véritable défi réside en effet dans l’intégration et la mise à disposition des données au sein des systèmes informatiques centraux d’une part, et d’autre part, depuis ces systèmes centraux vers les solutions acquises et utilisées par les services métiers. Un bon exemple pour illustrer ce dilemme est celui des multi-clouds.

Sous l’impulsion de services métiers guidés par les besoins et axés sur les résultats, une culture de multi-clouds non maîtrisée s’est développée un peu partout, sans que personne ne s’en aperçoive vraiment. Sans que cela ait été voulu ou planifié. Les services métiers, tout comme les développeurs, ont acquis des services cloud SaaS, IaaS et PaaS pour contourner les limitations de ressources. Aujourd’hui, toutes les structures informatiques des entreprises reposent sur des multi-clouds. La mission de l’organisation informatique doit être de rétablir rapidement l’ordre et la transparence. Les environnements multi-clouds doivent être unifiés afin de permettre – ce qui constitue également une stratégie pour de nombreuses entreprises – l’exécution de processus métiers distribués. Il est nécessaire de mettre en place une structure permettant de connecter et d’intégrer les applications et les systèmes, d’échanger des messages, de traduire les données ainsi que de surveiller, gérer, utiliser et optimiser les performances. L’objectif est de pouvoir travailler au-delà des frontières des services et de tirer parti des avantages qui en découlent.

La bonne recette

Les services métiers achètent généralement trop cher, d’une part parce qu’ils n’ont aucune connaissance des mécanismes du marché ni des processus d’achat IT. Par ailleurs, ils ne connaissent souvent pas les contrats-cadres et ne peuvent donc pas en tirer profit. D’autre part, des coûts élevés résultent d’une gestion des données complexe et de projets d’intégration souvent massifs. En outre, les achats autonomes conduisent à ce que des systèmes ou solutions aux fonctions identiques soient exploités en parallèle.

Il est recommandé aux responsables d’entreprise d’évaluer très précisément les avantages et les inconvénients des achats réalisés par les services métiers. Les gains obtenus grâce à une productivité accrue ou à des améliorations relatives par rapport à la concurrence ne doivent pas être annulés par des coûts excessifs.

L’achat IT ne signifie plus depuis longtemps « faire baisser les prix ». Pourtant, ce sont précisément les compétences « old school » qui sont aujourd’hui demandées dans le cadre de l’approvisionnement IT, car il s’agit d’exploiter des paramètres-cadres en mutation.

Aujourd’hui, lorsqu’on parle de la pertinence et de l’utilité d’un approvisionnement IT professionnel, on évoque régulièrement les caractéristiques porteuses de sens et de valeur ajoutée des produits, solutions et services. Et comment ceux-ci doivent soutenir la transformation numérique et le changement en général. On discute du fait que de plus en plus de budgets pour des projets IT sont gérés et alloués directement par les services métiers. Tout cela est juste ! Pourtant, on parle rarement du prix – ou plus précisément de la négociation des prix. C’est une énorme erreur. Pourquoi ? Parce que non seulement de nombreuses entreprises des secteurs du commerce, de l’industrie ou des services font face à des changements considérables, mais aussi les fournisseurs IT et les entreprises du canal IT.

L’ère des héros est révolue : le côté offre évolue

Ainsi, de plus en plus de prestataires IT développent leur portefeuille vers des prestations évolutives et automatisées. Cela signifie qu’ils transforment leur mode de prestation, passant de modèles basés sur la « main-d’œuvre » à des concepts fondés sur la propriété intellectuelle (IP). Cela permet une reproductibilité des prestations à des coûts (marginaux) décroissants. Il en résulte des avantages concurrentiels et des économies de coûts qui ne sont pas répercutés sur le côté demande.

Il est déjà prévisible que, avec l’automatisation croissante, l’utilisation de l’IP et l’évolution de la demande, l’utilisation des consultants deviendra beaucoup plus volatile. Cela fait également vaciller les prix.

Économies grâce à une gestion professionnelle des achats dans l’IT d’entreprise

Dans de nombreuses entreprises, les services métiers, les achats et l’IT collaborent encore trop peu lorsqu’il s’agit de biens numériques. Alors que les différents acteurs compétents et les centres d’achat poursuivent leurs objectifs opérationnels et stratégiques en interne, les évolutions du marché et les tendances ne sont pas systématiquement intégrées dans les plans d’approvisionnement.

C’est particulièrement le cas lors d’achats réalisés par les services métiers : les packages de services et les prix sont négociés sur la base d’une forte asymétrie d’information. Le service achats se voit privé de la possibilité de négocier des prix et des conditions optimales. Mais il n’a pas non plus l’occasion de le faire, faute de connaissances suffisantes sur les conditions du marché. De plus, la coordination entre les achats et l’IT, ainsi qu’entre l’IT et les services métiers, ne fonctionne pas de manière optimale dans de nombreux cas. Les administrateurs, responsables d’infrastructure, etc., trouvent souvent fastidieux d’expliquer au service achats la nécessité réelle d’un investissement ou les détails techniques. Dans le même temps, les responsables IT ne comprennent pas les besoins ou les motivations sous-jacentes des services métiers.

Pourtant, c’est seulement lorsque tous les services tirent à la même corde et exploitent leurs synergies que des négociations professionnelles sur les prix, adaptées aux besoins, peuvent être mises en œuvre. Et celles-ci, comme le prouvent les entreprises performantes, sont déterminantes pour leur succès. Lorsque le budget financier et les besoins techniques sont négociés conjointement par les deux parties, des prestataires externes peuvent également apporter leur soutien pour comparer les prix.

Source image de titre : Adobe Stock / Stockfotos-MG

Source de l’image : Adobe Stock / Stockfotos-MG