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Ralf P. Thomas, CFO de Siemens, a annoncé à l’automne 2025 un flux de trésorerie disponible record de 10,8 milliards d’euros. Dominik Asam, CFO de SAP, avertissait en même temps : ceux qui n’intègrent pas l’IA assez rapidement courent à la catastrophe. Deux directeurs financiers, deux messages – et tous deux montrent : le CFO n’est plus un simple gestionnaire de chiffres. Il est l’architecte du redémarrage.

L’essentiel en bref

• Priorités des CFO en 2026 : 50 % des directeurs financiers nord-américains citent la transformation numérique comme priorité principale, 87 % considèrent l’IA comme cruciale pour les opérations financières (Deloitte CFO Signals Q4 2025)
• Scepticisme sur le site : Plus de la moitié des CFO allemands considèrent l’Allemagne comme un site d’investissement moins attractif qu’il y a deux ans (Deloitte CFO Survey Automne 2025)
• Transition vers le cloud : 90 % des entreprises allemandes utilisent des applications cloud, 47 % de toutes les applications informatiques fonctionnent déjà dans le cloud (Bitkom 2025)
• KfW Digital : Depuis juillet 2025, la KfW finance des projets de digitalisation avec jusqu’à 25 millions d’euros de crédit plus jusqu’à 200 000 euros de subvention
• Actifs spéciaux : Un paquet infrastructure de 500 milliards d’euros a été décidé, mais seulement 24 milliards ont été dépensés d’ici la fin 2025

Pourquoi le CFO est soudainement chef de la transformation

La répartition classique des rôles était claire pendant des années : le CEO donne la direction, le CTO construit, le CFO contrôle les chiffres. Cet ordre est obsolète en Allemagne en 2026. La raison : la transformation coûte de l’argent qui n’est pas disponible. Ou plus précisément : qui est mal placé. La discussion sur le site Allemagne et l’initiative Made-for-Germany de 735 milliards d’euros le montre clairement : l’argent est là, mais il ne va pas là où il est nécessaire.

Dans l’industrie manufacturière, l’indice d’investissement est de moins 11 % selon le Deloitte CFO Survey Automne 2025. L’ingénierie mécanique et l’automobile prévoient de réduire l’emploi – plus des trois quarts des entreprises interrogées planifient des suppressions de postes. En même temps, le transport et la logistique investissent massivement avec plus 56 %, et la technologie avec plus 33 %. L’écart se creuse. Et le CFO se trouve exactement au milieu : il doit décider d’où viendra l’argent pour l’avenir, alors que le cœur de métier se rétrécit.

Ce n’est pas un défi abstrait. C’est un défi existentiel. 49 % des CFO allemands rapportent une augmentation des coûts due aux retards de transformation, selon Deloitte. Ceux qui sont trop lents paient doublement : une fois pour la transition tardive et une fois pour le désavantage concurrentiel. La question n’est plus de savoir si les entreprises vont se transformer, mais qui va financer et diriger cette transformation. Et c’est le CFO.

Sources : Siemens Q4 FY2025 Earnings, Deloitte CFO Survey Automne 2025, Deloitte CFO Signals Q4 2025

Le cas Siemens : comment un directeur financier restructure un groupe

Ralf P. Thomas, directeur financier de Siemens, a prononcé une phrase qui devrait être affichée dans chaque direction financière : « La génération de trésorerie est le critère ultime de la performance économique. » Ce qui semble simple a une conséquence radicale. Celui qui prend la trésorerie comme critère évalue chaque investissement en fonction de son délai de retour. Et cela modifie fondamentalement la stratégie de portefeuille.

Pour l’exercice 2025, Siemens a appliqué cette logique de manière conséquente. Les résultats parlent d’eux-mêmes : 10,8 milliards d’euros de flux de trésorerie disponible (un record), 11,8 milliards d’euros de profit dans les activités industrielles (plus 3 %), un revenu net de 10,4 milliards d’euros (plus 16 %). Le dividende a augmenté à 5,35 euros par action.

Derrière ces chiffres se cache un pari stratégique initié il y a près de 20 ans. Depuis 2007, Siemens a investi plus de 10 milliards de dollars dans des acquisitions numériques, selon ses propres déclarations. Le chiffre d’affaires annuel récurrent du cloud atteint désormais près de 50 % – un objectif qui devait initialement être atteint à la fin de l’exercice 2025 et qui a été largement dépassé. Plus de 1 200 offres numériques sont disponibles sur le Siemens Xcelerator Marketplace.

