El CFO como impulsor de la transformación: Cómo los directores financieros financian el reinicio alemán

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Ralf P. Thomas, CFO de Siemens, anunció en otoño de 2025 un récord de flujo de caja libre de 10,8 mil millones de euros. Dominik Asam, CFO de SAP, advirtió al mismo tiempo: Quien no integre la IA lo suficientemente rápido, se enfrentará a una catástrofe. Dos directores financieros, dos mensajes, y ambos muestran: El CFO en Alemania ya no es solo un administrador de números. Es el arquitecto del reinicio.

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Por qué el CFO es ahora el jefe de la transformación

La división clásica de roles estuvo clara durante años: El CEO marca la dirección, el CTO construye, el CFO controla los números. Este orden es obsoleto en Alemania en 2026. La razón: La transformación cuesta dinero que no está disponible. O más exactamente: que está en el lugar equivocado. La discusión sobre la ubicación de Alemania y la iniciativa Made-for-Germany de 735 mil millones de euros lo muestra claramente: El dinero está ahí, pero no fluye hacia donde se necesita.

En el sector manufacturero, el índice de inversión es del -11 por ciento según la Encuesta de CFO de Deloitte Otoño 2025. La ingeniería mecánica y la automoción planean reducir el empleo: más de tres cuartas partes de las empresas encuestadas planean recortes de personal. Al mismo tiempo, el transporte y la logística con un +56 por ciento y la tecnología con un +33 por ciento están invirtiendo masivamente. La brecha se amplía. Y el CFO está justo en el medio: Debe decidir de dónde viene el dinero para el futuro mientras el negocio principal se contrae.

Este no es un desafío abstracto. Es existencial. El 49 por ciento de los CFO alemanes informan de un aumento de los costos debido a retrasos en la transformación, según Deloitte. Quien es demasiado lento, paga el doble: una vez por el retraso en la adaptación y otra por la desventaja competitiva. La cuestión ya no es si las empresas se transforman, sino quién financia y dirige la transformación. Y ese es el CFO.

Fuentes: Siemens Q4 FY2025 Earnings, Deloitte CFO Survey Otoño 2025, Deloitte CFO Signals Q4 2025

El caso Siemens: Cómo un CFO reconfigura una corporación

El CFO de Siemens, Ralf P. Thomas, ha dicho una frase que debería colgar en cada junta directiva financiera: «La generación de efectivo es el patrón definitivo para medir el rendimiento empresarial». Lo que suena simple tiene una consecuencia radical. Quien toma el efectivo como medida evalúa cada inversión según su tiempo de retorno. Y eso cambia fundamentalmente la estrategia de cartera.

En el año fiscal 2025, Siemens ha llevado esta lógica a sus últimas consecuencias. Los resultados hablan por sí mismos: 10,8 mil millones de euros de flujo de caja libre (récord), 11,8 mil millones de euros de beneficio en el negocio industrial (más 3 por ciento), ingresos netos de 10,4 mil millones de euros (más 16 por ciento). El dividendo aumentó a 5,35 euros por acción.

Detrás de estas cifras hay una apuesta estratégica que comenzó hace casi 20 años. Desde 2007, Siemens ha invertido, según sus propios datos, más de 10 mil millones de dólares en adquisiciones digitales. El Cloud Annual Recurring Revenue se sitúa actualmente en casi el 50 por ciento, un objetivo que en realidad debía alcanzarse a finales del año fiscal 2025 y que se ha superado con creces. Más de 1.200 ofertas digitales están disponibles en el Siemens Xcelerator Marketplace.

La lección para otros CFOs: la transformación de una lógica industrial intensiva en CapEx a ingresos recurrentes basados en la nube es posible. Pero requiere paciencia y un CFO que no solo optimice las cifras trimestrales, sino que piense a largo plazo. Quien quiera entender cómo esto afecta al nivel de CIO, verá: CFO y CIO deben trabajar en la misma tesis de inversión.

SAP: Cuando el director financiero llama a la disrupción

Dominik Asam, CFO de SAP, utiliza un lenguaje diferente al de su colega de Siemens. Según Fortune, dijo en otoño de 2025 que es «brutal» en su evaluación, también internamente. Para SAP y cualquier otra empresa de software, la IA es un gran catalizador. Puede ser algo grandioso o una catástrofe.

Esto es notable porque los CFOs suelen ser la voz de la prudencia. Asam da un giro a esto. No aboga por el control de costos, sino por la velocidad: será grandioso si se hace bien y más rápido que los demás. Quien se quede atrás tendrá definitivamente un problema. Trabajan día y noche para no quedarse atrás.

Las cifras respaldan su punto. Los ingresos de SAP Cloud crecieron un 24 por ciento en el segundo trimestre de 2025, y la suite Cloud ERP creció un 26 por ciento en el tercer trimestre, alcanzando los 4,59 mil millones de euros. El Cloud Backlog alcanzó un récord de 77 mil millones de euros a finales de 2025, un aumento del 30 por ciento en monedas constantes (reportado: más 22 por ciento). Esto no es una optimización financiera. Es un cambio de modelo de negocio que el CFO impulsa porque entiende las cifras mejor que nadie en la junta directiva.

