Der CFO als Treiber der Transformation: Wie Finanzchefs das deutsche Reboot finanzieren

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Ralf P. Thomas, CFO von Siemens, verkündete im Herbst 2025 einen Rekord-Free-Cashflow von 10,8 Milliarden Euro. Dominik Asam, CFO der SAP, warnte gleichzeitig, dass Unternehmen, die KI nicht schnell genug integrieren, dem Untergang geweiht seien. Zwei CFOs, zwei Botschaften – und beide offenbaren, dass der CFO in Deutschland nicht mehr nur der Hüter der Zahlen ist. Heute ist der CFO der Architekt des Reboots.

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Warum der CFO plötzlich die Transformation leitet

Jahrelang war die Rollenverteilung glasklar: Der CEO gab die Richtung vor, der CTO baute, und der CFO kontrollierte die Zahlen. Diese Ordnung ist in Deutschland 2026 hinfällig. Der Grund? Transformation kostet Geld – und das Geld ist nicht dort, wo es gebraucht wird. Oder genauer: Es steckt an den falschen Stellen fest. Die Debatte über den Standort Deutschland und die Made-for-Germany-Initiative mit 735 Milliarden Euro macht das schmerzhaft deutlich: Das Kapital existiert, aber es fließt nicht dorthin, wo es am dringendsten gebraucht wird.

Im verarbeitenden Gewerbe liegt der Investitionsindex laut der Deloitte CFO Survey Herbst 2025 bei minus 11 Prozent. Maschinenbau- und Automobilunternehmen planen Stellenabbau – über drei Viertel der befragten Firmen erwarten, Personal abzubauen. Gleichzeitig investieren Transport und Logistik mit plus 56 Prozent, Technologie mit plus 33 Prozent. Die Schere geht auseinander. Und der CFO sitzt mittendrin: Er muss entscheiden, woher das Geld für die Zukunft kommt, während das Kerngeschäft schrumpft.

Das ist keine abstrakte Herausforderung. Sie ist existenziell. Laut Deloitte berichten 49 Prozent der deutschen CFOs über steigende Kosten durch verzögerte Transformationen. Wer sich zu langsam bewegt, zahlt doppelt: einmal für den verzögerten Umbau und einmal für den Wettbewerbsnachteil. Die Frage ist nicht mehr, ob sich Unternehmen transformieren, sondern wer die Transformation finanziert und steuert. Und das ist der CFO.

Quellen: Siemens Q4 GJ 2025 Quartalsergebnis, Deloitte CFO Survey Herbst 2025, Deloitte CFO Signals Q4 2025

Der Fall Siemens: Wie ein CFO einen ganzen Konzern umbaute

Siemens-CFO Ralf P. Thomas formulierte einen Satz, den sich jeder Finanzchef an die Wand hängen sollte: „Cashflow-Generierung ist das ultimative Maß für die Unternehmensleistung.“ Was einfach klingt, hat eine radikale Konsequenz. Wenn Cashflow der Maßstab ist, wird jede Investition an ihrer Amortisationsdauer gemessen – und das formt die Portfoliostrategie von Grund auf neu.

Im Geschäftsjahr 2025 setzte Siemens diese Logik in die Praxis um. Die Ergebnisse sprechen für sich: 10,8 Milliarden Euro Free Cashflow (ein Rekord), 11,8 Milliarden Euro Industriegewinn (plus 3 Prozent), Konzernüberschuss von 10,4 Milliarden Euro (plus 16 Prozent) und eine Dividendenerhöhung auf 5,35 Euro je Aktie.

Hinter diesen Zahlen steht eine strategische Wette, die vor knapp zwei Jahrzehnten begann. Seit 2007 hat Siemens nach eigenen Angaben mehr als 9 Milliarden Euro in digitale Akquisitionen gesteckt. Die jährlich wiederkehrenden Cloud-Erlöse (ARR) liegen mittlerweile bei fast 50 Prozent – ein Ziel, das ursprünglich für Jahresende 2025 anvisiert war und deutlich früher als geplant erreicht wurde. Über 1.200 digitale Angebote laufen jetzt auf dem Siemens Xcelerator Marketplace.