La leçon pour les autres directeurs financiers : la transformation d’une logique industrielle basée sur les CapEx à un revenu récurrent basé sur le cloud est possible. Mais elle nécessite une vision à long terme et un directeur financier qui ne se contente pas d’optimiser les chiffres trimestriels, mais qui pense sur des décennies. Pour comprendre comment cela affecte le niveau des directeurs des systèmes d’information, il faut voir que le directeur financier et le directeur des systèmes d’information doivent travailler sur la même thèse d’investissement.

SAP : quand le directeur financier appelle à la disruption

Dominik Asam, directeur financier de SAP, utilise un langage différent de celui de son homologue de Siemens. Selon Fortune, il a déclaré à l’automne 2025 qu’il était « brutal » dans son évaluation, même en interne. Pour SAP et toute autre entreprise de logiciels, l’intelligence artificielle est un grand catalyseur. Cela peut être soit formidable, soit une catastrophe.

Cela est remarquable, car les directeurs financiers sont traditionnellement la voix de la prudence. Asam renverse cette tendance. Il ne plaide pas pour le contrôle des coûts, mais pour la rapidité : cela sera formidable si l’on fait bien les choses et que l’on est plus rapide que les autres. Ceux qui prennent du retard auront définitivement un problème. Ils travaillent jour et nuit pour ne pas être distancés.

Les chiffres confirment son point de vue. Le chiffre d’affaires cloud de SAP a augmenté de 24 % au deuxième trimestre 2025, la suite ERP cloud de 26 % au troisième trimestre, atteignant 4,59 milliards d’euros. Le carnet de commandes cloud a atteint un record de 77 milliards d’euros à la fin de 2025 – soit une augmentation de 30 % en devises constantes (rapporté : plus 22 %). Ce n’est pas une optimisation financière. C’est un changement de modèle économique que le directeur financier contribue à faire avancer, car il comprend les chiffres mieux que quiconque au sein du conseil d’administration.

Les trois leviers de financement du redémarrage allemand

Les directeurs financiers en Allemagne disposent de trois leviers essentiels en 2026 pour financer la transformation. Aucun ne suffit à lui seul. L’art réside dans la combinaison.

1. Le passage du CapEx à l’OpEx via le cloud

90 pour cent des entreprises allemandes utilisent désormais des applications cloud, selon le Bitkom Cloud Report 2025. 47 pour cent de toutes les applications informatiques fonctionnent dans le cloud – contre 38 pour cent il y a un an. 62 pour cent des entreprises affirment qu’elles ne pourraient pas fonctionner sans le cloud. Ce n’est plus une stratégie, c’est une dépendance.

Pour les directeurs financiers, ce changement signifie une transformation fondamentale de la structure du bilan. Au lieu de forts investissements initiaux dans des serveurs et des centres de données (CapEx), les fonds sont dépensés sous forme de coûts opérationnels récurrents (OpEx). Cela améliore le flux de trésorerie disponible à court terme et rend les investissements plus prévisibles. L’inconvénient : les coûts récurrents augmentent de manière permanente. Et 78 pour cent des entreprises considèrent que l’Allemagne est trop dépendante des fournisseurs de cloud américains. Le débat sur la souveraineté numérique et les alternatives de cloud européennes devient donc crucial pour tout directeur financier qui doit intégrer les risques à long terme liés aux fournisseurs dans son modèle.

2. Fonds publics : KfW et fonds spéciaux

Depuis juillet 2025, la KfW propose un programme de financement en trois étapes pour la numérisation. Le financement de base permet des prêts allant jusqu’à 7,5 millions d’euros pour des projets de numérisation standard. Le niveau LevelUp va jusqu’à 25 millions d’euros avec une subvention de 3 pour cent du montant du prêt (maximum 200 000 euros). Pour les projets d’IA complexes, il existe le niveau HighEnd avec une subvention de 5 pour cent. Les entreprises cibles sont celles réalisant un chiffre d’affaires annuel inférieur à 500 millions d’euros. Obligatoire pour les PME au niveau de base : le KfW-Digitalisierungs-Check gratuit, une analyse de maturité numérique qui documente l’état actuel et identifie les domaines d’action.