Las tres palancas de financiación del reinicio alemán

En 2026, los CFO en Alemania tienen tres palancas esenciales para financiar la transformación. Ninguna es suficiente por sí sola. El arte radica en la combinación.

1. El cambio de CapEx a OpEx a través de la nube

El 90 por ciento de las empresas alemanas utilizan aplicaciones en la nube, según el Informe Cloud de Bitkom 2025. El 47 por ciento de todas las aplicaciones de TI se ejecutan desde la nube, frente al 38 por ciento del año anterior. El 62 por ciento de las empresas afirman que sin la nube se paralizarían. Esto ya no es estrategia, es dependencia.

Para los CFO, este cambio supone una transformación fundamental de la estructura del balance. En lugar de grandes inversiones iniciales en servidores y centros de datos (CapEx), los fondos fluyen como costos operativos recurrentes (OpEx). Esto mejora el flujo de caja libre a corto plazo y hace que las inversiones sean más planificables. La contrapartida: los costos operativos aumentan permanentemente. Y el 78 por ciento de las empresas consideran que Alemania es demasiado dependiente de los proveedores de nube estadounidenses. Por ello, el debate sobre la soberanía digital y las alternativas de nube europeas está ganando importancia para cualquier CFO que deba incluir riesgos de suministro a largo plazo en su modelo.

2. Fondos públicos: KfW y fondos especiales

Desde julio de 2025, la KfW ofrece un programa de financiación en tres niveles para la digitalización. La financiación básica permite préstamos de hasta 7,5 millones de euros para proyectos estándar de digitalización. El nivel LevelUp llega hasta 25 millones de euros con una subvención del 3 por ciento del monto del préstamo (máximo 200.000 euros). Para proyectos complejos de IA, existe el nivel HighEnd con una subvención del 5 por ciento. El grupo objetivo son empresas con un volumen de negocios anual de hasta 500 millones de euros. Obligatorio para las PYMES en el nivel básico: la verificación de digitalización de KfW gratuita, un análisis de madurez digital que documenta el estado actual e identifica áreas de acción.

El fondo especial de 500.000 millones de euros para infraestructuras está disponible desde octubre de 2025. Sin embargo, para los CFO solo es relevante de manera indirecta: 300.000 millones fluyen a inversiones federales, 100.000 millones al fondo de clima y transformación, y 100.000 millones a estados y municipios. Las empresas se benefician de la demanda inducida: la expansión de la banda ancha, la digitalización administrativa y la infraestructura de transporte generan volúmenes de pedidos para proveedores B2B. Pero: estos no son subsidios, sino contratos. Los CFO deben posicionarse para beneficiarse de las licitaciones.

Sin embargo, la realidad frena: a finales de 2025, solo se habían desembolsado 24.000 millones de euros, el 4,8 por ciento del volumen total. El IW Colonia critica que el 86 por ciento de los fondos se desvíen de su propósito. El Instituto Ifo ve incluso el 95 por ciento de la nueva deuda no utilizada para inversiones adicionales. Por lo tanto, los CFO no deberían esperar un gran impulso estatal, sino construir sus propias vías de financiación.

3. Bonos verdes: sostenibilidad como acceso al capital

Los bonos verdes se están convirtiendo en un importante instrumento de financiación para las empresas alemanas. La República Federal emitió bonos verdes por 17.500 millones de euros en 2024, 14.500 millones de euros en 2025 y planea emitir entre 16 y 19.000 millones adicionales en 2026. Hasta finales de 2025, la curva de Green Bund incluía ocho valores diferentes con vencimientos entre 2027 y 2053. Esto crea un mercado de referencia en el que pueden orientarse las emisiones empresariales.

Siemens Energy demostró en 2023 cómo funciona: un bono verde de 1.500 millones de euros en dos tramos (750 millones de euros cada uno, con vencimientos de 3 y 6 años y cupones del 4,0 y 4,25 por ciento) fue suscrito más de tres veces. El libro de órdenes alcanzó los 5.500 millones de euros. El mensaje para otros CFO: los instrumentos de financiación sostenible encuentran inversores si el marco es adecuado y la gobernanza es transparente.

Por qué los CFO alemanes deben pensar de manera diferente a sus homólogos estadounidenses

En Estados Unidos, el índice de confianza de los CFO se sitúa en 6,6 según Deloitte, el valor más alto desde finales de 2021. El 63 por ciento informa de un aumento del interés en fusiones y adquisiciones. El ambiente es ofensivo. En Alemania, ocurre lo contrario: más de la mitad de los CFO considera que el país es menos atractivo que hace dos años. La expectativa de inflación se sitúa en un 2,5 por ciento para los próximos doce meses, moderada, pero no es un gran avance.