Die Erkenntnis für andere CFOs: Der Wandel von einer CapEx-lastigen Industrielogik hin zu cloudbasierten wiederkehrenden Erlösen ist möglich. Er erfordert aber Ausdauer und einen Finanzchef, der nicht nur Quartalszahlen, sondern jahrzehntelange Wertschöpfung optimiert. Um zu sehen, wie das auf die Prioritäten der CIOs durchschlägt, muss man genauer hinsehen: CFO und CIO müssen dieselbe Investitionsthese vertreten.

SAP: Wenn der CFO Disruption einfordert

Dominik Asam, CFO der SAP, spricht eine andere Sprache als sein Siemens-Kollege. Gegenüber dem Magazin Fortune sagte er vergangenen Herbst unmissverständlich: Für die SAP – und jedes andere Softwareunternehmen – sei KI ein massiver Katalysator, der „wunderbar“ oder „eine Katastrophe“ sein könne.

Das ist bemerkenswert, weil CFOs traditionell die Stimme der Vorsicht sind. Asam kehrt das um: Er fordert keine Kostenkontrolle, sondern Tempo. Wer es richtig macht und schneller ist als die Konkurrenz, erzielt enorme Vorteile. Wer zurückfällt, verliert sicher. „Wir arbeiten Tag und Nacht“, sagte er, „um nicht den Anschluss zu verlieren.“

Die Zahlen geben ihm recht. Der SAP-Cloud-Umsatz stieg im zweiten Quartal 2025 um 24 Prozent, die Cloud-ERP-Suite legte im dritten Quartal um 26 Prozent auf 4,59 Milliarden Euro zu. Der Cloud-Backlog erreichte zum Jahresende 2025 mit 77 Milliarden Euro einen Rekordstand – plus 30 Prozent währungsbereinigt (wie berichtet: plus 22 Prozent). Das ist keine finanzielle Feinjustierung. Es ist eine Geschäftsmodell-Wende, die der CFO vorantreibt, weil er die Zahlen besser versteht als jeder andere im Vorstand.

Drei Hebel für den Reboot der deutschen Wirtschaft

Deutsche CFOs haben 2026 drei zentrale Hebel, um Transformation zu finanzieren – und keiner wirkt allein. Die eigentliche Kunst liegt darin, sie zu kombinieren.

1. Die CapEx-zu-OpEx-Verschiebung über die Cloud

Laut dem Bitkom-Cloud-Report 2025 nutzen mittlerweile 90 Prozent der deutschen Unternehmen Cloud-Anwendungen. 47 Prozent aller IT-Anwendungen laufen aus der Cloud – im Vorjahr waren es noch 38 Prozent. 62 Prozent der Unternehmen sagen: Ohne die Cloud würden sie stillstehen. Das ist keine Strategie mehr, sondern Abhängigkeit.

Für CFOs verändert diese Verschiebung die Bilanzstruktur grundlegend. Statt großer Vorab-Investitionen in Server und Rechenzentren (CapEx) fließen die Mittel als laufende Betriebsausgaben (OpEx). Das verbessert den Free Cashflow kurzfristig und macht Investitionen besser planbar. Die Kehrseite: Laufende Kosten steigen dauerhaft. Und 78 Prozent der Unternehmen sehen Deutschland als zu abhängig von US-Cloud-Anbietern. Die Debatte über digitale Souveränität und europäische Cloud-Alternativen gewinnt daher an Bedeutung für jeden CFO, der langfristige Lieferantenrisiken in sein Modell einberechnen muss.

2. Öffentliche Förderung: KfW und Sondervermögen

Seit Juli 2025 bietet die KfW ein dreistufiges Förderprogramm für die Digitalisierung. Die Basisstufe ermöglicht Darlehen bis zu 7,5 Millionen Euro für Standard-Digitalisierungsprojekte. Die Stufe LevelUp reicht bis zu 25 Millionen Euro mit einem 3-Prozent-Zuschuss auf die Darlehenssumme (Obergrenze 200.000 Euro). Für komplexe KI-Projekte bietet die Stufe HighEnd einen 5-Prozent-Zuschuss. Zielgruppe: Unternehmen mit einem Jahresumsatz bis zu 500 Millionen Euro. Für den Mittelstand in der Basisstufe ist der verpflichtende KfW-Digitalisierungs-Check vorgeschrieben – eine kostenlose Bewertung der digitalen Reife, die den aktuellen Stand dokumentiert und Handlungsfelder aufzeigt.