Le fonds spécial de 500 milliards d’euros pour les infrastructures est disponible depuis octobre 2025. Pour les directeurs financiers, il n’est cependant pertinent que de manière indirecte : 300 milliards sont destinés aux investissements fédéraux, 100 milliards au fonds pour le climat et la transformation, et 100 milliards aux régions et communes. Les entreprises bénéficient de la demande induite – l’expansion du haut débit, la numérisation administrative et les infrastructures de transport génèrent des volumes de commandes pour les fournisseurs B2B. Mais : ce ne sont pas des subventions, mais des commandes. Les directeurs financiers doivent se positionner pour tirer parti des appels d’offres.

Cependant, la réalité freine : à la fin de 2025, seulement 24 milliards d’euros avaient été dépensés – soit 4,8 pour cent du montant total. L’IW Köln critique le fait que 86 pour cent des fonds soient détournés. L’Ifo-Institut estime même que 95 pour cent des nouvelles dettes ne sont pas utilisées pour des investissements supplémentaires. Les directeurs financiers ne doivent donc pas attendre une forte impulsion de l’État, mais construire leurs propres voies de financement.

3. Green Bonds : la durabilité comme accès au capital

Les Green Bonds deviennent un instrument de financement important pour les entreprises allemandes. La République fédérale a émis 17,5 milliards d’euros d’obligations vertes en 2024, 14,5 milliards d’euros en 2025 et prévoit d’émettre entre 16 et 19 milliards d’euros en 2026. À la fin de 2025, la courbe des Green Bunds comprenait huit titres différents avec des échéances allant de 2027 à 2053. Cela crée un marché de référence auquel les émissions d’entreprises peuvent se référer.

Siemens Energy a montré la voie en 2023 : un Green Bond de 1,5 milliard d’euros en deux tranches (750 millions d’euros chacune, avec des échéances de 3 et 6 ans et des coupons de 4,0 et 4,25 pour cent) a été sursouscrit plus de trois fois. Le carnet d’ordres s’élevait à 5,5 milliards d’euros. Le message aux autres directeurs financiers : les instruments de financement durables trouvent des investisseurs – si le cadre est approprié et la gouvernance transparente.

Pourquoi les DAF allemands doivent penser différemment de leurs homologues américains

Aux États-Unis, le CFO Confidence Score de Deloitte atteint 6,6, le niveau le plus élevé depuis fin 2021. 63 % des DAF signalent un intérêt accru pour les fusions et acquisitions. L’ambiance est offensive. En Allemagne, c’est l’inverse : plus de la moitié des DAF jugent le site moins attractif qu’il y a deux ans. Les prévisions d’inflation s’élèvent à 2,5 % en moyenne pour les douze prochains mois, un niveau modéré mais pas un tournant décisif.

Cela n’est pas dû à un manque de compétences, mais à des différences structurelles. Les DAF allemands sont confrontés à une triple charge : la densité réglementaire (CSRD, NIS2, AI Act), les coûts énergétiques et la pénurie de main-d’œuvre qualifiée. 42 % signalent une baisse de l’engagement des employés, 39 % une réticence face aux technologies numériques. Dans le secteur des biens de consommation, 69 % des effectifs s’opposent même activement à la numérisation.

La réaction de nombreux DAF est correcte, mais insuffisante : deux tiers prévoient l’automatisation des processus de travail intellectuel. Cela réduit les coûts et diminue la dépendance aux postes difficiles à pourvoir. Mais cela ne résout pas le problème de fond : sans investissements dans de nouveaux domaines d’activité, l’automatisation reste un programme d’efficacité, pas un levier de transformation. Cela explique aussi pourquoi les PME empruntent de plus en plus leurs propres voies, souvent indépendamment des stratégies des DAF de groupe.

50 % cloud, 87 % IA : comment la finance se transforme elle-même

La transformation ne concerne pas seulement les entreprises dirigées par les DAF, elle concerne la fonction de DAF elle-même. 50 % des directeurs financiers nord-américains citent la transformation numérique de leur propre département financier comme priorité majeure pour 2026. 87 % s’attendent à ce que l’IA devienne extrêmement ou très importante pour les opérations financières d’ici 2026. Seuls 2 % jugent l’IA peu importante.