Esto no se debe a una falta de competencia, sino a diferencias estructurales. Los CFO alemanes luchan con una triple carga: densidad regulatoria (CSRD, NIS2, AI Act), costes energéticos y escasez de trabajadores cualificados. El 42 por ciento informa de una disminución del compromiso de los empleados, y el 39 por ciento muestra reticencia hacia las tecnologías digitales. En el sector de bienes de consumo, incluso el 69 por ciento de la plantilla se resiste activamente a la digitalización.

La reacción de muchos CFO es correcta, pero insuficiente: dos tercios planean automatizar los procesos de trabajo del conocimiento. Esto reduce costes y disminuye la dependencia de puestos difíciles de cubrir. Pero no resuelve el problema de fondo: sin inversiones en nuevos campos de negocio, la automatización sigue siendo un programa de eficiencia, no una palanca de transformación. Esto explica también por qué las pymes están tomando cada vez más sus propios caminos, a menudo independientemente de las estrategias de los CFO de las grandes corporaciones.

50 por ciento en la nube, 87 por ciento en IA: Cómo se transforma el sector financiero

La transformación no solo afecta a las empresas que dirigen los CFO, sino también a la propia función del CFO. El 50 por ciento de los directores financieros norteamericanos considera la transformación digital de su propio departamento financiero como la máxima prioridad para 2026. El 87 por ciento espera que la IA sea extremadamente o muy importante para las operaciones financieras en 2026. Solo el 2 por ciento considera que la IA no es importante.

El 54 por ciento planea integrar agentes de IA en los procesos financieros. Esto cambia fundamentalmente el rol del CFO: de gestor de datos del pasado a creador de escenarios futuros. Cuando la IA se encarga de la contabilidad, los informes y las previsiones de flujo de caja, el CFO queda libre para tomar decisiones estratégicas, como la asignación de cartera, la evaluación de fusiones y adquisiciones y la optimización de la estructura de capital.

La cuestión es si los CFO alemanes aprovecharán esta oportunidad o si se perderán en la maraña regulatoria. Asam de SAP tiene la respuesta: trabajar día y noche para no quedarse atrás. Esto no solo se aplica a las empresas de software. Se aplica a cualquier CFO que quiera no solo gestionar, sino también dar forma al reinicio.

Lo que los CFO deben hacer ahora: Cuatro pasos concretos

Paso 1: Transformar primero la función financiera. Quien quiera transformar a otros debe empezar por sí mismo. Las previsiones basadas en IA, los informes automatizados y el monitoreo en tiempo real del flujo de caja ya no son música del futuro. Son factores higiénicos. Quien siga utilizando consolidaciones manuales en Excel pierde un valioso tiempo de CFO en tareas rutinarias en lugar de en la dirección estratégica.

Paso 2: Aprovechar sistemáticamente las ayudas. Realizar el chequeo de digitalización de KfW (gratuito), identificar la fase de ayuda adecuada y, paralelamente, evaluar si un marco de bonos verdes es adecuado para la empresa. El tiempo de preparación para un bono verde es de 6 a 12 meses; quien quiera emitir en 2027 debe empezar ahora.

Paso 3: Gestionar estratégicamente los costes de la nube. El cambio de CapEx a OpEx no es automático. Sin disciplina FinOps, los costes de la nube se disparan después de 12 a 18 meses. Una gestión dedicada de los costes de la nube se amortiza a partir del primer trimestre. Siemens ha demostrado que el ARR en la nube y el flujo de caja no tienen por qué ser incompatibles, pero solo con una gestión consecuente.

Paso 4: Formular una tesis de inversión. Cada CFO debería tener una tesis de inversión clara y documentada: ¿por qué la empresa invierte en Alemania a pesar del viento en contra? ¿Cuál es el horizonte de retorno? ¿Qué métricas definen el éxito? Thomas en Siemens ha mantenido esta tesis durante 18 años. El resultado: 10,8 mil millones de euros en flujo de caja libre.

El lado negativo: lo que puede salir mal

No todos los reinicios liderados por el CFO tienen éxito. Los contraejemplos son reales: empresas que migran demasiado pronto a la nube y caen en la dependencia de proveedores estadounidenses; el 78 por ciento ya ve esto como un problema. Los CFO que emiten bonos verdes pero no pueden cumplir con los objetivos de sostenibilidad corren más riesgos que una mala reputación. Y los directores financieros que invierten tanto en automatización que destruyen la capacidad de innovación de la organización, se optimizan hasta el aislamiento.

A esto se suman los riesgos geopolíticos: el 50 por ciento de los usuarios de la nube alemanes están reconsiderando su estrategia debido a la política estadounidense. El IW Köln y el Ifo-Institut advierten que el fondo especial apenas genera inversiones adicionales. Y los márgenes en el sector manufacturero no están aumentando; solo en el sector servicios hay un ligero alivio.

Un reinicio sin CFO no es posible. Pero un CFO sin una evaluación realista de los riesgos solo produce una versión más costosa del statu quo. Los mejores directores financieros en 2026 serán aquellos que puedan hacer ambas cosas: ver la oportunidad y conocer el precio del fracaso.

Preguntas frecuentes

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• Soberanía digital como tema de la junta directiva: GAIA-X y la nube europea
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