Das Sondervermögen Infrastruktur in Höhe von 500 Milliarden Euro ist seit Oktober 2025 verfügbar. Für CFOs ist es jedoch nur indirekt relevant: 300 Milliarden Euro fließen in Bundesinvestitionen, 100 Milliarden Euro in den Klima- und Transformationsfonds und 100 Milliarden Euro an Länder und Kommunen. Unternehmen profitieren über induzierte Nachfrage – Breitbandausbau, Verwaltungsdigitalisierung und Verkehrsinfrastruktur generieren Auftragsvolumina für B2B-Anbieter. Aber: Das sind keine Subventionen, sondern Aufträge. CFOs müssen sich so positionieren, dass sie Ausschreibungen gewinnen.

Die Realität bremst den Fortschritt: Bis Ende 2025 waren erst 24 Milliarden Euro ausgezahlt – 4,8 Prozent der Gesamtsumme. Das Institut der deutschen Wirtschaft (IW Köln) kritisiert, dass 86 Prozent der Mittel zweckentfremdet wurden. Das Ifo-Institut sieht sogar 95 Prozent der neuen Schulden nicht für zusätzliche Investitionen verwendet. CFOs sollten daher nicht auf einen großen staatlichen Schub warten, sondern eigene Finanzierungswege aufbauen.

3. Green Bonds: Nachhaltigkeit als Zugang zu Kapital

Green Bonds werden zu einem zentralen Finanzierungsinstrument für deutsche Unternehmen. Der Bund emittierte 2024 grüne Anleihen im Wert von 17,5 Milliarden Euro und 2025 im Wert von 14,5 Milliarden Euro, für 2026 sind weitere 16 bis 19 Milliarden Euro geplant. Bis Ende 2025 umfasste die Green-Bund-Kurve acht verschiedene Wertpapiere mit Laufzeiten zwischen 2027 und 2053. Das schafft einen Benchmark-Markt, an dem sich Emittenten aus der Wirtschaft orientieren können.

Siemens Energy zeigte 2023, wie es geht: Eine Green Bond über 1,5 Milliarden Euro in zwei Tranchen (jeweils 750 Millionen Euro, 3- und 6-Jahres-Laufzeiten, Kupons von 4,0 und 4,25 Prozent) war mehr als dreifach überzeichnet. Das Orderbuch erreichte 5,5 Milliarden Euro. Die Botschaft an andere CFOs: Nachhaltige Finanzierungsinstrumente ziehen Investoren an – vorausgesetzt, der Rahmen stimmt und die Governance ist transparent.

Warum deutsche CFOs ihren Ansatz gegenüber US-Kollegen neu denken müssen

In den USA liegt der CFO Confidence Score laut Deloitte bei 6,6 – der höchste Wert seit Ende 2021. 63 Prozent berichten von gestiegetem M&A-Interesse. Die Stimmung ist offensiv. In Deutschland ist das Gegenteil der Fall: Mehr als die Hälfte der CFOs betrachtet den Standort als weniger attraktiv als noch vor zwei Jahren. Die Inflationserwartungen liegen für die kommenden zwölf Monate im Durchschnitt bei 2,5 Prozent – moderat, aber kein Gamechanger.

Das liegt nicht an fehlendem Können, sondern an strukturellen Unterschieden. Deutsche CFOs stehen vor einer dreifachen Belastung: Regulierungsdichte (CSRD, NIS2, AI Act), Energiekosten und Fachkräftemangel. 42 Prozent berichten über sinkendes Mitarbeiterengagement, 39 Prozent über Widerstand gegen digitale Technologien. Im Konsumgütersektor leisten 69 Prozent der Belegschaft aktiv Widerstand gegen die Digitalisierung.

Viele CFOs reagieren richtig, aber unzureichend: Zwei Drittel planen, Wissensarbeitsprozesse zu automatisieren. Das senkt Kosten und reduziert die Abhängigkeit von schwer besetzbaren Rollen. Doch es löst nicht das Kernproblem: Ohne Investitionen in neue Geschäftsfelder bleibt Automatisierung ein Effizienzprogramm, kein Transformationshebel. Das erklärt, warum Mittelständler zunehmend eigene Wege gehen – oft abseits der Strategien von Konzern-CFOs.