54 % prévoient l’intégration d’agents IA dans les processus financiers. Cela modifie fondamentalement le rôle du DAF : de gestionnaire de données passées à architecte de scénarios futurs. Si l’IA prend en charge la comptabilité, le reporting et les prévisions de flux de trésorerie, le DAF est libre de prendre des décisions stratégiques : allocation de portefeuille, évaluations de fusions et acquisitions et optimisation de la structure du capital.

La question est de savoir si les DAF allemands saisiront cette opportunité ou s’ils se perdront dans la jungle réglementaire. Asam de SAP a la réponse : travailler jour et nuit pour ne pas être à la traîne. Cela vaut non seulement pour les entreprises de logiciels. Cela vaut pour chaque DAF qui veut non seulement gérer, mais aussi façonner le redémarrage.

Ce que les DAF doivent faire maintenant : quatre étapes concrètes

Étape 1 : transformer d’abord la fonction finance. Celui qui veut transformer les autres doit commencer par soi-même. Les prévisions basées sur l’IA, le reporting automatisé et le monitoring en temps réel des flux de trésorerie ne sont plus de la musique d’avenir. Ce sont des facteurs d’hygiène. Ceux qui utilisent encore des consolidations Excel manuelles perdent un temps précieux de DAF dans des tâches de routine au lieu de se concentrer sur la gestion stratégique.

Étape 2 : exploiter systématiquement les aides. Effectuer le KfW-Digitalisierungs-Check (gratuit), identifier le niveau d’aide approprié et vérifier en parallèle si un Green Bond Framework est envisageable pour l’entreprise. Le délai de préparation pour un Green Bond est de 6 à 12 mois – ceux qui veulent émettre en 2027 doivent commencer maintenant.

Étape 3 : gérer stratégiquement les coûts du cloud. Le passage de CapEx à OpEx n’est pas automatique. Sans discipline FinOps, les coûts du cloud explosent après 12 à 18 mois. Une gestion dédiée des coûts du cloud est rentable dès le premier trimestre. Siemens a montré que les revenus récurrents annuels du cloud et le flux de trésorerie ne sont pas incompatibles, mais seulement avec une gestion rigoureuse.

Étape 4 : formuler une thèse d’investissement. Chaque DAF devrait avoir une thèse d’investissement claire et documentée : pourquoi l’entreprise investit-elle en Allemagne malgré les vents contraires ? Quel est l’horizon de retour ? Quelles métriques définissent le succès ? Thomas chez Siemens a maintenu cette thèse pendant 18 ans. Le résultat : 10,8 milliards d’euros de free cash flow.

L’envers de la médaille : ce qui peut mal tourner

Tous les redémarrages dirigés par des directeurs financiers ne réussissent pas. Les contre-exemples sont réels : des entreprises qui migrent trop tôt et trop massivement vers le cloud et se retrouvent dépendantes des fournisseurs américains – 78 pour cent voient déjà cela comme un problème. Les directeurs financiers qui émettent des green bonds mais ne peuvent pas atteindre les objectifs de durabilité risquent plus qu’une mauvaise image. Et les directeurs financiers qui investissent tellement dans l’automatisation qu’ils détruisent la capacité d’innovation de l’organisation s’optimisent eux-mêmes hors jeu.

À cela s’ajoutent les risques géopolitiques : 50 pour cent des utilisateurs allemands du cloud reconsidèrent leur stratégie en raison de la politique américaine. L’IW Cologne et l’Ifo Institut avertissent que les fonds spéciaux génèrent à peine des investissements supplémentaires. Et les marges dans l’industrie manufacturière n’augmentent pas – seul le secteur des services montre un léger soulagement.

Un redémarrage sans directeur financier n’est pas possible. Mais un directeur financier sans une évaluation réaliste des risques ne produit qu’une version plus coûteuse du statu quo. Les meilleurs directeurs financiers en 2026 seront ceux qui peuvent faire les deux : voir l’opportunité et connaître le prix de l’échec.

Questions fréquentes

En savoir plus

• Comment les DSI allemands financent le redémarrage : 245 milliards et la question de l’allocation des fonds
• La souveraineté numérique comme sujet de direction : GAIA-X et le cloud européen
• Redémarrage de l’Allemagne : 735 milliards, trois PME et la question de savoir si la crise est vraiment si grave

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