50 Prozent Cloud, 87 Prozent KI: Wie sich die Finanzfunktion selbst transformiert

Die Transformation gilt nicht nur den Unternehmen, die CFOs beaufsichtigen – sie gilt auch der CFO-Funktion selbst. 50 Prozent der nordamerikanischen Finanzchefs nennen die digitale Transformation der eigenen Finanzabteilung als Top-Priorität für 2026. 87 Prozent erwarten, dass KI bis 2026 extrem oder sehr wichtig für die Finanzfunktion wird. Nur 2 Prozent halten KI für unwichtig.

54 Prozent planen, KI-Agenten in Finanzprozesse zu integrieren. Das verändert die Rolle des CFO grundlegend: vom Verwalter historischer Daten zum Architekten zukünftiger Szenarien. Wenn KI Buchhaltung, Reporting und Cashflow-Prognosen übernimmt, gewinnt der CFO Freiraum für strategische Entscheidungen – Portfolioallokation, M&A-Bewertungen und Kapitalstrukturoptimierung.

Die Frage ist, ob deutsche CFOs diese Chance ergreifen oder im Regulierungslabyrinth untergehen. Asam von der SAP sagt es unmissverständlich: Tag und Nacht arbeiten, um nicht den Anschluss zu verlieren. Das gilt nicht nur für Softwareunternehmen. Es gilt für jeden CFO, der den Reboot nicht nur verwalten, sondern gestalten will.

Was CFOs jetzt tun sollten: Vier konkrete Schritte

Schritt 1: Erst die eigene Finanzfunktion transformieren. Wer andere transformieren will, muss bei sich selbst anfangen. KI-gestützte Prognosen, automatisiertes Reporting und Echtzeit-Cashflow-Monitoring sind keine Zukunftsmusik mehr. Sie sind Hygienefaktoren. Wer noch immer manuelle Excel-Konsolidierungen macht, verschwendet wertvolle CFO-Zeit an Routine statt an strategische Steuerung.

Schritt 2: Die Förderlandschaft systematisch erschließen. Den KfW-Digitalisierungs-Check beantragen (kostenlos), die richtige Förderstufe identifizieren und parallel prüfen, ob ein Green-Bond-Framework zum Unternehmen passt. Die Vorlaufzeit für eine Green Bond beträgt 6 bis 12 Monate – wer 2027 emittieren will, muss jetzt starten.

Schritt 3: Cloud-Kosten strategisch steuern. Die CapEx-zu-OpEx-Verschiebung passiert nicht von allein. Ohne FinOps-Disziplin explodieren Cloud-Kosten nach 12 bis 18 Monaten. Dediziertes Cloud-Kostenmanagement zahlt sich schon im ersten Quartal aus. Siemens hat gezeigt, dass Cloud-ARR und Cashflow sich nicht ausschließen – aber nur mit rigoroser Governance.

Schritt 4: Eine Investitionsthese definieren. Jeder CFO sollte eine klare, dokumentierte Investitionsthese haben: Warum trotz Gegenwind in Deutschland investieren? Wie ist der Renditehorizont? Welche Kennzahlen definieren Erfolg? Thomas bei Siemens hat diese These 18 Jahre lang aufrechterhalten. Ergebnis: 10,8 Milliarden Euro Free Cashflow.

Die Kehrseite: Was schiefgehen kann

Nicht jeder von einem CFO geführte Reboot gelingt. Die Gegenbeispiele sind real: Unternehmen, die zu früh und zu aggressiv in die Cloud migrieren und dann von US-Anbietern abhängig werden – 78 Prozent sehen das bereits als Problem. CFOs, die Green Bonds auflegen, aber die Nachhaltigkeitsziele verfehlen, riskieren mehr als schlechte PR. Und Finanzchefs, die so stark in Automatisierung investieren, dass sie die Innovationsfähigkeit ihrer Organisation lahmlegen, optimieren sich selbst in die Bedeutungslosigkeit.

Geopolitische Risiken sind groß: 50 Prozent der deutschen Cloud-Nutzer überdenken ihre Strategien als Reaktion auf die US-Politik. Das IW Köln und das Ifo-Institut warnen, dass das Sondervermögen kaum zusätzliche Investitionen generiert. Die Margen im verarbeitenden Gewerbe steigen nicht – nur der Dienstleistungssektor sieht eine leichte Entlastung.

Ein Reboot ohne CFO findet nicht statt. Aber ein CFO ohne realistisches Risikoverständnis liefert nur eine teurere Version des Status quo. Die besten CFOs des Jahres 2026 werden die sein, die beides können: die Chance erkennen und den Preis des Scheiterns kennen.

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